-- імовірність безвідказної роботи

Тривалість передачі інформації.

-- Тривалість сигналу

-- Час процесу передачі інформації

де -- час переносу інформації

Процес сприйняття (передачі) інформації

Розглянемо як проходження через три фільтра:

1 Фізичний фільтр;

2 Соматичний фільтр;

3 Прагматичний фільтр;

4 Використана інформація;

а Статистична інформація;

б Семантична інформація;

в Прагматична інформація.

3.3 Зібрання і наради як форма обміну управлінською інформацією

Наради і збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах весь персонал організації або його представники); довкола проблем ( що обговорюються на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); метою (наради мають оперативний характер і покликані внести корективи в діяльність підприємства; на зборах передусім підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє і, звичайно, ефективність подібного роду заходів невелика: як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вигляд комунікацій, на здійснення якого тратилося б стільки часу і коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад, тому існує в чималій мірі справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не треба провести. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж доцільно.

Зокрема, збори і нарада скликаються в тих випадках, коли треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці; коли треба добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій; проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух. Але навіть і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.

Підготовка зборів і нарад починається з розробки порядку денного, яка узгоджується з всіма учасниками, а потім уточнюється і коректується і в остаточному варіанті лунає їм перед початком заходу.

Коло учасників наради повинне бути максимально вузьким; запрошуються тільки ті люди, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов'язані з рішеннями, що приймаються, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, що мають досвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.

Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато, краще запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не дати очікуваних результатів.

Нарада повинно починатися в точно призначений термін, що визначається часом, зручним більшості учасників (а не тільки керівництву!). Звичайно мова йде про другу половину дня, що зумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місць після бурхливих дебатів, і їх краще відразу ж відпустити додому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадкове. Психологи зазначили, що вже через 30 - 40 хвилин у людей спостерігаються ознаки ослаблення уваги; через 70 - 80 з'являється фізична втома; через 80 - 90 розвивається негативна активність розмови, заняття сторонніми справами; через 2 часи безперервної роботи її учасники готові піти на все, щоб швидше розійтися по будинках. Зрозуміло, що тут вже не до конструктивної плідної роботи.

При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту: захід починається в точно призначений термін без очікування що запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинне бути закінчене в передбачений час.

Зрозуміло, виробничі “оперативки”, де відбувається “накачка” підлеглих, заслухання їх коротких повідомленні і інформування про прийняті “вгорі” рішення не вимагає такого жорсткого дотримання перерахованих вище умов, однак і тут необхідно берегти час і сили учасників.

Успіх будь-якої наради або зборів багато в чому залежить від вмілості його керівника. Останній, якщо мова не йде про “оперативку”, зовсім не обов'язково повинен бути “босом”, але неодмінно користуватися авторитетом і повагою що зібралися і особисто знати достоїнства і нестачі більшості присутніх.

Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану і включення в активну роботу. Цього він досягає, створивши доброзичливу обстановку і налагодивши неформальні відносини, що дозволяє надалі забезпечити вільний обмін інформацією, повністю використати досвід, знання і компетенцію людей.

Комфортна обстановка багато в чому зумовлюється тим, що присутнім надається можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору і ідеї, спокійно готуватися до виступів і відповідей на поставлені питання, безперешкодно міняти свою точку зору в зв'язку з появою додаткової інформації. Одночасно кладуться край пустопорожні дебати, голе критиканство, монополізація часу наради для затвердження права на істину, ведеться боротьба з однодумністю, бо при ньому нарада виявиться некорисним.

Іншим обов'язком керівника є розв'язання організаційних проблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку і дисципліни серед присутніх (недопущення ходіння, розмов і , ведення протоколу).

Нарешті, третій обов'язок складається в активізації аудиторії і організації дискусії. Для цього йому необхідно уважно слухати виступаючих, спостерігати за ними, фіксувати розвиток обговорення, його вузлові моменти, помічати і підтримувати нові ідеї, управляти конфліктами, знаходячи свій “ключ” до кожного з тих, що зібралися. Так, сперечальників і всезнайок потрібно віддавати “на розтерзання” аудиторії, не дозволяти займатися критиканством негативістам, нагадувати про регламент балакучим, зміцнювати упевненість соромливих, адресувати присутнім питання цікавих, торсати “сонь”, блокувати спроби великих “шишок” нав'язати що зібрався свою думку, застосовуючи так звану тактику “так, але...”, тобто, погоджуючись, одночасно робити такі обмовки, при яких ця думка втрачає значення.

На думку психологів, успіх публічної дискусії багато в чому визначається застосуванням ряду специфічних прийомів, зокрема, присутністю так званого “адвоката диявола”, що спеціально захищає явно не правову справу.

Підсумки наради оцінюються кількістю і якістю вироблених на йому управлінських рішень, і якщо таких не пішло, то воно виявляється некорисним. Саме в ці рішення перетворюються “заготівлі”, зроблені перед початком заходу різного роду довідки, діаграми, графіки.

Останнім часом в західних фірмах набули поширення так звані “проблемні наради” де відбувається спільний пошук розв'язання тих або інших важливих проблем в діалозі між рядовими співробітниками і керівництвом. Звичайно такі наради проходять в три етапи.

На першому етапі співробітники (як правило одного рівня) зустрічаються з вищими керівниками і висловлюють їм всі “наболілі” проблеми, що нагромадилися за минулий рік. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона знижує ефективність подібних заходів. Обгрунтованість отриманих відомостей і скарг перевіряється на місці.

На другому керівники, базуючись на отриманій інформації, шукають можливі шляхи вирішення поставлених проблем.

На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розроблені на попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються і приймаються найбільш відповідний відповідно до якого все і зобов'язані діяти [ 2 ].

Висновок

Ефективне становлення ринкових відносин в Україні багато в чому визначається формуванням сучасних управлінських відносин, підвищенням керованості економіки. Саме менеджмент, управління забезпечує зв'язаність, інтеграцію економічних процесів в організації.

Менеджмент - найважливіше поняття в ринковій економіці. Його вивчають економісти, підприємці, фінансисти, банкіри і всі, хто стосується бізнесу.

“Управляти” - означає вести підприємство до його мети, витягуючи максимум можливості з існуючих ресурсів. Фахівцям нового часу необхідні глибокі знання по менеджменту, а для цього треба чітко представляти суть і поняття менеджменту.

Базуючись на наведеному матеріалі можна зробити висновок, що рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і є складовою частиною будь-якої функції менеджменту.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом.

На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності і ризику чи невизначеності.

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

Ухвалення рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Прийняття рішень є самою важливою справою в роботі менеджера. Тому учитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих у нього людей.

Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, і ухвалення невірного рішення може мати самі жалюгідні наслідки.

Список використаних джерел

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: “Світ”,1995.

2. Бебик В. M.Б35 Інформаційно-комунікаційний менеджмент у глобальному суспільстві: психологія, технології, техніка паблік рилейшнз: Моногр. -- К.: МАУП, 2005.

3. Завадський Й.С. Менеджмент: Management: Підручник для вузів. Т. 1. - Вид. 2-е. - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.

4. Кондрашова С.С. Учбовий посібник “Информаційні технології в управлінні”, К.: МАУП. 1998 р.

5. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент. - К., 2002.

6. Стадник В.В. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003.

7. Твердохліб М.Г. Системна обробка облікової інформації на персональних ЕОМ. Навчальний посібник. - К.

8. Тимошенко И.И. Соснин А.С. Менеджмент организации : Учебное пособиедля менеджера. - К.: Изд-во Европейского университета финансов, информационных систем менеджмента и бизнеса, 1999

9. Шегда. А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: “Знання”, 2002.

10. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом; учебно-методическое пособие; Киев 2003.

Размещено на Allbest.ru