Характерные черты японского менеджмента на примере компании "Тоёта"

В Японии американские методы управления первыми внедрялись в производство средств дальней связи для улучшения качества этой связи.

В 1950-х годах американский специалист в области управления Э. Деминг посетил Японию, где дал несколько семинаров. Его визит до сих пор считается поворотным пунктом в становлении японской модели управления качеством. Деминг утверждал, что необходимо применять статистические методы контроля качества на всех этапах производства по алгоритму PDCA: план (plan), реализация (do), проверка (check), исправление (action), что позже было названо как “цикл Деминга”.

Спустя несколько лет дело Деминга продолжил Д. Джуран. Он дополнил идеи Деминга, высказав мысль о том, что качество должно быть заботой не столько рабочих, сколько руководителей высшего звена и всей управленческой пирамиды компании.

В тоже время нельзя сказать, что проблемой качества были заинтересованы лишь промышленные предприятия, что государство совсем не интересовалось проблемой качества. Хотя в государственном масштабе стандартизация в Японии не существовала, национальные стандарты начали вводиться ещё с 1921 года.

В связи с этим были созданы соответствующие государственные органы координации и контроля качества. Эти органы были ответственны за обеспечение контроля качества и повышение качества японских промышленных товаров.

В 1945 году была создана Всеяпонская ассоциация стандартов, целью которой было изучение и распределение методов стандартизации и контроля качества.

В 1949 годы был принят закон о промышленных стандартах на основе американских военных стандартов. В том же году был создан Государственный комитет промышленных стандартов, в обязанности которого входили разработка и пересмотр стандартов. Одновременно в действие была введена система аттестации изделий и присвоение знака качества.

Помимо этого, в 1949-1973 гг. государством были разработаны три долгосрочных плана развития стандартизации и контроля качества. Кроме того, был создан ряд организаций по распространению методов контроля качества: Японский союз ученых и инженеров и Японская ассоциация стандартов. Более того, вузы страны начали выпускать специалистов в области обеспечения качества.

В итоге в Японии была создана новая система управления контролем качества, которая внешне была схожа с американской, но в тоже время имела ряд принципиальных различий. Прежде всего, это выражалось в отношении к работнику, то есть работник уже не рассматривался как объект, которым нужно управлять, чтобы произвести товар высокого качества, а субъект, который это качество создает, поскольку смысл управления качеством по-японски - это максимально возможное удовлетворение запросов потребителей. Ведь “Японские промышленные стандарты или международные стандарты, принимаемые Международной организацией по стандартизации или Международной электротехнической комиссией, небезупречны. Они содержат много недостатков. Потребитель может быть не удовлетворен продукцией, соответствующей японским промышленным стандартам. … требования потребителей год от года меняются. И в целом, не смотря на то, что промышленные стандарты актуализируются, они все равно не успевают за требованиями потребителей”. Управление качеством: программа, учебный план и практикум для студентов экономического факультета, обучающихся по специальности: 06110 «Менеджмент организации»/ Под. Ред. В.А. бубнов и М.Л. Левицкого. - М.: МГПУ, 2006. -30с., стр. 9.

В настоящее время система контроля качеством в Японии состоит из пяти элементов, который широко используются в компании «Тоёта» :

1. Статистический анализ качества. Японцы считают, что статистические методы помогают осуществлять связь между теми факторами, которые оказывают влияние на процесс производства изделия и его конечное качество. При этом важно, чтобы статистические методы применялись на всех участках производства, вводились последовательно и комплексно. Это позволяет отрегулировать технологический процесс, что сводит производственные дефекты к минимуму. Кроме того, часто проведение статистического анализа качества требуется от поставщиков и посредников фирмы.

2. Тотальный контроль в масштабе всей фирмы. Этот принцип сводится к тому, что в системе контроля участвуют все сотрудники предприятия, включая руководителей компании, при этом ответственность распространяется на всех, поскольку происходит поголовное вовлечение работников в систему контроля качества. Таким образом, система немыслима без целенаправленного обучения персонала.

3. Массовое обучение персонала контролю качества. При этом обучение контролю качества происходит тремя путями:

Тренировка в группах;

Обучение в центрах фирмы;

Образование и подготовка на уровне общественных национальных мероприятий.

Первоначально обучением персонала занимались начальники цехов и, как правило, инициатива исходила от менеджеров. Однако со временем рабочие проявляли все большую заинтересованность в обучении и постепенно члены групп вовлекались в совместную деятельность, происходило изучение взаимного опыта, нахождение конкретных путей решения проблем.

При обучении в специализированных центрах акцент делается на изучении теоретических основ контроля качества, но при этом программа может включать цикл тренировок для развития практических навыков, выявления производственных дефектов с помощью статистических методов.

Так с целью подготовки кадров для своих зарубежных заводов «Тоёта» создала Центр глобального производства Toyota's Global Production Center (GPC). Он начал свою производственную деятельность в июле 2003 года с целью организации практики для зарубежных менеджеров среднего уровня. Находясь в городе Тоёта, префектуре Аити, Центр принимает у себя уже более 800 чел. ежегодно и дает работу более 230 специальностям на заводах своей фирмы.

В настоящее время компания «Тоёта» имеет 50 заводов в 26 зарубежных странах. Благодаря подготовке квалифицированных кадров в указанном Центре, а также на специальных курсах повышения квалификации на своих заводах в Японии, компании удалось значительно увеличить объемы своего зарубежного производства и улучшить качество продукции.

На курсах компания использует следующие методы обучения.

Видеоряды. Например, медленные видеоряды способствуют более глубоком пониманию отдельных навыков, используемых в процессе производства.

Кроме того, видеоряды используется в качестве визуальных пособий для стандартизации работ.

Тренировочные упражнения. Например, существует упражнение для покраски панели автомобиля, которое вырабатывает ритм телодвижений и тем самым помогает повысить эффективность и качество работы.

V-comm технология. Эта технология основана на детальном изучении технологий новых моделей автомобилей, что помогает минимизировать время персонала на изучение данных моделей.

Благодаря этому центру компания стала применять новые обучающие программы более короткие по своему сроку, но более эффективные по сути, что способствовало снижение затрачиваемого времени на обучение одного работника и снижению затрат заводов, находящихся на территории Японии.

В общенациональном масштабе обучение организуется в учебных центрах Союза японских ученых и инженеров и Японской ассоциации стандартов. Обычно курсами этих центров пользуются средние и мелкие фирмы, которые не имеют своих учебных курсов. Также сюда можно отнести ежегодную ноябрьскую общенациональную конференцию качества.

4. Кружки качества. Японцы часто подчеркивают тот факт, что группы качества носят стихийный характер. Но это не совсем так, на самом деле группы стимулируются вышестоящими руководителями. Тем не менее, с одной стороны, поощряется проявление инициативы, а с другой --некоторые конкретные проблемы руководство само ставит время от времени перед кружками качества.

5. Организация и управление движением за качество высшим звеном управления. Менеджеры, будучи лидерами за движения за качество, вникают в детали управления кружками качества. Это позволяет получать менеджерам дополнительную информацию о фирменной политике на определенном участке предприятия.

Помимо этого компания использует свои собственные инструменты для повышения качество производимой продукции, которые являются неотъемлемой частью TPS, то есть бережливого производства, о котором было сказано выше.

Во-первых, прежде всего следует упомянуть о единичном потоке, то есть координация деятельности всех подразделений. Это подразумевает собой создания непрерывного потока с применением такта. То есть сигналом для работы в данном случае является поступление заказа, а понятие такта означает выбор правильного темпа работы для сотрудников компании.

Использование потока единичных изделий дает ряд преимуществ, например, качество уже встраивается в производство, рабочий является и оператором и контролером, это в свою очередь повышает производительность и безопасность, освобождает площади в цехе.

Во-вторых, использование системы “канбан”, то есть вытягивающего производства, поступление деталей на сборочную линию в нужное время и необходимом количестве.

В-третьих, использование “хейдзунка”- выравнивание производства пео объему и номенклатуре изделий. Суть которого заключается в том, что в течении некоторого времени собираются заказы, а потом их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.

В-четвертых, использование метода “дзидока”, что означает остановка производства в случаи возникновения какой-либо проблемы, то есть остановка производства ради встраивания качества, то есть ради безопасности и качества.

Все выше перечисленные методы направлены на решение восьми видов потерь, от которых стремится избавиться компания:

Перепроизводство.

Ожидание.

Лишняя транспортировка.

Излишняя обработка.

Избыток запасов.

Лишние движения.

Дефекты.

Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Помимо этого «Тоёта» использует и обще признанные технологии повышения качества такие, например как система 5S (сортируй (убери ненужное), соблюдай порядок, содержи все чистоте, стандартизируй, совершенствуй).

Одним из явлений, в которых нашли реализацию принципы качества компании «Тоёта» и японского менеджмента в целом, в том числе кружки качества, являются сформированные и применяемые по все миру системы TQM (Total quality management - абреавиатуру можно перевести как всеобщее управление качеством, то есть система методов средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции) и TPM (Total Productive Maintenance - не буквально, зато точно по смыслу этот термин можно перевести как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.) Материалы семинара на тему «Преобразование предприятия на основе системы ТРМ (Total productive maintenance) - продуктивного поддержания производственного оборудования с участием всего персонала» подготовленные В. В. Пшенников ведущим консультантом ООО «ТиПиЭм-центр», стр.1-2.

2.4 Организация процесса решения проблем

Процесс принятия решений занимает важное место в деятельности «Тоёта». С одной стороны, он отражает все особенности принятия решения в японском менеджменте, а с другой -- демонстрирует что у компании есть и свои характерные черты организации этого процесса.

Прежде всего следует упомянуть о “генти генбуцу”. Этот метод основан на о том, что невозможно понять проблему, если не увидеть что происходит в реальности своими глазами. Именно такой тип поведения характерен для тех работников, которые обучены подходу «Тоёты». Для них является необходимым всестороннее изучение сложившейся ситуации. Из этого следует что, главная задача -- это принятие решение не на основе теоретических рассуждений, а на базе фактической информации, так как статистические данные являются лишь индикаторами процесса, в то время как необходимо знать саму суть происходящих явлений.

Необходимо также отметить, что метод “генти генбуцу” распространяется на все уровни управления компании и охватывает руководителей высшего звена организации. Это находит свое отражение в том, что руководитель компании «Тоёта» всегда в курсе происходящих событий в цехах и около 95% своего времени проводит на производстве. Помимо “генти генбуцу” в компании используется метод “хоренсо” - “хо” (докладывать), “рен” (обновление и уточнение информации), “со” (совет, консультация). Из этой расшифровки становится ясным, что этот метод направлен на обеспечение обратной связи между всеми подразделениями компании, то есть руководителю недостаточно быть самому в курсе событий, подчиненные, в свою очередь, тоже должны быть осведомленны о процессах происходящих у них в цеху. Данный метод также способствует развитию сотрудников компании, помогает им совершенствоваться вместе с их руководителем.

Не вызывает сомнения тот факт, что использование “генти генбуцу,” с является эффективным средством повышения эффективности принимаемых решений для организации. Вместе с тем встает вопрос о том, способны ли работники с западной культурой проникнуть в суть данного метода, так как многочисленные исследования приходят к выводу о том, что работнику с западным менталитетом зачастую достаточно сложно увидеть взаимосвязь между объектами, и, как правило, работник замечает только поверхностные взаимосвязи, в то время как необходимо видеть внутренние связи. Поэтому изучение этих методов, несомненно, открывает широкие перспективы для любой компании, но на первоначальных этапах, вполне возможно, что внедрение этого метода может вызвать некоторое замешательство. Таким образом, в компании огромное внимание уделяется первоначальному сбору информации с последующим ее глубоким анализом.

Одной из важных стадий принятия решения в компании «Тоёта» является вышерассмотренная стадия “нэмаваси”. Использование этой стадии обусловлено не только тем фактом, что «Тоёта» является японской компанией и использует также “ринги”, но и тем обстоятельством, что компания огромную роль отводит самому процессу принятия решения. Например, даже в случае отсутствия ожидаемых от принятия решения результатов, компании простит ошибку, если сам процесс принятия решения был верным. Главным достоинством “нэмаваси”, как уже говорилось выше, является возможность всестороннего рассмотрения проблемы и анализ всех альтернатив решения на базе комплексного подхода. Инженеры компании обучены учитывать весь комплекс альтернативных решений и думать о том, как стыкуются между собой разные аспекты, такие как, проектирование изделия и производственная система.

Так, в 2002 году при строительстве испытательного полигона в американском штате Аризона компания поставила под угрозу прилегающие подземные воды. «Тоёта» постаралась добиться консенсуса в данной ситуации для застройщиков и населения, выделив 200 акров на развитие инфраструктуры для восполнения воды, таким образом компенсировав каждый литр воды. Именно такой метод компания использует для принятия решения по каждодневным проблемам. Конечно, «Тоёта» использует и другие методы в различных ситуациях, но, тем не менее, оптимальным является достижение консенсуса в группе, осуществляющей принятие решения. Иногда, правда, руководство может вмешаться в процесс, если группе все же не удается достичь согласия по некоторым вопросам.

Основной принцип “нэмаваси” - вовлечь в процесс решения как можно больше людей. Так, при обсуждении конструкторского чертежа могут попросить высказать свое мнение и лиц, занимающих административные должности. Такой подход может быть объяснен, прежде всего, тем, что неспециалист сможет увидеть то, что упустили другие.

Может сложиться мнение, что при таком подходе на принятие решения уходит огромное количество времени. На самом деле это совсем не так: большинство людей получает информацию через визуальные носители, поэтому компания разработала способ сообщать информацию в наглядном и сжатом виде - отчете по форме А3 (Приложение № 2 стр. 82). Чтение отчета следует начинать с левой колонки, из анализа текущей ситуации можно сделать вывод, что 40% закупок в техническом центре составляют мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4% от общей суммы расходов в долларах. На обработку таких заказов уходит столько же времени, сколько и на закупку более крупных партий. Приведенный отчет показывает, сколько денег и времени можно сэкономить при введении расчетных карточек. Для реализации принятого решения следует введение пилотной программы, которая включает оформление расчетных карточек и их возможное использование. Помимо этого плана приводится график нововведения в полном объеме по завершению эксперимента.

Отчет А3 опирается на цикл Деминга, который упоминался ранее. С начала следуют принципу “генти генбуцу”: проблема всесторонне исследуется на месте, затем, после того как основной фундамент уложен, происходит осуществление цикла Деминга - планирование, реализация, внедрение, а затем проверка. Последняя стадия очень важна и часто упускается при решении проблем.

Таким образом, на начальном этапе разрабатывается пилотная программа, затем в течении 3-х месяцев ее проверяют на практике, после чего проводят аудит и проверку. По полученному отчету могут быть приняты определенные меры для устранения выявленных проблем. После этого начинается внедрение программы в масштабах всей компании, когда все встает на свои места и начинается процесс непрерывного совершенствования вплоть до успешного завершения внедрения проекта.

На составление формы А3 обычно уходит несколько месяцев трудоемкой и кропотливой работы с внесением изменений на всех этапах обсуждения. В итоге в документе содержится только самая важная информация, которая представлена в понятной и наглядной форме. Таким образом, на принятие окончательного решения у технического комитета уходит всего минут пять. Это обусловлено, тем что уже на стадии “нэмаваси” все были ознакомлены с проектом и все противоречия были устранены, поэтому окончательное одобрение носит формальный характер.

На основании всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

Во-первых, процесс принятие решение в компании «Тоёта» во много схож с системой “ринги”, но в то же время имеет некоторые характерные особенности, то есть носит модифицированный характер с учетом конкретных потребностей компании.

Во-вторых, такая тщательная предварительная подготовка намного упрощает процесс принятия решения. Благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации компания обнаруживает и устраняет разного роды проблемы уже на самых ранних этапах. К тому же это позволяет привлечь большое число заинтересованных лиц к участию в решении проблемы, что позволяет также заручиться их поддержкой. Стоит отметить, что такой подход позволяет учесть и научиться многому до непосредственного внедрения решения, что дает основание говорить о том, что «Тоёта» является обучающейся организацией.

Постоянные изменения, наличие инноваций и гибкость - это основные характеристики бизнеса в настоящие время. Это, прежде всего, обусловлено способностью организации к обучению. Обучающаяся организация - это организация способная осваивать и внедрять технологические новинки, но одного этого может быть недостаточно. Главным является способность организации учиться освоению новых технологий и навыков.

Одним из достоинств компании «Тоёта» как раз и является тот факт, что она представляет собой обучающуюся организацию. TPS была создана именно для того чтобы работники имели возможность думать, учиться и постоянно совершенствоваться.

Еще одной особенностью «Тоёта» является ее ориентированность на процесс и сознательный акцент на долгосрочные вложения в рабочие системы.

В этом плане большую роль играет принцип “кайдзен” -- улучшение.

Неотъемлемой частью “кайдзен” является «пять почему». Считается, что для того, чтобы выявить источник проблемы, надо задать вопрос «почему». Например, если менеджер вводит новую электронную почту и через некоторое время получает огромное количество жалоб на неё, то недостаточно просто обучить работников использоваться новой почтой, а надо тщательно проанализировать проблему с помощью «пяти почему» Джеффри Лайкер, Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 323..

Возникающие проблемы можно было бы устранить если бы менеджер учел принципы компании “генти генбуцу” и “нэмаваси” при принятии своего решения.

Анализ с пятью «почему» довольно часто используется в компании и является частью практического решения проблем (См. Приложение № 3, стр. 85).

Кроме того в «Тоёте» широко используется метод “хансей” - самоанализ и размышление. Данный метод является чисто японским методом и его использование в зарубежных фирмах весь затрудненно. Суть “хансей” заключается не в поиске виновного, а в обучении и развитии. Как правило, компания официально планирует “хансей” по завершении каких-либо важных мероприятиях. Например, после запуска серии автомобилей «Тоёта», компания может назначить “хансей” для оценки проекта и выявления конкретных проблем, то есть инсценировать процесс размышления над процессом. Таким образом -- можно сказать, что “хансей” является стадией проверки цикла Деминга.

Вместе с тем несмотря на наличие большого количества методов решения проблем и управления производством, у компании весьма неразработана система показателей. Можно выделить три категории показателей, использующихся в компании:

показатели общей эффективности;

показатели операционной эффективности;

целевые показатели совершенствования (для конкретных подразделений и групп).

Кроме того «Тоёта» применяет такой принцип, как “хосин канри” - “контроль за курсом”. Суть этого метода заключается в том, что осуществляется детализация целей, начиная от высшего руководства и кончая нижними уровнями рабочих. Другими словами, в соответствии со стратегическими целями руководители разрабатывают тактические задачи на год. В результате каждый член команды имеет представление о собственных конкретных задачах на текущий год и усердно работает над их реализацией. Кроме того, каждый работник три раза в год участвует в совещаниях для проверки своего прогресса по методике “хосин канри”.

Заключение

Долгое время японский менеджмент считался самой эффективной системой управления в мире, её жизнестойкость ни у кого не вызывала особых сомнений. В настоящие время после экономических потрясений 90-х годов в Японии происходит постепенный пересмотр основных принципов этой системы, а многие методы управления, которые до этого считались “непреложной истиной “, подвергаются все большему сомнению.

Достаточно трудно сейчас сказать что-либо определенное о процессах, происходящих в японском менеджменте, на этот счет существует огромное количество совершенно разнообразных точек зрения. Одни утверждают, что происходит тотальное разрушение основ японского менеджмента, другие утверждают, что, в принципе свои основные характеристики система управления сохранила и остается непоколебимой перед лицом разнообразных кризисов в сфере экономики.

Думается, что процессы, происходящие в японской системе управления в настоящий период, настолько противоречивы и разнообразны, что правы и те и другие: c одной стороны, не вызывает сомнения тот факт, что происходит определенная трансформация системы управления и процесс этот неизбежен, с другой стороны, многие предприятия пытаются найти определенный компромисс с происходящими изменениями в сфере управления и полностью не отказываются от традиционных методов управления.

Тем не менее, японский опыт управления по-прежнему представляет большой интерес с точки зрения не только его чисто теоретического изучения, но и практического применения в условиях глубокой трансформации, которую переживает российская экономика в настоящее время. Особенно с учетом того обстоятельства, что в нашей стране ещё только начинается процесс становления системы найма, адекватной российской действительности.

Поэтому встает очевидный вопрос - в чем выражаются эти изменения и стоит ли вообще в этом случае нам пытаться перенять какие-либо аспекты японского менеджмента?

Прежде всего хочется отметить, что теме использования зарубежного опыта, в частности японского, посвящено множество работ. К этой проблеме обращаются не только современные исследователи. Ещё ученые Советского Союза проявляли к этому вопросу большой интерес. Многие из них отмечали, что прежде чем пытаться перенять те или иные методы менеджмента определенной страны, необходимо досконально изучить не только основные принципы, методы и факторы, повлиявшие на его становление, но и культурные, социальные, психологические и другие особенности данной страны. Но и этого может быть недостаточно. Один из известных российских специалистов в области изучения японского менеджмента В.П. Пшенников по этому поводу пишет: “жизнь исхитряется постоянно «подсовывать» такие ситуации, которые никакими авторитетами в области управления не были предусмотрены. Сколько бы рекомендаций, как поступать в том или ином случае, ни было заучено, их все равно оказывается мало. Примерно тоже самое происходит тогда, когда в таком же духе стараются перенять опыт управления тех людей, фирм и стран, которые добились успеха. Вроде все делается так, как у них, а результат выходит совсем не тот. ”(1, стр.3) .

До сих пор единого мнения по вопросу применения японского менеджмента не существует, но исследователи единодушны в том, что своеобразие развития Японии и её особенности повлияли на неповторимость развития методов управления. Поэтому японский менеджмент всегда был отмечен ярко выраженным национальным своеобразием.

Тесная связь традиций, морали и религии с менеджментом наблюдается в Японии на протяжении долгого периода времени. С одной стороны, многие ценностные установки безвозвратно уходят в прошлое и временами критикуются современной молодежью. Тем не менее многие из них близки молодым людям по духу.

С другой стороны, многие ценностные установки, традиции, связанные, прежде всего с религией, так сильно прижились в корпоративной культуре японского менеджмента и являются настолько “жизненно необходимыми”, что в настоящая время идет активное изучение взаимосвязи экономики и религии, например, учеными разрабатывается такое новое понятие, как “экономика синто”.

Несомненно, что “визитной карточкой” японского менеджмента является практика “пожизненного найма”. Многие считают, что “пожизненный найм” чисто японское “изобретение”, однако, это не совсем так. Во-первых, японский менеджмент сформировался на базе американского менеджмента. Это было связано с тем, что когда после Второй мировой войны Япония находилась под оккупацией США, на японских предприятиях начался процесс внедрения американских технологий управления. На практике получилось так, что то, что считалось слабыми сторонами американского менеджмента, в реальности оказалось сильными сторонами японского менеджмента.

Во-вторых, практика “пожизненного найма” сформировалась в силу объективных причин: разрушенная экономика диктовала свои законы, поэтому был проведен ряд реформ, в том числе появились новые законы о труде, которые препятствовали увольнению рабочих. Японским компаниям нужны были преданные рабочие, которые полностью отдавались своему делу, а рабочим - соответственно, социальная защищенность. Кроме того, практика внедрения “пожизненного найма” была распространена только на достаточно крупных предприятиях, на более мелких она практически не существовала. Тем не менее проблема “пожизненного найма” до сих пор остается дискуссионной темой.

Очевиден тот факт, что с постепенным исчезновением практики “пожизненного найма” изменились и основные принципы отбора и найма персонала.

Тем не менее японский опыт управления по-прежнему представляет большой интерес с точки зрения не только его чисто теоретического изучения, но практического применения в условиях глубокой трансформации, которую переживает российская экономика в настоящее время. Например, интересен вопрос о том, возможно ли использование системы “ринги” в неяпонских организациях. Думается, что на этот вопрос достаточно трудно дать однозначный ответ. Поскольку сама система “ринги” не безупречна, вполне может быть такая ситуация, что придется перестраивать структуры организации при внедрении данной системы. Вместе с тем, как представляется, если осуществлять внедрение системы “ринги” в контексте перехода к повсеместному использованию японских методов управления, результат может быть вполне впечатляющим.

Существует огромное количество рекомендаций о том, как нужно внедрять методы японского менеджмента. Одной из наиболее разработанных теорий в данной сфере является теория американского ученого К. Пиджелса. Это подтверждает российский исследователь М. Корнилов, утверждая, что “рекомендации К. Пиджелса являются одними из наиболее всеобъемлющих, они преследуют цель почти полной «японизации» управления персоналом на предприятиях. Во многих других исследованиях, посвященных данной проблеме, предлагаются лишь частичные заимствования японского опыта.”(11,стр.6). По мнению К. Пиджелса, для внедрения методов управления японского менеджмента нужно предпринять следующие шаги:

изменить мнение руководства компании, понять, что работники - это ресурсы, требующие долговременного вложения ресурсов, и, что получение материальной отдачи от них будет не сразу;

добиться того, чтобы управленческий персонал был позитивно настроен по отношению к администрации, но все же требовал хорошего отношения и к себе;

ввести выборочно систему пожизненного найма для особо отличившихся сотрудников;

начать переобучения со среднего звена, так как оно является наиболее консервативно настроенным элементов кадрового состава;

развивать кружки качества.

К. Пиджелс настаивает также на введении сопутствующих условий, таких как гарантированный заработок, занятость, значительные по размерам дополнительные выплаты персоналу, аналогичные японским бонусам, и внутрифирменные программы пенсионного обеспечения, участие работников в управлении, демократия на рабочих местах, создание кружков контроля качества.

В настоящее время американские и западные предприниматели нередко обращаются к опыту японского менеджмента. В связи с возможностью применения японского опыта существует три теоретических подхода:

Культурологический.

Философско-управленческий.

Структурно - организационный.

Представители первого подхода утверждают, что применение японского менеджмента в иностранных фирмах невозможно, в силу того, что принципы управления, на которых базируется японский менеджмент, имеют глубокие исторические корни, невозможные для восприятия иностранными рабочими. Сторонники второго подхода опровергают эту точку зрения, утверждая, что японские методы управления -- это в своем роде «постфордисткие» методы, пришедшие на смену «фордизму». Структурно - организационный подход делает акцент на внедрение японских методов управления в связи с тем, что они облегчают процесс адаптации к технологическим новинкам.

С начала 70-х годов в США был проведен ряд экспериментов по внедрению японского менеджмента. Например, в штате Калифорния в филиале фирмы “Сони” целиком была введена японская практика управления персоналом. Итоги были довольно впечатляющими, так как повысилось качество продукции, и были удовлетворены не только управляющие высшего звена, но и простые сотрудники.

Однако в компании “Пипл экспресс эйрлайнз” результаты были не совсем однозначными: с одной стороны фирма за короткий срок достигла феноменального успеха, доказывающего, что система работает, но с другой - некоторым работникам самой компании новая система не понравилась, и они всячески пытались изменить её. В частности, их не устраивало отсутствие иерархии, специализации и введение четких правил и порядков.

Неоднозначность результатов, конечно, в определенной степени ставит под сомнение возможность внедрения системы “ринги” на российских предприятиях. Думается, что весьма эффективным применение данной системы может быть при выработке решений, носящих стратегический характер, где доскональная проработка вопроса просто необходима. Если проблема требует принятия срочного решения, то использование системы “ринги” может быть нецелесообразным, так как будет означать потерю времени.

Очевидно, что это достаточно сложный процесс, и было бы неверным слепо придерживаться принципов Пиджелса при попытке перенять тот или иной метод японского менеджмента. Нужно осознать философию управления японцев, понять их менталитет и философию, привить основные понятия японского менеджмента работникам всех уровней - только тогда система ринги докажет свою работоспособность.

Если говорить о введении кружков качества, то внедрение их прообразов в ходе программы TPM вполне доказали свою эффективность.

Таким образом, нельзя дать однозначно положительный или отрицательный ответ на вопрос о том, можно ли использовать методы японского менеджмента в российской действительности. Тем не менее, думается, что конкретные методы с определенными поправками на ситуацию в России можно применить. Даже в случае с компанией «Тоёта» из приведенного выше анализа следует однозначный вывод о том, что все общепринятые методы японского менеджмента используются с определенными поправками и модификацией в данной компании, что, по нашему мнению, должно осуществляться и при внедрении японских методов на российских предприятиях.

Прежде всего, следует упомянуть о методе бережливого производства используемого на основе производственной программы TPS компании «Тоёта». Многие компании мира используют в том или ином виде систему бережливого производства, которая постоянно доказывает свою эффективность. Например, Канадская почтовая корпорация (Canada Post Corporation) до введения бережливого производства испытывала множество проблем. В частности предприятие не укладывалось в сроки отправки писем и напоминало собой скорее склад, нежели почтовую организацию. Процесс превращение в бережливую организацию происходил в три этапа. На первом этапе был введен так называемый «точечный кайдзен», то есть происходило усовершенствование отдельных процессов. На втором этапе выработалась представление о потоке корпорации в масштабах всей организации и его изменения, на третьем окончательное превращение организации в бережливое предприятие. В результате указанная корпорация стала прибыльной организацией, принесшей в бюджет Канады около 300 млн. долларов.

Внедрение TPS даже на одной производственной линии ведет к значительному сокращению затрат, но помимо этого бережливое производство можно внедрять и в организациях занимающихся административными вопросами или осуществляющими свою деятельность в сфере услуг. Главной сложность в данном случае является выявление потока, то есть нужно не только выявить последовательность операций и бизнес-процессов, но при этом еще и учесть возникающие потери и этапы создания добавочной стоимости.

Испытанным методом в такой ситуации является составление карты потока создания стоимости, где процессы представляются в виде квадратиков, соединенных стрелочками, а треугольниками - запасы. Помимо этого указывается общее время выполнения заказа и время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости. В итоге получается вполне наглядная картина потерь: время ожидания, затраты на решение проблем и исправление неверных действий.

Конечно в реальности процесс очень сложно представить в виде одной карты потока создания ценности. Поэтому процесс можно разделить на несколько составных частей. После проделанной работы возможно проведение “кайдзен семинаров”, то есть совокупности мер и действий по преобразованию предприятия в бережливую организацию, которые состоят из следующих этапов:

подготовка к практическому семинару по “кайдзен” (определение круга вопросов, создание черновика потока, анализ ситуации);

практический семинар по “кайдзен” (оценка проделанной работы, анализ текущей ситуации, выработка действий и разработка процесса, внедрение, оценка);

обеспечение продолжения начатых работ и их постоянное совершенствование.

При этом главном является выявление основного потока добавленной стоимости, поэтому TPS следует внедрять сначала в основной поток, постепенно включая ее в сферу вспомогательных функций. Кроме того, не следует бросаться из одной крайности в другую, то есть внедрение бережливого производства следует начинать с азов, смены производственной культуры организации и смены философии высшего руководства с последующим движение вниз иерархической пирамиды организации. Помимо этого, важно, чтобы организации была постоянно привержена идеи создания бережливого производства и постоянного самосовершенствования, иначе в случаи смены руководства, вся проделанная работа может сойти на нет. Поэтому очень важно заниматься постоянным воспитанием собственных лидеров, приверженных идее бережливого производства.

Также важно осознание того, что TPS не является готовым рецептом успеха, ее внедрение требует огромных вложений и носит долгосрочный характер, что означает коренную трансформацию, широкомасштабные преобразования культуры организации. Это вызовет определенные трудности, поэтому важно в любом случае проявлять творческий подход и создавать собственную версию принципов Дао «Тоёта». Затраченные усилия окупятся с лихвой, что видно на примере успешной деятельности самой компании «Тоёта».

Можно полагать, что в будущем процессы изучения и перенесения опыта японских компаний в России будут вестись более активно, тем более что российские предприниматели с каждым годом проявляют все больший интерес к японским методам управления. Несомненно, что слепое копирование этих методов не даст положительного результата: все японские методы должны быть тщательно проанализированы, всесторонне изучены и использованы творчески, с учетом российской специфики. Только тогда они могут быть перенесены на российскую почву.

Библиография

1. Научное издание “Россия и Япония: соседи в новом тысячелетии”, рук. Проекта Э.В. Молодякова, Москва, «АИРО-XX», 2004г.

2. А.Н. Курицын “Управление в Японии. Организация и методы”, Москва , 1981год

3. В.А Проннков, И.Д. Ладанов “Управление персоналом в Японии, очерки”, Москва, издательство ”Наука”, 1989г.

4. В. Пшенников “Японский менеджмент. Уроки для нас”, Москва, издательство “Япония сегодня”, 2000г.

5. Япония сегодня, август 1997год.

6. Япония сегодня 9/95г.

7. Япония (ежегодник) 1990, 1991г.

8. Компания №45(314) 22 ноября 2004.

9. Япония (ежегодник) 1990, 1991г.

10. Япония (ежегодник)989, 1991г, Москва.

11. Япония (ежегодник) 1988, 1989г.

12. Япония ежегодник 1994\1995,1995г, Москва.

13. В. Рамзес “Тяжелые времена и большие ожидания экономики”

14. Большой японско-русский словарь, главный редактор словарей издательства “Советская Энциклопедия” М.В. Лазова, издательство “Советская Энциклопедия” 1970 г.

15. В. А. Цветов “Пятнадцатый камень сада Реандзи”, глава 6

16. Управление качеством: программа, учебный план и практикум для студентов экономического факультета, обучающихся по специальности: 06110 «Менеджмент организации»/ Под. Ред. В.А. Бубнов и М.Л. Левицкого. - М.: МГПУ, 2006. -30с.

17. Джеффри Лайкер “Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира”.; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402с.

18. Материалы семинара на тему «Преобразование предприятия на основе системы ТРМ (Total productive maintenance) - продуктивного поддержания производственного оборудования с участием всего персонала» подготовленные В.В. Пшенников ведущим консультантом ООО «ТиПиЭм-центр».

19. А.Я Кибанов, Основы управления персоналом. Москва, ИНФРА-М, 2003г.

Размещено на Allbest.ru