Совершенствование кадровой политики и программа ее реализации на примере ЗАО "Завод Тамбовполимермаш"

10. В случае, если на предприятии в прогнозируемом периоде возникнет дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то мы предлагаем в процессе внедрения нововведений решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

11. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) должна разрабатываться стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Также в качестве методических рекомендаций мы предлагаем следующую политику развития персонала ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» на 2010-2011 гг.

Важное место в системе развития и мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей (в том числе при переводе на другую должность), создания кадрового резерва и замещения должностей.

Мощным инструментом управления персоналом служит планирование карьеры, необходимое не только для мотивации молодых специалистов, но и для решения задачи обеспечения производства персоналом высокой квалификации.

Персонал фирмы в 2010 г.

В соответствии со стратегией развития предприятия, ориентированного на максимальное удовлетворение запросов потребителей, ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» должен располагать высокообразованным, высокопрофессиональным, творческим, динамичным, предприимчивым, восприимчивым к новому, сплоченным, разделяющим цели фирмы, поддерживающим ее ценности, социально ответственным персоналом.

Цель корпоративной стратегии - сформировать коллектив, способный создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества.

Средствами реализации корпоративной стратегии служат:

- регулярное обновление персонала;

- ориентация на квалифицированные кадры;

- признание в качестве приоритетных ценностей высшего специального технического и экономического образования, профессионализма и приверженности предприятию при оценке результатов труда и продвижения по службе;

- альтернативность при подборе персонала;

- приоритетное предоставление рабочих мест членам семей сотрудников (при равных профессиональных качествах);

- целевой набор персонала, его обучение и адаптация к условиям предприятия;

- создание и методологическое и материальное обеспечение учебного центра для обучения, переподготовки, стажировки молодых специалистов и развития инженерно-технической школы;

- постоянное совершенствование системы мотивации персонала;

- ротация кадров;

- совершенствование системы информационного обеспечения персонала.

Основные принципы управления персоналом

Политика ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в области персонала основывается на следующих принципах:

- создание условий для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры каждого сотрудника;

- продвижение по службе наиболее способных сотрудников;

- поддержка инициативных и поощрение (моральное и материальное) продуктивных сотрудников.

Планирование кадрового состава

Потребность в кадрах определяется в соответствии с плановым штатным составом. Руководитель подразделения обосновывает потребность в дополнительном персонале и представляет заявку в службу управления персоналом и стратегического развития в установленном порядке.

Набор персонала

Общие требования к процедуре набора персонала:

- эффективность временных и финансовых затрат;

- гарантия сохранения престижа предприятия;

- изучение альтернатив при приеме;

- приоритет членам семей сотрудников ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» .

Проверка соответствия требованиям, предъявляемым к работникам, производится на основе тестирования. По результатам тестирования составляется резюме (психологический портрет) с указанием способов индивидуальной мотивации.

Обучение и повышение квалификации персонала

Потребность в обучении персонала - предметы, качество, сроки - определяет руководитель структурного подразделения, подающий заявку в службу управления персоналом. Будучи заказчиком, руководитель может вносить предложения по методике обучения и преподавательскому составу.

Принципы повышения по службе. Формирование кадрового резерва

Основаниями для продвижения по службе служат:

- профильное высшее образование;

- результативность в работе;

- аттестат/сертификат (включая внутренний), подтверждающий повышение квалификации;

- приверженность организации, компетентность в организационных вопросах;

- опыт работы на различных должностях;

- способность быть экспертом.

Продвижение по службе производится по представлению руководителя подразделения. Кандидатуры рассматриваются на специально созданной комиссии.

Мотивация персонала

За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, отвечают руководители, которые должны быть не только организаторами производственного процесса, но и проводниками политики предприятия в области персонала.

Особое внимание руководители обязаны уделять мотивации инновационной деятельности.

Информирование персонала

Информирование персонала является частью общей политики предприятия в отношении персонала.

Информация позволяет сотрудникам получить представление о положении дел на предприятии, его достижениях и проблемах.

Принципы информирования персонала:

- актуальность (нужная информация в нужном месте в нужное время);

- достоверность;

- взвешенность;

- ответственность.

Информирование персонала является областью ответственности руководителя, а также службы управления персоналом.

Культура и идеология предприятия

Корпоративная культура и идеология предприятия являются фундаментальными компонентами его жизнедеятельности. Идеология обеспечивает обоснование целей, принципов, методов, охватывающих весь спектр деятельности предприятия. Корпоративная культура создает общий каркас, обеспечивает его прочность и жизнеспособность. Она выстраивается на основе концепции предприятия, его философии.

Идеология предприятия является областью ответственности генерального директора и его заместителей.

В настоящее время довольно высока доля тех предприятий, кто в настоящий момент находится в кризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» также затронул кризис. Часть договоров с партнерами по бизнесу было аннулировано. В связи с этим возникла ситуация сокращения рабочих мест. В течение 2008 года было сокращено 5 человек (водителей). Объем оказанных услуг и производительность труда с большими усилиями удалось удержать в рамках 2007 года, и даже несколько повысить.

Когда кризис налицо, неизбежно трансформируется и кадровая политика. Из-за ограниченности финансовых средств свертываются социальные программы, сокращается численность персонала, возрастает психологическая напряженность в коллективе. Основной задачей менеджмента становится выживание (с наименьшим ущербом кадровому потенциалу предприятия, в том числе и за счет максимально возможной социальной защиты работников). Вместе с тем антикризисная политика призвана не столько сохранить неизменным персональный состав, сколько обеспечить оптимальный баланс между кадровыми и новыми работниками, отвечающими потребностям предприятия.

Выбор моделей антикризисной кадровой политики достаточно широк:

пассивная политика означает, что на предприятии отсутствует предкризисная программа действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных явлений;

реактивная - руководство контролирует симптомы ухудшения положения предприятия и принимает меры по локализации кризиса;

превентивная - реализаций основанных на прогнозах развития ситуации упреждающих мер;

активная - менеджмент предприятия располагает возможностями для качественной диагностики кризисного явления, а также необходимыми средствами для его локализации;

авантюристическая - руководство компании не может диагностировать ситуацию и составить обоснованный прогноз ее развития, тем не менее в условиях острого дефицита средств стремится влиять на нее доступными методами.

В ситуации кризиса кадровая политика предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование команды менеджеров, способных реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение кадрового ядра; подготовку персонала к работе в экстремальных условиях; снижению социально-психологической напряженности в коллективе.

Одним из обязательных условий эффективной работы антикризисной команды является ее профессиональный уровень. Менеджеры должны легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутри организации, без боязни брать на себя дополнительные функции, права и полномочия, уметь мобилизовывать сотрудников на выполнение несвойственных им прежде задач, вести разъяснительную работу.

Наличие хорошо подготовленной опытной команды позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий, обсуждать и согласовывать тактику поведения.

Командный подход исключительно важен, когда предприятию необходимо выработать стратегию и тактику антикризисного управления в условиях высокой неопределенности среды. Тем не менее, в некоторых случаях создавать антикризисную команду не представляется целесообразным: например, когда можно ожидать, что она выработает решение, устраивающее коллектив, но не способствующее оздоровлению компании, или же когда требуется очень быстро отреагировать на ситуацию.

Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное сокращение численности работников. Зачастую оно не поддается регулированию со стороны менеджмента предприятия, поэтому уже в предкризисный период высшее руководство должно оценить тенденции кадровой динамики, спрогнозировать развитие событии и разработать профилактические мероприятия.

Анализ кадровых процессов на кризисном предприятии может различаться в зависимости от сферы деятельности компании. К примеру, в промышленности весьма важными для изучения показателями являются; численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.). Причем приоритеты в оцениваемых параметрах выстраиваются в зависимости от отраслевой ориентации предприятия и направления его развития, а также - от основных причин, вызвавших кризис.

Необходимо, чтобы универсальная система оценки дополнительно включала несколько подсистем в расчете на разные категории работников (это поможет более четко определить степень полезности любого специалиста в каждом конкретном случае). Например, если в обычных условиях основными критериями оценки персонала являются образование, профессиональная подготовка, производственный опыт, возраст, то в экстремальных наиболее значимыми становятся другие критерии (целеустремленность, организаторские способности и т.д.).

Считается, что важнейшим фактором, влияющим на мотивацию персонала, является материальное стимулирование. Но иногда это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение.

Предприятию, находящемуся в кризисе, очень сложно (из-за финансовых ограничений) сохранить сотрудников, обладающих высокой квалификацией и большим опытом, которые могут без труда найти работу в другой организации. Тем не менее, существует ряд нематериальных стимулов, способных побудить работников отказаться от более выгодных предложений и сплотиться вокруг своего предприятия. К ним можно отнести:

- формирование у сотрудников чувства социальной справедливости посредством построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель), максимально возможного привлечения сотрудников к управлению, гласности в системе поощрений и взысканий, разработки и продвижения объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоления субъективизма при принятии решений, непременной реакции на успехи и неудачи работников;

- внимательное отношение к проблемам сотрудников, формирование у них чувства защищенности, что достигается доступностью руководства, посильным разрешением проблем персонала и т.д.;

- интеграцию сотрудников в коллектив (культивирование корпоративных традиций, организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для новичков, информированием достижениях подразделения и организации, пропаганда социальной значимости компании и т.д.);

- профессиональный отбор сотрудников с учетом их потенциальной лояльности, а также - психокоррекцию личных качеств работников

Можно предположить тот факт, что для российских кризисных предприятий более предпочтительным является японский стиль обеспечения кадровой стабильности, который строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, не индивида, а группы, что способствует утверждению духа товарищества, семьи, воплощению философии судьбы. Такой подход, не противореча демократическим основам, усиливает взаимную ответственность физических и юридических лиц, способствует консолидации общества.

Заключение

Анализ действующей организационной структуры управления ЗАО « Завод Тамбовполимермаш» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Необходимо отметить, что реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Таким образом, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним.

Список используемых источников

1.Гражданский кодекс РФ. Часть первая. Часть вторая. - М.: ИНФРА-М, 1996.

2.Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Утв. Постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 года № 552 (в ред. от 05.09.98 № 1048).

3.Бухгалтерская отчетность организаций ПБУ 4/96: Положение по бухгалтерскому учету. Утверждено приказом Минфина России от 8 февраля 1996 года № 10.

4.Инструкция о порядке заполнения форм годовой бухгалтерской отчетности: Приложение 2 к Приказу Минфина России от 12 ноября 1996 г. № 97 (в ред. приказа Минфина России от 03.02.97 № 8 и от 21.11.97. № 81н).

5.Инструкция по заполнению унифицированных форм Федерального государственного статистического наблюдения № П-1 “Сведения о производстве и отгрузке товаров и услуг”, № П-2 “Сведения об инвестициях”, № П-3 “Сведения о финансовом состоянии организации”. № П-4 “Сведения о численности, заработной плате и движении работников”. Утверждена Постановлением Госкомитета России от 17 ноября 1997 года № 76.

6.Инструкция по заполнению формы Федерального государственного статистического наблюдения № 5-з “Сведения о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Утв. Постановлением Госкомстата России от 21 марта 1998 года № 32.

7.Методические рекомендации по реформе предприятий и организаций: приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 года № 118.

8.Методические рекомендации по составлению и представлению сводной бухгалтерской отчетности. Утв. Приказом Минфина России от 30 декабря 1996 года № 112 // Финансовая Россия. - 1997. - № 14, апрель.

9.Об утверждении формы Федерального государственного статистического наблюдения за затратами на производство и реализацию продукции (работ, услуг): Постановление Госкомстата России от 2 февраля 1998 года № 8.

10.Об утверждении формы федерального государственного статистического наблюдения за наличием и движением основных фондов (средств) и других нефинансовых активов: Постановление Госкомстата России от 8 января 1998 года № 1.

11. О годовой бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 12 ноября 1996 года № 97.

12.О квартальной бухгалтерской отчетности организаций: Приказ Минфина России от 3 февраля 1997 года № 8.

13.О формировании годовой бухгалтерской отчетности: Приказ Минфина России от 21 ноября 1997 года № 81н.

14.Перечень форм квартальной бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности // Нормативные акты для бухгалтера. - 1998. - № 12.

15.Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ: Утв. Приказом Минфина России от 29 июля 1998 года № 34н.

16.Учет материально-производственных запасов (ПБУ 5/98): Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Минфина России от 15 июня 1998 года № 25н.

17.Учет основных средств (ПБУ 6/97): Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Минфина России от 3 сентября 1997 года № 65н.

18.Учетная политика организации (ПБУ 1/98): Положение по бухгалтерскому учету. Утв. Приказом Минфина России от 9 декабря 1998 года № 60н.

19.Артеменко В.Г., Белендер М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: Изд-во “ДИС”, НГАЭиУ, 1997.

20.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416 с.

21.Балабанов Т.И. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 112 с.

22.Белов В.С., Селезнева Н.Н., Скобелева И.П. Управление прибылью: проблемы выбора. Принятие финансовых решений. - Спб.: Изд. - типографский центр “Приоритет”, 1996.

23.Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика, интерпретация: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1996.

24. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. /Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 1997.

25.Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Изд-во "ДИС", 1998. - 208 с.

26. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Изд-во "Бухгалтерский учет", 1998. - 320 с.

27. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 448 с.

28.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. - 192 с.

29.Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: "ПРИОР", 1997. - 158 с.

30. Хабарова Л.П. Учетная политика коммерческих фирм в 1998 году. - М.: ЗАО "Бухгалтерский бюллетень", 1998. - 112

Приложение

Размещено на Allbest.ru