Значимость дополнительных образовательных услуг в формировании квалифицированных кадров

ООО СК «Согласие» -- российская страховая компания, одна из крупнейших в стране. Головной офис -- в Москве. Основана 28 сентября 1993 года под названием «Интеррос-Согласие» как кэптивная страховая компания группы «Интеррос». В 2008 году, в результате раздела активов холдинга «Интеррос», 100 % компании перешли Группе ОНЭКСИМ Михаила Прохорова. Президент компании -- Игорь Жук (в апреле 2009 написал заявление об уходе). Генеральный директор -- Любовь Ельцова.

СК «Согласие» занимается по 20 видам страхования. ООО «Страховая Компания «Согласие» успешно ведет свою деятельность на страховом рынке уже более 18 лет. Внутренняя политика Компании позволяет нам уверенно удерживать высокие позиции на страховом рынке и ежегодно увеличивать число страхователей. В соответствии с Лицензиями ФССН С № 1307 77 и П № 1307 77 Компания успешно осуществляет более 90 видов добровольного и обязательного страхования.

Компания предоставляет весь спектр страховых услуг как физическим, так и юридическим лицам, а также является участником мирового рынка перестрахования. Имеет филиалы и представительства в большинстве регионов России.

СК «Согласие» является одним из крупнейших участников Российского рынка перестрахования, что подтверждается долгосрочным сотрудничеством с крупными российскими и западными страховыми и перестраховочными компаниями и брокерами. Партнерами Компании по перестрахованию являются Hannover Re, Munich Re, Swiss Re, SCOR и другие высоконадежные перестраховщики.

Наличие разветвленной филиальной сети (78 филиалов, 249 агентств, 176 удаленных рабочих мест и 128 дополнительных офисов) позволяет Компании осуществлять страховую защиту имущественных интересов клиентов практически на всей территории Российской Федерации.

ООО «Страховая Компания «Согласие» играет большую роль в российском страховом сообществе, являясь постоянным членом ряда ассоциаций российских страховщиков и принимая активное участие в разработке законодательных инициатив, направленных на совершенствование нормативной базы российского страхования.

Поиск, страховая компания Согласие (так же описано в приложении № 1), осуществляет следующим образом:

На официальном сайте страховой компании есть определенный раздел под названием «карьера в компании», где либо указывается список открытых вакансий и требований к ней, либо можно отправить свое резюме, и когда специалистов такого профиля не хватает с человеком связываются.

Существует ряд газет и журналов, к примеру «Работа и заплата», где целенаправленно работодатели размещают свою вакансию, требования к специалисту и размер заработной платы.

Сайты (job.ru, hh.ru, superjob.ru и т.д) на которых так же можно указать список вакансий и требований и контакты как можно связаться.

А теперь рассмотрим сами должности и специфику страховых. В целом работников любой страховой компании можно разделить на две большие группы: фронт-офис (те, кто непосредственно контактирует с клиентами) и бэк-офис. Первая группа -- это сотрудники продающих подразделений и специалисты по урегулированию убытков. Чем занимаются первые -- понятно, а вот вторые работают с клиентами уже после того, как произошел страховой случай. К бэк-офису относятся представители как универсальных профессий (секретари, сотрудники IT-служб, бухгалтеры и пр.), так и страховых (андеррайтеры, специалисты по актуарным расчетам). Об универсалах в статье говорить не будем, речь пойдет только о тех, чья специальность является неотъемлемой частью страхового бизнеса

Специфика страховой деятельности также диктует использование двух категорий работников:

- квалифицированных штатных специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно-методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, к которым относятся страховые агенты, брокеры, представители, медицинские эксперты и др.

Особо важным для закрепления нештатных работников в компании является поддержание атмосферы сопричастности, принадлежности к общему делу, к единому коллективу. В случае со страховыми агентами, например, этому может способствовать проведение различных встреч и конференций.

Первая ступенька, с которой начинается карьерная лестница многих преуспевающих специалистов в страховании, -- позиция страхового агента. Данный работник самостоятельно ищет клиентов и продает полисы по разным видам страхования. Задача агента сложна и проста одновременно -- продать страховку физическому лицу. Самое трудное поначалу заключается в том, где и как найти клиента. Большинство начинающих агентов первые страховки реализуют через родственников, друзей и знакомых. И только со временем у агента (или менеджера по продажам) формируется собственный клиентский портфель.

Агенты не являются штатными сотрудниками компании. Тем не менее развитая агентская сеть -- это то, на чем построен бизнес любой страховой фирмы. Доход, получаемый менеджером, целиком складывается из процентов от продажи полисов. Многих в профессии страхового агента привлекает гибкий график и то, что продажами можно заниматься без отрыва от учебы и основной работы. Но существует и оборотная сторона медали: отсутствие стабильного дохода (сколько продашь -- столько получишь).

К основным группам специалистов, работающих в штате среднестатистической страховой компании, относятся продавцы различных уровней, андеррайтеры, методологи (продакт-менеджеры), актуарии, специалисты по урегулированию убытков, оценщики (представлены не во всех компаниях). Расскажем подробнее о каждой из перечисленных профессий.

Движущая сила любого бизнеса -- продавцы. В страховых фирмах именно они дают работу остальным работникам. Нет продаж -- нет поля для оценки страховых рисков, нечего перестраховывать и заниматься вопросами урегулирования убытков тоже не приходится. Специалисты по продажам обычно работают с корпоративными клиентами, реже -- с физическими лицами (обычно розница -- поле деятельности агентов). Штатные продавцы в отличие от внештатных имеют фиксированный оклад, все остальное -- проценты от заключенных договоров. У опытных работников доход в несколько раз превышает сумму жалованья. Естественно, люди, которые трудятся на ниве продаж, должны быть активными и коммуникабельными, что не является обязательным требованием для специалистов бэк-офиса.

Андеррайтер (в переводе с английского -- подпись под рисками) -- одна из ключевых профессий в страховании. Данный специалист берет на себя обязательства по любому виду контрактов страхования, гарантирующих финансовую компенсацию. Он формирует портфель (производит селекцию рисков), вырабатывает условия страхования, определяет и обосновывает размер собственного удержания и тарифную политику, выбирает перестраховочную защиту, позволяющую передать максимум риска за минимальные деньги. В среднем каждый андеррайтер принимает несколько миллиардов долларов ответственности в год.

Формальное отношение к оценке рисков может обернуться самыми неблагоприятными последствиями. Ведь именно в страховании, как ни в какой другой отрасли, незначительная ошибка или упущение может повлечь крах компании. Потому и важно, чтобы на этом участке работали профессионалы. По приблизительным оценкам, чтобы вырастить хорошего андеррайтера, компании требуется три-четыре года.

Основная цель любой страховой компании -- качественное обслуживание клиентов, которое возможно только при взаимодействии всех подразделений. Чтобы привлечь заказчика, продавцу необходимы продукты и тарифы, которые на рынке будут наиболее выгодно отличаться от остальных.

Создание новинок -- вотчина продакт-менеджеров. Проанализировав потребности клиентов и возможности компании, они готовят предложения по новым продуктам и их продвижению. Причем их инструментами выступает вся компания. К примеру, разработка тарифов на страховые новинки невозможна без взаимного сотрудничества продакт-менеджеров и андеррайтеров. В продвижении продукта на рынке менеджеру помогают специалисты в области рекламы и пиара, в подготовке специальных тренингов для продавцов -- служба по работе с персоналом. Продакт-менеджер является инициатором всех перечисленных процессов с момента создания самой идеи до выхода продукта на рынок. Он же держит руку на пульсе продаж, отслеживая, насколько новая затея рентабельна для компании.

Итак, продажа совершена, риски оценены. Если во время действия полиса или контракта наступил страховой случай, на сцену выходят специалисты по урегулированию убытков (в некоторых компаниях их называют экспертами). В ДТП помяли автомобиль, соседи сверху залили застрахованную квартиру -- с этими и другими проблемами разберутся именно эксперты. Они осмотрят поврежденное имущество, составят акт о том, что страховой случай действительно имел место, помогут клиенту оформить документы, необходимые для выплаты.

В некоторых крупных страховых компаниях особенностью работы специалистов по урегулированию убытков является универсальность: они не только работают на месте происшествия, производят оценку ущерба, занимаются приемом и анализом документов, но и участвуют в осмотре принятых на страхование объектов, разработке новых программ, корректировке тарифов и пр.

Страховой случай -- для любой компании своего рода проверка на профессиональную пригодность. От того, насколько грамотно и оперативно он будет урегулирован, зависит, обратится ли клиент в данную организацию в следующий раз или же предпочтет другую фирму. Ну а самому сотруднику, занимающемуся столь важными вопросами, помимо прекрасного знания своего дела необходимо обладать поистине железными нервами и ангельским терпением. А иначе попробуй объяснить человеку, у которого час назад угнали машину, какие бумаги ему нужно собрать, чтобы получить выплату.

Еще одна страховая профессия -- актуарий или специалист по актуарным расчетам.

Актуарные расчеты -- расчеты тарифов по любому виду страхования методами математической статистики. С их помощью определяется доля участия каждого страхователя в создании страхового фонда, представляющего собой своеобразный резерв, из которого клиентам выплачивают возмещение. По большому счету данная работа ориентирована на будущее страховой компании. Специальность актуария возникла в XVIII веке в связи с развитием страхового дела.

Стоит отметить также, что направления деятельности практически всех специалистов, за исключением актуариев, также разделяются по видам страхования.

Профессиональные требования, предъявляемые к сотрудникам страховых компаний, стандартны. Однако с приходом иностранных страховщиков на рынок все больше и больше возрастает потребность в квалифицированных специалистах, владеющих английским языком. А вот их в нашей стране, к сожалению, не хватает.

Одно из важных особенностей деятельности страховых является материальное стимулирование штатных и не штатных сотрудников. Труд штатных работников страховой компании оплачивается повременно, а нештатных - сдельно. Однако, как к первой так и ко второй категории сотрудников применяются дополнительные механизмы экономического стимулирования.

Любая система мотивации направлена на активизацию трудовой деятельности персонала для достижения целей страховой компании. Таким образом, оптимальной является ситуация, когда личные цели сотрудников совпадают с целями организации. Для этого, сотрудника необходимо заинтересовать в достижении определенных качественных и количественных результатов труда. В данном случае, рекомендуется учитывать функциональные различия каждого подразделения страховой организации и цели, которые должны быть ими достигнуты в рамках общих целей компании.

Для продающих подразделений, например, такой целью является высокий уровень продаж, для отдела андеррайтинга - положительная разница между нетто-ставкой и суммой страховых выплат, для других подразделений - быстрота и качество обслуживания продавцов и потребителей и т.д. Однако, при разработке системы мотивации необходимо учитывать, что труд в страховой компании носит коллективный характер, т.е. в процессе оказания страховых услуг задействовано множество специалистов различных подразделений организации.

Для увеличения эффективности процессов взаимодействия структурных подразделений, сотрудники должны осознавать, что все они действуют для достижения одних и тех же целей компании. Важным здесь является соответствие целей каждого подразделения общим целям организации.

Эффективным способом мотивации труда сотрудников страховых компаний в последнее время становится участие в прибыли организации. Оно предполагает выплату определенных денежных сумм в зависимости от результатов деятельности компании за определенный период, обычно год. Данный вид вознаграждения способствует пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде и нацелены на общий конечный результат, реализацию целей компании.

Еще одной особенностью деятельности страховой организации является высокий уровень внутренней специализации, что затрудняет координацию деятельности ввиду узкой сферы ответственности различных подразделений. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями. Здесь имеется в виду также применение неформальных процедур, способствующих сплочению коллектива.

Вышеперечисленные способы мотивации являются лишь небольшой частью общего мотивационного механизма, отражая специфику страховой отрасли. Существует множество методов стимулирования, эффективных при применении в страховой компании, однако, важно определить те общие принципы, на которых все они базируются. К ним относятся:

Зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда. Стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Сотрудник должен четко понимать, за что он получает вознаграждение или наоборот, подвергается наказанию;

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия;

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, условия стимулирования должны быть понятными.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда является сильным мотивационным фактором.

Таким образом, разработка эффективной системы мотивации персонала требует целостного, системного подхода, с учетом специфических отраслевых особенностей компании и изучением индивидуальных потребностей сотрудников.

2.2 Проблемы профессионального развития сотрудников (на примере СК «Согласие»)

Современный человек, так или иначе, связан с разнообразными услугами, которые он получает от предприятий сферы сервиса в процессе жизнедеятельности. В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается на предприятие - в основное звено экономики. На предприятии производится нужная обществу продукция, оказываются разнообразные услуги. Там сосредоточены квалификационные кадры, решаются вопросы эффективного использования ресурсов, применения современной техники и технологии, получения высококачественных товаров и услуг, пользующихся спросом. По мнению экономистов в условиях рынка выживает тот, кто грамотно и умело изучает требования рынка, предлагает продукцию и услуги, разрабатывает четкий бизнес-план, осуществляет эффективное управление, не нарушая при этом действующее законодательство. Думается, такие задачи сможет выполнить только тот, кто хорошо знает вопросы экономики предприятия и прекрасно профессионально подготовлен, в том числе и в правовом отношении.

Приведенные требования находят полное подтверждение в сфере страхования. Темпы роста рынка работ в этой сфере за последние десять лет резко увеличились, и спрос на профессионально подготовленные кадры намного превышает предложение. Но, несмотря на то, что кадры готовят во многих учебных заведений в стране, разрыв между потребностями отрасли и предложением со стороны образовательных учреждений остается весьма существенным.

Главной проблемой является чрезмерная академичность профильного высшего образования при явном недостатке практических навыков и знаний у выпускников [15]. По мнению ФСН, сектор подготовки кадров не вполне соответствует потребностям страховой сфере, как в количественном, так и качественном отношении. Существующие учебные программы не отвечают реальным нуждам, не ориентированы на практическую работу. Это касается и учебников и учебных пособий, составляемых преподавателями, не имеющими практического опыта работы в туриндустрии.

Следовательно, возникает противоречие:

- с одной стороны, существует огромный дефицит квалифицированных кадров для страховых компаний;

- с другой стороны, выпускники профильных высших образовательных учреждений часто остаются невостребованными из-за отсутствия навыков и знаний по конкретным специализациям.

По мнению исследователей [16] практических работников, проблема заключается не в том, что выпускников профильных образовательных учреждений не хватает, а в уровне их подготовки, завышенных ими критериях самооценки и низкой трудовой мотивации.

Следующая проблема - недостаточная квалификация профессорско-преподавательского состава отраслевых вузов, примат теории над практикой, вызванной нехваткой у них собственного профессионального опыта работы именно в сфере страхования. Это и является одной из основных причин низкого уровня подготовки кадров в туристской индустрии. Действительно, практика показывает, что многие из них слабо ориентируются и не всегда учитывают изменения в сфере туризма и в законодательстве, которое эту деятельность отражает. Поэтому как не велика необходимость ориентироваться в учебном процессе на некие непреходящие правовые ценности, важно в то же время следить за обновлением нормативно-правовых требований, за появлением совершенно новых законов, за конкретизацией последних в подзаконных актах.

Не менее остро стоит проблема привлечения молодых педагогических кадров в профильные вузы. Работники вузов единодушно свидетельствуют, что плохо работает система стимулирования работы профессорско-преподавательского состава, низкая зарплата. У них отсутствует заинтересованность в улучшении результатов обучения студентов.

В последнее время большинство российских страховых компаний уделяют достойное внимание вопросу обучения и развития персонала. Некоторые из них пользуются исключительно услугами внешних провайдеров, некоторые берут в штат одного - двух тренеров, которые периодически проводят тренинги; другие создают внутри компании достаточно большие структурные подразделения - корпоративные учебные центры.

Вопрос о построении системы обучения в компании становится актуальным прежде всего тогда, когда компания постоянно и систематически обучает большое количество сотрудников (например, своим продуктам, новым правилам) и развивает навыки, необходимые сотрудникам для решения профессиональных задач. Так же данная система необходима еще по ряду важных причин.

В последние годы проблема подготовки специалистов в вузах стала волновать все сильнее и сильнее. Есть ряд проблем у выпускников профилирующих вузов.

Итак, первая проблема - студенты не умеют ставить перед собой цели. Да и откуда им взять это умение? В детском саду цели ставят родители и воспитатели, в школе родители и учителя, в вузе педагоги. В результате, когда задаешь вопрос: «А какова цель вашего обучения?» - отвечают максимум один-два человека. Остальные просто не знают.

Вторая проблема - завышенная самооценка выпускников. Все считают, что они, закончив вуз, сразу получат в компании хорошее место, выполняя поставленные задания. Через год или два они станут начальниками отделов, а через 5-10 лет - директорами филиалов или страховых компаний. То есть нет понимания того что им придется проявлять свои навыки, знания и умения, т что придется бороться на рынке труда и то что процесс обучения и получения знаний еще не закончился.

Третья проблема - отсутствие сводных курсов, позволяющих объединить знания исходя из специализации выпускника. В результате, получив какие-то знания по страхованию и отличные отметки, выпускники не обладают комплексным видением технологии их применения.

Четвертая проблема - отсутствие дальнейшей переподготовки в рамках вузов. Меняются знания, рынок. Соответственно, раз в 5 лет сотрудники страховых компаний должны обучаться на курсах переподготовки типа «МВА в страховании». Это позволит контролировать уровень работы сотрудников, позволит своевременно их аттестовать с профессиональной точки зрения, даст возможность специалистам-практикам обмениваться знаниями, сделает рынок более профессиональным и цивилизованным.

Человеческие ресурсы страховой компании можно определить как продающие, поддерживающие и обслуживающие. Особенность страхового рекрутинга заключается в том, что набирать людей без опыта работы в страховом бизнесе возможно лишь на позиции начального уровня. В связи с этим работа по подбору осуществляется в двух направлениях: подбор перспективных молодых людей без опыта работы и подбор квалифицированных специалистов (андеррайтеров, методологов, директоров по развитию и т. д.).

Особенностью страховых компаний, активно работающих с физическими лицами, является постоянная потребность в привлечении страховых агентов (консультантов по страхованию). Это, как правило, внештатные сотрудники, которые набираются постоянно. Обычно в крупных компаниях группы страховых агентов набираются по 15-20 человек 2-3 раза в месяц. Часто люди, набранные в группы, не имеют опыта в страховании и опыта продаж вообще (т.е. люди без определенного высшего образования и без опыта работы в страховой компании). Естественно, этих новых страховых агентов необходимо обучать страховым продуктам компании, технологии работы с клиентами и т. д. В этом случае основной задачей специалистов по обучению становится создание программ обучения для агентов-новичков и систематическое проведение данных программ.

Какое-то время тренер справляется с поставленной задачей, и агенты-новички проходят подготовку (приложение №2). Окончив обучение, они приступают к своей работе и сталкиваются с новыми проблемами, для решения которых их опять необходимо учить. Кроме этого, штатные сотрудники компании тоже начинают проявлять интерес к обучению, а менеджеры среднего и высшего звена просят подобрать и организовать внешнее обучение.

Во время изучения тренингов-лекций и программ обучения специалистов страховой компании «Согласие» выявился ряд проблем у корпоративного тренера, которые требуют немедленного решения:

1) необходимо каким-то образом систематизировать и направить поток требований на обучение (как внутреннее, так и внешнее);

2) необходимо привлекать для обучения агентов-новичков, желательно имеющих реальный опыт продаж (от 1года);

3) необходимо проводить оценку обучающих программ и корректировать их, актуальность и новизну;

4) необходимо разрабатывать новые программы обучения для штатных сотрудников по их заявкам, по подготовке и переподготовке;

5) необходимо решать такие простые задачи, как его организация (распечатка материалов, кофе-паузы для участников, аренда помещений).

Это лишь некоторые из проблем, которые можно выделить. Единственно верный способ решить эти проблемы - построить в компании систему обучения, которая позволит эффективно решать задачи, поставленные руководством компании перед корпоративным университетом по формированию у сотрудников знаний и навыков, необходимых для развития компании в современных условиях. И на этом этапе, если у корпоративного тренера хватает знаний, опыта и сил, он становится менеджером по обучению и развитию сотрудников компании. Силами корпоративного тренера и силами коллег формируется отдел обучения или учебный центр, на который возлагается задача обеспечения процесса постоянного развития и повышения уровня профессиональной квалификации сотрудников, что, в свою очередь, должно способствовать увеличению объемов продаж страховых продуктов и, следовательно, росту и развитию компании.

Система обучения, которая создана Корпоративным университетом в страховой компании «Согласие», обеспечивает выполнение следующих функций:

1) обучающая функция - проведение силами сотрудников учебного центра (отдела обучения) коммуникативных тренингов, продуктовых тренингов, презентаций компании и новых страховых продуктов, консультаций и тому подобных мероприятий;

2) организационная функция - организация лекций и семинаров по страховым продуктам с привлечением сотрудников компании, организация консультаций, практикумов в компании и привлечение внешних провайдеров для обучения;

3) контролирующая функция - проведение коллоквиумов, тестирования, зачетов, аттестации и т. п.

Построение эффективной системы обучения базируется на следующих принципах:

1) в обучающих программах обязательно должно учитываться содержание профессиональной деятельности сотрудников, проходящих обучение;

2) задачи обучения должны быть четкими, ясными и ориентированными прежде всего на решение профессиональных рабочих ситуаций;

3) при разработке программ обучения необходимо учитывать исходный уровень подготовки обучаемых (для этого предварительно проводиться общение с обучающими, то есть делается срез их знаний);

4) полученные в ходе обучения знания и навыки должны обязательно находить свое отражение и применение на практике;

5) необходимо поддерживать мотивацию к обучению как со стороны сотрудников, так и со стороны их непосредственных руководителей;

6) в процессе обучения сотрудники обязательно должны информироваться об эффективности их обучения.

Основные направления работы Корпоративного Университета страховой компании ориентированы: 1) на обучение агентов ;

2) обучение штатных менеджеров по продажам;

3) обучение новых штатных сотрудников продуктам компании;

4) обучение всех сотрудников новым продуктам компании.

Естественно, тренер по обучению всегда должен решать не только, чему учить, но и где учить, какие ресурсы задействовать. Речь

идет о внутреннем и внешнем обучении. Внутреннее обучение может быть обязательным и необязательным, внешнее обучение, как правило, необязательное.

В качестве примера хорошо организованного процесса обучения можно привести некоторые аспекты варианта системы обучения одной из достаточно успешных российских страховых компаний ООО «Росгосстрах».

Направления работы учебного центра были определены как:

1) школа агента (курс для агентов-новичков, курс обучения для агентов с опытом);

2) школа продавца (коммуникативные тренинги, тренинги продаж и продуктовые тренинги по заявкам);

3) школа повышения профессиональной квалификации (обучение новых штатных сотрудников продуктам компании, обучение сотрудников новым продуктам компании).

Информация по процессу обучения и темы тренингов в указанных школах, определенные по результатам запросов руководителей подразделений, приводятся ниже (табл. 1,2,3, в Приложении № 7).

В процессе создания и внедрения системы обучения решаются следующие задачи: 1) постановка целей обучения; 2) определение потребности в обучении; 3) определение содержания, форм и методов обучения; 4) выбор преподавателей; 5) подготовительные мероприятия; 6) проведение обучения; 7) оценка эффективности обучения.

Если обучение опирается на стратегию и цели компании, оно будет способствовать развитию компании. Компания, которая решает активно внедрять систему обучения, должна прежде всего четко определить свои корпоративные цели и обеспечить открытость этих целей и своей стратегии развития для всех сотрудников компании. В случае, если цели обучения вытекают из стратегических целей компании, обучение будет решать практические и реальные задачи профессионального развития сотрудников. Содержание обучающих мероприятий будет вытекать из целей обучения. Форма обучения - внутреннее обучение или внешнее обучение. Прежде всего, выбор формы обучения будет определяться размером бюджета. Необходимо рационально оценивать возможность и необходимость расходования ресурсов на внешнее обучение. Обычно на внешнее обучение компания отправляет руководителей среднего и высшего звена. Кроме этого, имеет смысл периодически отправлять на внешние открытые семинары и тренинги успешных и перспективных менеджеров по продажам, чтобы они имели возможность взглянуть на свою работу со стороны, получить новый опыт от других людей. Очень важно при внешнем обучении обеспечить востребованность результатов этого обучения и проинформировать о них сотрудников до начала обучения. После такого обучения сотрудники должны получать более сложные и интересные задачи, у них должен расти уровень ответственности. В этом случае можно ожидать хорошего эффекта от внешнего обучения. Что касается методов обучения, то на сегодняшний день их множество: лекции, семинары, тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, кейсы, обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки. Выбор метода будет зависеть от целей и задач конкретной программы обучения. Так, например, если речь идет об учебном курсе для страховых агентов-новичков, то можно выбрать методы для изучаемых тем, отраженные в таблице 4 (прил. 7).

Так же можно встретить в СК «Согласие» такую форму обучение, как наставничество, чаще её применяют в обучении колл-центра, что в себе несет отдельный тип образовательного процесса - наставничество.

«Наставничество - это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека».

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников - неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну-две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два ограничения.

Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

- при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;

- в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;

- в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2-3 человек обучаемых);

- в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник	Подопечный
Самоутверждение Воспитание Ответственность Беспокойство	Поднять авторитет Поддержка, взаимопомощь Повысит статус Одобрение руководства

Кто такой наставник - опытный сотрудник отдела или непосредственный руководитель, задачей которого является сопровождение и адаптация нового сотрудника в первые месяцы работы в СК «Согласие».

Переход на новое место работы неизбежно является стрессом для любого человека, поэтому Вам необходимо помочь новому сотруднику почувствовать себя комфортно в нашем дружном коллективе.

Рекомендации:

1. Расскажите вашему новому коллеге, какая форма обращения ("Ты"/"Вы") принята в вашем управлении.

2. Расскажите новому сотруднику о ФСН России, о вашем управлении. Важно зародить в новом сотруднике чувство гордости за компанию, куда он пришел.

3. Проявите искренний интерес к персоне нового сотрудника. Спросите его о предыдущем месте работы, образовании, семье и пр.

4. Пообедайте вместе с новым сотрудником в его первый рабочий день (даже если эта обязанность не была делегирована Вам руководителем)!

5. Если в первый рабочий день сотруднику были поручены какие-либо задания, спросите, как продвигается их выполнение, и найдите повод, чтобы похвалить его.

6. Посоветуйте новому сотруднику ознакомиться с инструкциями работы в страховой компании.

8. Будьте доброжелательны к новому сотруднику и восприимчивы к его нуждам. Будьте готовы отвечать на возникающие вопросы. Хотя некоторые вопросы могут показаться Вам наивными, ни один из них не должен остаться без ответа. Будьте терпеливы!

9. Чтобы сформировать у нового сотрудника позитивное отношение к работе и коллективу, поддержать его энтузиазм и уверенность в себе, воодушевите его: "У тебя все получится. Здесь работают замечательные люди, в процессе работы ты со всеми познакомишься" и пр.

Наставнику нужно помнить, что именно ему поручена ответственная и непростая задача по адаптации нового сотрудника, и именно от вас зависит, насколько удачно новый сотрудник вольется в коллектив и пройдет установленный ему испытательный срок (прил. 4).

В конце курса новый сотрудник проходит тестирование (прил. 5), так же заполняет анкету о своем наставнике (прил.6). После чего по результатам его официально можно полностью считать компетентным сотрудником страховой компании.

2.3 Предложения по оптимизации системы управления подготовкой и переподготовкой кадров ООО СК «Согласие»

образовательный услуга страхование профессиональный кадровый

1. Выявление потребностей сотрудников компании.

Управление процессом подготовки кадров ООО СК«Согласие» складывается из четырех составляющих:

Организация процесса обучения;

Планирование программы обучения;

Мотивация сотрудников к обучению;

Контроль знаний и умений приобретенных в процессе обучения.

Причем на первый план выдвигается планирование программы, которая формируется на основе квалификационных требований и должностной инструкции к профессии страхового агента.

Мотивация же сотрудника к обучению рассматривается как потребность получения знаний и умения для дальнейшей выполнения работы.

О проблеме мотивации человека к труду, к обучению сегодня написано множество книг, учебников, научных трудов. Многие российские страховые компании рассматривают процесс мотивации персонала в процессе его трудовой деятельности. Процесс обучения относят к методам стимулирования персонала, хотя с точки зрения самого работника это своего рода обременение. При управлении процессом подготовки кадров мотивация отводиться на задний план, потребности человека не учитываются, во внимания берутся потребности компании в квалифицированных кадрах. Человек становится лишь элементом сложного механизма, который можно заменить в случае поломки, что эмоционально ломает настрой работников страховых.

На наш взгляд такой подход к управлению подготовкой кадров является не рациональным, и при составлении программы обучения следует не только учитывать потребности компании, квалификационный справочник и должностную инструкцию, но и потребности отдела, работников, индивида. Задача Корпоративного университета заключается в том, что бы страховой агент, пришедший в компанию уже с момента обучения чувствовал себя нужным, незаменимым. Другими словами надо стимулировать агентов к обучению.

Достаточно часто вызывает удивление тот факт, что в организациях и фирмах, где достаточно хорошо структурирована и продумана материальная мотивация, сотрудники тем не менее увольняются и переходят в другие организации. Существуют другие обстоятельства, которые становятся мощными мотивирующими факторами. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Как и материальная мотивация подвержена инфляции, так же инфляции подвержена и нематериальная мотивация. Можно выделить внешнюю и внутреннюю мотивации. Внешняя мотивация задается средой, внутренняя же должна определяться руководителями в каждом конкретном случае. Если меняется среда, рынок, организация, которая должна быть адекватна изменениям среды и рынка, - точно так же должна меняться мотивация. Изменения рынка требуют изменения требований к персоналу - соответственно, должна меняться мотивация, чтобы сотрудники были адекватны задачам. Мотивация - понятие временное, потому что организация - живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

Начинать выяснять мотивирующие факторы нужно с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом - когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Этот «личный маршрут» позволяет строить прогноз продуктивности сотрудника:

- будет ли он ставить высокую или низкую планку профессиональных достижений;

- на какое время "хватит энергии" той или иной группы потребностей;

- какие стимулы будут способствовать продуктивности;

- что необходимо для того, чтобы предотвратить «сгорание» на рабочем месте.

Те же цели преследует анализ мотиваторов - факторов внешней среды, побуждающих и направляющих активность человека. Если руководители хотят, чтобы мотивация была сильная и она влияла на развитие бизнес структуры, то она должна работать на личные цели сотрудников. Если в организации игнорируются личные цели сотрудников, сохранить персонал трудно. Мотивация, с точки зрения системного подхода, связана с организационной культурой. Говоря о системе мотивации, которая характерна для нынешнего времени, обязательно надо учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании. Мотивация - это гибкая система, которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды.

Нами было проведено исследование по выявлению потребностей сотрудников ООО СК«Согласие». Иерархия мотивов сотрудников данной компании соответствуют известной иерархии мотивов А. Маслоу, то есть 1 уровень - это материальная безопасность, 2 - изменение уровня своей жизни, третье - потребность в принадлежности к организации, 4 - потребность в должностном статусе, 5 - в самореализации.

В процессе работы сотрудника в организации его потребности и мотивация изменяется следующем образом:

1. На начальных этапах сотрудничества с Компанией соискатель должности или сотрудник, проходящий подготовку, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя - потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации, которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей. Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в “дремлющем”, латентном состоянии.

2. По мере работы на фирме, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса.

3. После определённого времени работы (4 - 5 лет), у него появляется потребность в самореализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя. Помимо интервью и тестов, данная потребность зримо проявлялась во время деловых игр, где большинство из обследуемых сотрудников успешно лидировали как в ходе групповых обсуждений, так и во время выступлений.

4. Несмотря на то, что такие мотивы, как карьера и лидерство не являются необходимыми для непосредственной деятельности страхового агента, тем не менее наличие их у соискателей является весьма существенным фактором успешности будущей деятельности. И здесь важно еще раз подчеркнуть, что если анализ жизненных целей и задач, стоящих перед человеком, прорабатывается и начинает проводиться уже на этапе подбора персонала, это обеспечивает длительную работу сотрудника в организации.

Если мы говорим о том, что мотивация - фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других - совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение - индикатор стабильности их компании, для третьих - проявление заботы компании о них, что формирует их лояльность компании.

Потребности различаются у людей разных возрастных групп. Поэтому при определении потребностей следует читывать возраст сотрудников поступающих на должность страхового агента. Как правила в страховые агенты идут люди старше 25 лет.

На рисунке 1 представлены результаты проведенного нами исследования, целью которого было проследить взаимосвязь удовлетворенности сотрудников ООО СК «Согласие» от работы и их возрастом.

Конечно, нельзя составить программу подготовки страхового агента учитывая только его потребности, следует так же учитывать и потребность организации в квалифицированных специалистов. Программа подготовки страхового агента должна создавать профессионала в области продажи страховых услуг.

Нами было проведено исследование по выявлению профессионально важных качеств страхового агента. В исследовании принимали участия страховые агенты, а так же менеджеры отдела продаж и отдела по работе с персоналом. Исследование проводилось методом опроса. Обследуемым (25 сотрудников из страхового отдела №1) предлагалось ответить на 3 вопроса:

Определите важнейшие профессиональные функции страхового агента?

Какими качествами должен обладать страховой агент?

Какими знаниями и умениями должен обладать страховой агент?

Профессионально - важные качества страхового агента

Параметр	Результат опроса
Профессиональные функции (общая характеристика из ответов 25 сотрудников)	поиск страхователей; ведение переговоров со страхователями; разъяснение условий страховании и оказание им помощи в выборе оптимального варианта; осуществление страховых выплат; согласование вопросов принятия на страхование рисков и регулирования тарифов; взаимодействие с другими агентами; получение и передача от страхователей страховой премии (взносов); урегулирование претензий и убытков; консультирование страхователей после заключения договора; осмотр и оценка объектов страхования. В целом данный список профессиональных функций отражает должностные обязанности страхового агента, перечисленные в Квалификационном справочнике.
Основные профессионально важные качества (общая характеристика из ответов 25 сотрудников)	коммуникабельность; умение принимать решения и контролировать ситуацию; установление межличностных отношений; административные способности и самодисциплина; профессиональные и этические качества; способность обучаться, умения и навыки в работе; постановка целей и их достижение; уверенность в себе и самостоятельность; владение специальными знаниями о страховом деле; умение формировать клиентскую базу
Знания и умения (общая характеристика из ответов 25 сотрудников)	знание видов страховых услуг и условий страхования, знание методов определения степени риска; знание порядка заключения и оформления договоров; знание правовых основ страховой деятельности; знание нормативных правовых актов, положений, инструкций в соответствии с должностной инструкцией; знание основ трудового законодательства; знание правил и норм охраны труда; знание основ психологии и организации труда; знание основ рыночной экономики

В ходе исследования было обнаружено, что на протяжении, всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает о себе знать расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности. По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию. Источниками удовлетворенности работой являются условия труда и результаты, которые они лично рассматривают как вознаграждения. Так же следует учитывать возможную зависимость удовлетворенности работой от личностных характеристик. Людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой, независимо от фактической производственной ситуации. Удовлетворенность работой в значительной степени зависит от того, насколько человек вообще счастлив, и от того, как он смотрит на мир (рис. 1 прил. 10)

В связи с вышесказанным, для создания мотивации страхового агента к труду, при организации его подготовки важно учитывать следующие моменты:

Дать сотруднику понять, что работа страхового агента - это реальный шанс зарабатывать столько денег, сколько требуется для удовлетворения своих жизненных потребностей;

В компании есть возможность карьерного роста, самореализации, творческого и профессионального развития;

Научить сотрудника позитивно относиться к жизни, во всем находить положительные стороны, а негативные моменты воспринимать как испытания, которые нужно преодолевать;

Научить сотрудника ставить перед собой цели, задачи, которые нужно достигать;

Научить сотрудника ценить свое время, свои возможности;

Объяснить, что ООО СК«Согласие» это одна большая, дружная компания. В которой работают профессионалы. Что сотрудники компании добрые отзывчивые люди.

При планировании подготовки страховых агентов важно так же не забывать о педагогических принципах и задачах, которыми должен руководствоваться менеджер по персоналу, тренер, преподаватель проводящий занятия.

Руководство обязано заниматься воспитанием своих подчиненных, при этом обеспечивая решение таких педагогических задач: умственное развитие; нравственное обогащение; сделать комфортным общения.

Решая эти задачи, можно направленно использовать соответствующие инвестиции, в результате которых подчиненные становятся профессионально честолюбивыми и коллективно организованными.

Для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения.

Следует придерживаться следующих педагогических принципов:

1)Актуализировать интерес к проявлению личностных способностей;

2)Развивать социальные чувства;

3)Возбуждать жизненный оптимизм;

4)Стимулировать вкус к профессиональному росту;

5) Увлекать благородными идеями.

Подведем итоги, при создании программы подготовки страховых агентов следует учитывать:

Потребности сотрудников, составлять линейный маршрут их потребностей;

Возраст сотрудников;

Профессионально важные качества страхового агента;

Педагогические принципы.

2. Программы подготовки страховых агентов.

Подготовка страхового агента должна начинаться на этапе подбора персонала. По мимо выяснения библиографических данных, при отборе кандидатов в страховые агенты так же следует учитывать следующие критерии:

Образование не ниже средне специального;

Хорошие внешние данные;

Способность к обучению;

Осознание своих жизненных целей и ценностей;

Желание работать страховым агентом;

Потребность к творчеству, достижению успеха;

Эмоционально - психическая устойчивость;

Жизнерадостность;

Не конфликтность;

Коммуникабельность.

Выявить данные характеристики у кандидата на должность страхового агента позволит устное собеседование, а так же его ответы на разработанную нами анкету (прил. 8). С помощью такого способа можно больше узнать о человеке, чем при стандартном анкетировании. К тому же кандидаты не соответствующие перечисленным выше критериям сразу отсеяться. Следовательно к программе обучения специалиста по страхованию подойдут те кандидаты, которые по нашему мнению в дальнейшем останутся работать в компании. Ведь проблема текучки кадров в российских страховых компаниях крайне велика - ведь среди людей прошедших обучение реально остаются работать 10-15% (2-3 человек из 20).