Система повышения квалификации персонала фирмы

Информационное обеспечение малого предпринимательства опирается на федеральные и региональные ресурсы. В этой связи, основное внимание на региональном уровне уделяется созданию условий для доступности информации, связанной с развитием малого бизнеса. В настоящее время продолжается пополнение официального сайта Комитета, где размещается полная информация о нормативно-правовой базе, действующей инфраструктуре поддержки малого бизнеса, как и с чего, начинать свой бизнес, как бороться с административными барьерами и т.д. На сайте предпринимателям также предоставлена возможность размещения информации, касающейся деятельности их предприятий.

Большое внимание уделяется созданию и развитию объединений, союзов, гильдий предпринимателей по профессиональному признаку. В 2007 году проводится работа по созданию гильдии кулинаров.

Повышению престижа предпринимательской деятельности в обществе способствуют проводимые Комитетом конкурсы: «Лучший предприниматель среди обувщиков, кулинаров, швейников, парикмахеров».

В июне 2007 года в Центральной библиотеке им. Р. Гамзатова под патронажем Комитета и Союза парикмахеров Дагестана прошел 4-й Республиканский конкурс по парикмахерскому искусству и декоративной косметике «Мир красоты и фантазии», также идет подготовка конкурсов «Лучший предприниматель среди обувщиков, кулинаров». Проведение подобных мероприятий способствует распространению опыта работы лучших малых предприятий и индивидуальных предпринимателей, созданию положительного имиджа предпринимательства в Республике Дагестан. Победители в конкурсах награждаются дипломами Комитета, ценными подарками.

В соответствии с поручениями Президента РД и Правительства РД совместно с налоговыми, правоохранительными органами проводится работа по легализации субъектов малого предпринимательства, своевременной регистрации и постановке их на учет, что способствует повышению уровня собираемости налогов в бюджеты всех уровней. Были созданы рабочие группы, которые выезжали в г. Дербент и Дербентский район. В результате на учет в налоговых органах стали около 150 предпринимателей. Аналогичная работа проведена в гг. Махачкале, Хасавюрте. Результаты доведены до УФНС России по РД для принятия соответствующих мер.

До недавнего времени деятельность рынков никакими нормативными актами не регулировалась, и вот в конце прошлого года Президентом Российской Федерации В.В. Путиным подписан Закон №271 «О розничных рынках и о внесении изменений в Трудовой кодекс РФ», которым регулируются отношения, связанные с организацией розничных рынков, организацией и осуществлением деятельности по продаже товаров (выполнению работ, оказанию услуг) на розничных рынках, а также права и обязанности лиц, осуществляющих указанную деятельность. В этом законе впервые даны определения таким понятиям как розничный рынок, тип рынка, управляющий рынком компания и т.д.

Комитетом Правительства Республики Дагестан по поддержке и развитию малого предпринимательства и потребительского рынка разработаны проекты и приняты Правительством Республики Дагестан следующие нормативно-правовые акты:

- закон РД «Об организации розничных рынков в РД», который принят Народным собранием РД и 31.05.07 №20 подписан Президентом РД;

- постановление Правительства РД «О Плане организации розничных рынков на территории Республики Дагестан»;

- постановление Правительства РД «О порядке заключения договора о представлении торгового места на розничном рынке и его типовая форма»;

- постановление Правительства РД «Об упрощенном порядке предоставления торговых мест на сельскохозяйственных и сельскохозяйственных кооперативных рынках»;

- постановление Правительства РД «Об утверждении форм бланков разрешений на право организации розничных рынков на территории Республики Дагестан и уведомлений о выдаче (отказе о выдаче) разрешений».

Все эти нормативные акты приняты одним Постановлением Правительства РД от 23.05.07 №138.

- постановление Правительства РД от 19 июня 2007 г. №156 «Об утверждении Порядка формирования и ведения реестра розничных рынков Республики Дагестан»;

- постановление Правительства РД от 5 июля 2007 года №178 «О порядке организации деятельности ярмарок, имеющих временный характер»;

- постановление Правительства РД от 3 июля 2007 г. №175 «Об утверждении основных требований к розничным рынкам в Республике Дагестан», разработанный Минархстроем РД.

Правительство Республики Дагестан постановляет:

1. Утвердить прилагаемое Положение о Комитете Правительства Республики Дагестан по поддержке и развитию малого предпринимательства и потребительского рынка.

2. Признать утратившими силу:

Постановление Правительства Республики Дагестан от 1 апреля 2002 г. №55 «Об утверждении Положения о Комитете Правительства РД поддержке и развитию малого предпринимательства и потребительского рынка» (Собрание законодательства Республики Дагестан, 2002, №4, ст. 301);

постановление Правительства Республики Дагестан от 14 апреля 2003 г. №92 «О внесении дополнений в постановление Правительства РД от 1 апреля 2002 г. №55» (Собрание законодательства Республики Дагестан, 2003, №4 ст. 292).

2.2 Анализ обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, действующее на малом предприятии в Республике Дагестан

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Изучив этот вопрос, обнаружила, что 80% персонала приходится на возраст 25-40 лет, 20% -40-50 лет.

Проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. По данным, проведенным в таблице 4, уровень образования персонала в течение трех анализируемых лет изменился.

Таблица 2.1 Образовательная структура персонала филиала малого предприятия» 2006-2008 г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Высшее образование	17,0	21,0	24,0
Среднее специальное	60,0	55,0	52,0
Среднее и неполное среднее	22,0	24,0	24,0

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в филиале осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Этот стандарт затрагивает сотрудников таких отделов как: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел снабжения.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка нового персонала;

переподготовка персонала;

повышение квалификации персонала;

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на предприятии. На предприятии отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

Вследствие того, что на предприятии нет отдела по управлению персонала, обучение организуется предприятием, а именно в обязанности начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять внимание на весь процесс обучения. Хотя уровень подготовки высокий. Поэтому многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно, не смотря на то, что рынок металла довольно сложен. Поэтому заметно увеличилась текучка кадров, что плохо влияет на предприятие в целом.

В заключении можно сказать, что руководители Хабаровского филиала Сталепромышленной компании понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры - это одно из условий успешной деятельности предприятия.

2.3 Развитие процедуры аттестации в компании малого предприятия в Республике Дагестан

Аттестация, как процедура оценки персонала малых предприятий возникла в 1990 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии.

Рис. 2.1

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты - они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год - в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация персонала малых предприятий содержала и существенные недостатки:

- Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

- Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации

- Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

- Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.

- Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

- Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.

Внедрение изменений в процедуру

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2008 года, были внедрены следующие изменения:

- новые оценочные бланки;

- введен второй аттестационный критерий - оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность понять - в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку.

Был так же введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

Рис. 2.2

- были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

- внесены такие критерии как:

- Общая удовлетворенность сотрудником

- Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами

Отношение к работе и т.п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

- для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела по расчетам с покупателями» (См. табл. 2.2.).

Таблица 2.2

Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация не востребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

3. «Мы научились измерять отношения, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что качественные оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

2. Большей объективизации системы отношений сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель - сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник - коллеги.

3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)

4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие

3. Позволяла планировать:

3.1. карьерный и профессиональный рост сотрудника

3.2. обучение сотрудника

3.3. цели сотрудника на аттестационный период

4. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Вырисовывалась новая схема проведения аттестации.

Рис. 2.3

Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития

3. Качество выполняемой работы, отношение к работе

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства

5. Работоспособность

6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста

8. Потенциальные возможности продвижения по службе

9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями

10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность

11. Общая удовлетворенность сотрудником

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор - оценка руководителя

Ос - оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр - коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) + … + (Ор11 - Ос11) = Кр

Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.

Именно это и заставляет более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.

Список литературы

1. Федеральный Закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ об образовании» №12-ФЗ от 13.01.96 г.

2. Постановление от 3 декабря 2007 г. №315 г. Махачкала.

3. Экономика труда, Учебник /В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под редакцией В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999 - 431 с.

4. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 - 343 с.

5. Организация и нормирование труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. В.В. Адамчука /ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 1999 - 301 с.

6. Экономика трудовых ресурсов. Под ред. В.Д. Арещенко. - М.: Высшая школа, 1991 - 305 с.

7. Экономика: Учебное пособие для вузов /В.В. Адамчук, Т.П. Варна, В.В. Воротникова и др. Под ред. проф. В.В. Адамчука - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999 - 254 с.

8. Внутризаводское движение и текучесть рабочих кадров /Под ред. Е.Г. Антосенкова и З.В. Куприяновой. Новосибирск. Наука, 1999 - 403 с.

9. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2001-9. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятий. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 - 360 с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001 - 336 с.

11. Качеством рабочей силы надо управлять /Служба кадров, 2001 №6.

12. Толкан Аифтан. Воздействие технических изменений на характер и организацию подготовки работников. /Человек и труд, 1999 №3.

13. Чему и где учиться, повышать квалификацию. /Служба кадров, 2008 №8.

14. Уткин Э.А. «Справочник менеджера», 2008 г.

15. Веснин В.Р. «Менеджмент персонала» учебное пособие, 2007 г.

16. Филипп Котлер и др. «Основы маркетинга» второе европейское издание, 2000 г.

17. Федько В.П. «Основы маркетинга» 100 экзаменационных ответов, 2007 г.

18. Цветков С.А. и др. «Психология бизнеса», 1992 г.

19. Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент» 1992 г.

20. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.

21. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

22. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

23. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

25. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.

26. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2

27. Система трудового потенциала работника. // Социс. 1999, №3.

28. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.М.: ИНФРА-М, 1997.

Размещено на Allbest.ru