Управление знаниями

Интеграция распространения и использования знаний на практике. Достижение этой цели имеет как культурный, так и технологический аспект. Обмен знаниями и повседневная практика этого обмена возможны только в культурной среде организации, где этот обмен поощряется, признается и вознаграждается. Наилучшим результатом становится превращение обучения в составную часть работы людей. Технологии сотрудничества должны быть доступными, надежными и связанными с оборудованием и программным обеспечением, которым пользуются сотрудники.

Сохранение знаний в наиболее адекватной форме. Важной проблемой управления знаниями является кодификация знаний в такой форме, чтобы сохранялись их отличительные свойства, придающие знанию особую ценность. Даже если знания успешно усвоены и сохранены, фирмы сталкиваются с проблемой содержания базы данных. Для этих целей выделяются специальные сотрудники (библиотекари, редакторы).

Противоречия между необходимостью стандартизации и сохранением специфичности знаний. Сила знания заключена в его специфичности, его корни - в индивидуальном опыте и уникальности ситуации. Но система, обеспечивающие доступность знаний в больших организациях, должны строиться на базе общепринятой терминологии и стандартных процедур.

Окупаемость инвестиций в знания. Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточными ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) проекты может подорвать возможность реализации проектов, которые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Если компании ориентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей.

Для освоения и понимания нового знания необходимо время. Людям нужно иметь время для обдумывания того, что они делают, а не бросаться на выполнение работы немедленно и допускать при этом ошибки. Однако многие организации охотно вкладывая средства в технологии глобальных коммуникаций и распространение знаний, с трудом преодолевают стереотипы негативного отношения к предоставлению времени сотрудникам на обдумывание, понимание и усвоение знаний.

Таблица 4. Создание условий для доступа к знаниям

Факторы	Рекомендуемые меры
Функция управления знаниями	Инвестируя капитал в технологии управления знанием, руководство фирмы концентрирует внимание на создании условий, при которых успешно реализуются новые идеи: разрабатывает четкую процедуру управления знаниями, которая открывает доступ к данным, информации, знаниям и идеям, особенно относительно конкурентной среды, в которой фирма работает; поощряет многовариантность развития путем поиска различных интерпретаций одних и тех же данных и информации; не спешит оценивать новые идеи, использует информационные технологии для рассмотрения всех «за» и «против» новых инициатив
Человеческий фактор	Продвижение по службе и творческий рост сотрудников, чьи личные интересы и намерения совпадают с организационной миссией (например, с использованием ценностей и квалификации как критериев оценки) Усиление роли управленческого поведения, которое способствует созданию и поиску знаний, обмену знаниями с другими сотрудниками и инновациями на основе системы поощрений и признания Вооружения менеджеров навыками и знанием, которые создают более благоприятный климат для применения знаний новым, необычным способом, ориентация менеджеров не на руководство, а на обучение и наставление
Лидерство	Привлечение как можно большего числа людей к претворению новых идей, созданию нового знания и развитию навыков Социальный контракт между руководителями и сотрудниками должен быть четко сформулирован и предусматривать, например, технологии обучения с целью обнаружения проблем, которые мешают эффективному обучению, и применения более продуктивных моделей Признание и вознаграждение людей, возглавляющих коллектив, мотивация интереса к необычным решениями в текущей работе, например поощрение руководителей, защищающих оппонентов



2.2 Значение знаний для развития организаций

Организуя работу со знаниями, необходимо провести их дифференциацию. Знания, устанавливающие цель, отвечают на вопрос «зачем?» и используются для определения возможностей формирования целей и ценностей. Систематические знания представляют собой ответ на вопрос «что?» и применяются для анализа причин и синтезирования новых методов и альтернатив. Прагматичные знания отвечают на вопрос «как?», используются в процессах принятия решений и являются фактическими знаниями. Автоматические знания применяются при выполнения заданий автоматически, без осознанного обоснования. Большая часть таких знаний является подсознательной. Выделяют три основных типа знаний. «Укоренившиеся знания» проявляются только в их влиянии на поведение. «Выраженные знания» могут быть сформированы на основании поведения. «Точные знания» могут быть сформированы на основании поведения. «Точные знания» являются знаниями, которые сформированы.

Знания представляют собой ценный ресурс, который многие организации во все большей степени создают, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их, что продиктовано рядом условий:

быстрое, непредсказуемое изменение рыночного спроса предполагает, что компании должны научиться адаптироваться к внешней среде и заниматься обучением на постоянной основе;

глобальная конкуренция требует такого уровня эффективности и новаторства, который может быть обеспечен только при наиболее полном использовании знаний;

современные информационные технологии сделали возможным вовлечение в хозяйственный оборот небольших сегментов рынка и индивидуальных потребителей, создавая жесткую конкурентную среду для удовлетворения специфических запросов потребителя.

Конечно, организации в своей работе всегда опирались на знания того, что делать и как делать, но часто считали это само собой разумеющимся. Возрастают экономическое значение знаний и их основополагающая роль для корпорационного выживания. Современные компании заинтересованы в управлении знаниями, осуществлении значительных инвестиций в создание, сохранение и использование знаний, ставших важнейшим ресурсом. Питер Дракер ввел термин « работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество».

Крупные организации, оперирующие в глобальном масштабе, рассчитывают с помощью знаний решить проблемы, возникающие из-за их размеров и сложности. Работники подобных компаний обладают гораздо большими знаниями, чем те, которые компания может эффективно использовать. Географическая разбросанность, организационные и культурные барьеры, огромное число групп, субкультур и разнообразие проектов затрудняют обеспечение получения и распространения знаний. Во многих компаниях глубоко укоренившиеся организационные представления и методы работы нередко не дают пробиться новым идеям.

Несмотря на то, что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой организационные знания. Только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальные - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие, как научные исследования и разработки, обучение и др. Многие крупные компании затрачивают на заработную плату большие средства, чем на другие статьи расходов, и платят определенным сотрудникам гораздо больше, чем остальным. Что же приобретает компания, неся такие высокие расходы? Профессиональный опыт и знания, которые вырабатывают эмпирические правила, формируют суждения и направляют поиск моделей и смыслов решений.

Управление знаниями имеет две основные задачи. Перовая задача- повышение эффективности, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Вторая- выдвижение инноваций, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-процессов. Первая задача получила название «сделай, как надо» или «знания для применения», а вторая - «придумай сам» или «знания для исследования».

Задача «сделай, как надо» делает акцент в основном на том, чтобы знания систематизировались и передавались. Она подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. При этом принимаются во внимание такие процессы и проблемы, как разработка методов получения и группирования знаний, предоставление возможностей и поощрение обмена знаниями, работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний. Хранилища знаний, научные базы данных и программы управления активами знаний, такими, как патенты, обычно попадают в категорию «сделай, как надо». Они способствуют росту производительности путем сокращения времени, затрачиваемого на поиск знаний, исключения дублирования действий и поиска новых возможностей использования существующих знаний.

Задача «придумай сам» (поощряющая создание новых знаний) предполагает другой подход. Нельзя гарантировать внедрение нововведения и исследования будут иметь невысокую ценность, если вы заранее знаете, что будет обнаружено. Тем не менее, вероятность внедрения нововведений может быть увеличена, если создать условия для совместной работы людей, поощряя творческий риск. Совместное использование инновационных знаний часто подразумевает обмен сложной информацией между людьми, долгое время работающими вместе. Делая существующие знания широко доступными в организации, можно прийти как к инновациям, так и к повторениям - отдельные личности, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей.

Большинство теоретиков и практиков в области знаний считают, что знания, ориентированные на инновации, имеют большую перспективную стоимость, чем знания, ориентированные на эффективность. Тем не менее, большинство проектов в области знаний ориентировано в большей степени на эффективность и эксплуатацию, чем на исследовательские работы. Такой парадокс нетрудно объяснить. Управление определенными активами знаний кажется проще и конкретнее, чем создание творческой среды обучения, и поэтому более вероятно принесет быстрее измеримые экономические результаты. Ориентация на немедленное действие и практически результат способствует применению существующих знаний, а не созданию новых.

Преуспевающие компании предпочитают концентрировать усилия на том, что они делают лучше всех (т.е. на эффективности), чем на поиске нового продукта или новых методов его получения. Многие, однако, считают, что будущее принадлежит наиболее новаторским, а не наиболее эффективным компаниям. Для создания будущего потенциала организации необходимо ориентироваться не только на решение текущих проблем и получение краткосрочной прибыли. Исследователи управления знаниями, ссылаясь на материалы опросов, отмечают, что 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Обращается внимание и на то, что суммарные потери 500 ведущих компаний США из-за неэффективного управления знаниями составляют 12 млрд. долл. в год.

Особое значение имеет подход к управлению знаниями, который уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний. Игнорирование элементов человеческого фактора, производственного процесса и технологий порождает различного рода ошибок и провала.

Культура является важнейшей проблемой в сфере знаний, поскольку человеческий фактор (т.е. поведение, ценности, уровень связей или изолированности внутри организации) определяет уровень управления знаниями. Любая инициатива, пренебрегающая данным фактором, вполне вероятно, окажется неосуществимой. Человеческие отношения и доверие некоторые исследователи называют «социальным капиталом». Доверие, определяемое как «ожидаемая взаимность», дает уверенность в том, что усилия, направленные на помощь другим, будут признаны и оплачены. Доверие позволяет снижать операционные затраты и является основой экономического роста. Когда доверие теряется, его трудно восстановить.

Время, проведенное вместе, укрепляет доверие и помогает людям развивать сплоченность, что необходимо для создания социального капитала. Единый язык общения и общее понимание содержания и направления деятельности позволяют людям работать вместе. Какая- то часть этой общности может быть обеспечена руководством и глубинными корпоративными убеждениями, но сплоченность людей зависит от непосредственно разделяемых ими мыслей и опыта. Здоровая среда обмена знаниями принимает все ошибки и учится на них, вместо того чтобы наказывать за них или скрывать их. Культура, в основе которой лежит страх, не поощряет ни творчество, ни сотрудничество.

Говоря о человеческих компонентах знаний, следует обратить внимание на организационное обучение, ставшее частью работы. Компании, будучи децентрализованными, с жестокой внутренней конкуренцией и противостоянием, учатся в настоящее время коммуникации и сотрудничеству. Они создают долгосрочные университетские программы. Имеются примеры превращения университетов в виртуальную систему, обеспечивающую доступное для всех обучение в глобальном масштабе.

Велико влияние лидеров на организационную культуру и обучение. Руководители высшего звена должны постоянно проводить в жизнь культурные перемены. Они должны быть агентами перемен, ответственными за то, чтобы компания стала ведомой знаниями. Лидеры могут иметь мощное влияние на организационную культуру, если они будут доводить до своих сотрудников планы в области развития и распространения знаний. Современные системы управления знаниями, по существу, пересекают организационные границы, усиливая коммуникации и трансформируя местное знание в организационное.

Какие процессы позволяют создавать возможность распространения и использования знаний? Поскольку доступность информации (особенно в больших организациях) является главной проблемой, совершенствование процесса доступа к знаниям и их распространения является целью многих проектов. Несмотря на то что доступность информации подразумевает необходимость стандартного подхода к знанию, слишком близкая похожесть несет угрозу нестандартному знанию. С другой стороны, ценность знания часто заключена в его специфическом содержании и особой точке зрения. Чтобы сохранить эффективность управления знаниями, процессы управления должны быть гибкими и способными уравновешивать эти противоположности.

Что касается технологических компонентов знаний, то технология не может одна разрешить возникающие проблемы или создать среду обмена знаниями. Вместе с тем велик соблазн сконцентрировать внимание на материальной, технической части управления знаниями и игнорировать трудные организационные проблемы. Внедрить технику для групповой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества, а отдельные менеджеры до сих пор полагаются на то, что необходимая технология выполнит большую часть работы. Вместе с тем технология вторична по отношению к человеческому и организационному факторам.

Поскольку эффективность управления знаниями зависит от успешной интеграции людей, процессов и технологий, недостаточный уровень развития любой из этих областей может ограничить распространение и использование знаний. В результате могут возникнуть проблемы - от некоторого снижения эффективности работы до катастрофы государственного уровня.

Существенно расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работников, между источником и получателем блага. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного обмена информацией с участием, как ее создателей, так и пользователей. Базовое образование, профессионально- техническая подготовка и квалификация, повышение уровня профессиональных навыков и знаний в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют важное значение для экономического и технического прогресса в процесса в процессе создания информационного общества, основанного на знаниях.

Следует специально выделять так называемые организационные знания, на которых основаны способности организации к изменениям с целью выживания и развития. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, правил, методов и навыков, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие и производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях принятия решений и скорости восприятия нововведений. Организация собирает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью повышения качества выпускаемых изделий и удовлетворения запросов потребителя.

Рис. 3.

На приводимой схеме (рис. 3) сделана попытка в концентрированной форме показать характер и направленность революционных изменений в технологиях, организации и лидерства в начале XXI века, оказывающих определяющее влияние на управленческую деятельность и овладение знаниями в различных областях. В результате использования новых информационных и телекоммуникационных технологий скачкообразно повесился уровень взаимосвязей в рыночной среде. Резко «сжалось» время удовлетворения любых общественных потребностей. Научно- технический прогресс стал реальной движущей силой развития производства, в крупных масштабах нарастают инвестиции в наукоемкие отрасли.

Происходит интеграция материального и нематериального производства, поскольку высокие технологии во все большей степени распространяются в сфере услуг, а материальная сфера, в свою очередь, является крупнейшим потребителем специализированных услуг. Лавинообразно расширяется электронная коммерция - договорные отношения (купля-продажа, поставки, соглашения, факторинг, лизинг, инвестиционные контракты, банковские услуги и др.), осуществляемые только в электронной форме, без посредства бумажных носителей. Новые стратегии корпораций (деловое партнерство и кооперация) нередко вытесняют ожесточенную конкуренцию.

Таким образом, под влиянием этих и других факторов в управлении происходят новые, нередко революционные изменения. В разных масштабах и модификациях рождаются горизонтальные структуры, сетевые организации, «внутренние рынки» корпораций, виртуальные системы. Значительно возрастают требования к профессиональной подготовке и роли руководителей, их поведению, умениям и интеллектуальному потенциалу. В этих условиях овладение знаниями, их распределение и использование становятся главным источником и ключевым фактором развития материального и нематериального производства, обеспечения устойчивого экономического роста. Отметим, что управление новыми знаниями и новые знания в области управления являются взаимосвязанными факторами, призванными фундаментально изменить эффективность в XXI веке. Взаимосвязь знаний, обучения и базовой компетенции организации представлена на рис. 4.



Рис. 4. Знания, обучения и базовая компетенция организации

На знаниях базируются хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. Отсутствие информации приводит к краху рынков и препятствует их созданию. Вот почему обеспечение приспособляемости управления знаниями к новым условиям является одной из важных задач современного руководителя. Источниками мобильности становятся способность к перемене профессии, культурной и общественной среды, образование и пожизненное обучение индивида. На первый план выходит использование образовательных технологий, например, с помощью дистанционного обучения.

Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, имеющиеся в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные знания и практический опыт работников, творческие решения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Важную роль в этом играют современные информационные технологии. Отметим, что в отличие от информационного управления управление знаниями направлено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза, обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Способность организации воспринимать знания, распространять их и действовать согласованно на основе этих знаний определять ее способность обучаться. Потенциальное использование организационного обучения или системы распространения знаний часто ограничены как техническими факторами, так и культурными условиями. В последнее десятилетия широкое распространение в мире получили концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении жизни по принципу «ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания». Признано, что целесообразным является распределение образовательных ресурсов индивида в течение всей жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Обобщение опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей хозяйствующих субъектов становятся одними из ключевых задач организации и управления.

2.3 Способы получения знаний

Самый обсуждаемый вид знания -- знать что. Он уделяет основное внимание информации. Другой, не менее важный вид знания, -- это знать как. Он уделяет основное внимание процедурам и стратегиям. Мерилом знать как, или ноу-хау, является не обладание богатством содержания, а владение навыками.

Мы можем получать подлинные знания одним из трех способов: из личного опыта, из наблюдения и из сообщения других людей. Первый способ -- самый надежный, но, как мы увидим, он далеко не безупречен.

1. Опыт. Мы не просто приобретаем новый опыт и храним его герметично упакованным в своем уме. Мы сравниваем его с прошлым опытом, классифицируем, интерпретируем и оцениваем, пытаемся его понять. Все эти процессы могут протекать вполне неосознанно, без нашего ведома. И любое нарушение в них делает представление о нашем опыте иным, нежели то, с чем мы столкнулись в действительности.

Например, для каждого из нас детство было этапом нашего развития. У большинства из нас никогда не возникала мысль о ком-нибудь, у кого не было детства, поэтому мы легко и охотно верим, что детство существовало всегда.

Из-за того что наши восприятия приобретаются нами не пассивно, а на них оказывают воздействие наши эмоциональные состояния и умственные процессы, они редко в точности отражают реальность. Временами же, на деле, они серьезно искажают реальность.

2. Наблюдение. Не вызывает сомнений, что вести точное наблюдение возможно, но мы порой не удосуживаемся это делать. Часто мы смотрим на мир сквозь очки, окрашенные нашим опытом и убеждениями. Если мы убеждены, что черные более спортивны, чем белые, то мы, скорее всего, будем «видеть», что в баскетбольном матче конкретный черный спортсмен переигрывает белого спортсмена -- даже если этого не происходит. Если мы убеждены, что итальянцы вспыльчивы по натуре, мы, скорее всего, «увидим», как итальянец демонстрирует угрожающие жесты и готовится ударить другого человека, когда наблюдаем за ним в оживленном споре, -- даже если эти жесты в реальности не выражают враждебности. Как именно такие искажения наблюдения происходят, может объясняться следующим образом:

Прежде чем мы увидим мир, нам о нем рассказывают. Прежде чем мы попробуем большую часть вещей, мы их воображаем. И эти предубеждения, если образование не наделит нас исключительной проницательностью, властно управляют всем процессом восприятия. Они маркируют определенные объекты как знакомые или незнакомые, подчеркивая различие, так что едва знакомое видится как хорошо знакомое, а чуть-чуть незнакомое как совершенно чуждое. Они пробуждаются слабыми сигналами, которые могут варьироваться от реального признака до смутной аналогии. Пробужденные, они наполняют новое видение старыми впечатлениями и проецируют в мир то, что было восстановлено в памяти.

3. Сообщение. Этот источник знания охватывает большую часть того, чему нас учат родители и учителя, что мы слышим в выпусках новостей и о чем читаем в книгах и журналах. Большинство людей, которые предлагают нам идеи, бесспорно, стараются учить нас добросовестно и не дезинформируют нас намеренно; они сами убеждены в том, что рассказывают нам. Тем не менее, поскольку они люди и потому могут ошибаться, вероятно, что значительная доля того, чему нас учат, по крайней мере, отчасти неверна.

Интересный пример того, насколько высок показатель ошибок, проникающих в выпуски новостей. Первоначальное сообщение в новостях и действительные факты расходятся, так как не всегда говорят проверенные факты (подробности выясняют у зевак или полицейских, другими словами, от людей, чье знание слагалось из обрывков фактов и слухов, которыми они обменивались).

Ошибки иногда происходят из-за простой небрежности.

А как насчет журнальных статей и книг? Расследования в них проводятся более тщательно, чем в газетных статьях, и поэтому они должны быть более точными. Хорошо известно, что, скорее всего, будут написаны вторичные исследования, чтобы найти согласие с общепринятыми убеждениями и предрассудками.

2.4 Методы получения знаний

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование;

4) интервью;

5) свободный диалог;

6) «круглый стол»;

7) «мозговой штурм».

Думаем, с первыми пятью методами все понятно. Остановимся подробнее на последних двух. Термин «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают равноправное участие несколько человек. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» -- это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго -- около 40 минут. Количество участников -- не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10-15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

2.5 Для чего нужно управлять знаниями?

За последнее десятилетие в деятельности бизнес - сообщества произошли колоссальные изменения. Во многом они были обусловлены появлением новых технологий, которые открыли мировые рынки для самых разных компаний и генерировали огромное количество данных, требующих сортировки, переработки в информацию или сохранения и использования в качестве знаний.

В прошлом для компаний были характерны иерархическая структура, четкие границы между службами, четкая система подчинения и наличие задокументированных процедур и правил, а служащие могли работать на одном и том же месте много лет. Знаниями не управляли, но найти сотрудника, способного оказать поддержку в любой форме, было гораздо легче. Однако теперь, когда появился такой феномен, как «портфельные» карьеры, когда люди все реже долго работают в одной компании и рано уходят на пенсию, утратить ценные, годами накапливавшиеся знания стало легче, а найти того, к кому можно обратиться за помощью, - труднее.

Из-за сокращения штатов и бюджетных ограничений менеджеры работают сегодня с более малочисленным, чем раньше, персоналом и поэтому должны строго следить за тем, чтобы каждый вносил свой вклад в общее дело.

В прошлом, если служащие компании были разбросаны географически, то ее отделения нередко работали совершенно самостоятельно, и знания, полученные в одном региональном отделении, могли так никогда и не стать достоянием других филиалов. Однако в настоящее время многие компании поняли, что смогут выжить, только если будут иметь отделения, но всему миру и эти отделения наладят между собой обмен информацией и знаниями.

Если раньше товары и услуги были продуктами, главным образом, физического труда, то теперь многие из них стали наукоемкими, и поэтому ценность знаний признается уже повсеместно. При слияниях и поглощениях компании нередко объединяют свои процессы и данные и определяют, кого из наиболее ценных сотрудников им необходимо удержать. К сожалению, они далеко не всегда располагают при этом надежными данными, необходимыми для принятия подобных решений.

2.6 Основные проблемы управления знаниями (информацией)

Носителями знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания - дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.

1. Неумение сотрудников формализовать собственные знания. Данную проблему очень наглядно иллюстрирует (рис. 5)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

По различным оценкам, кодификации (переводу в текстовую форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания -- информация» доступные для записи знания лежат ближе к полюсу информации». Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя». Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат.

Успешный сотрудник применяет свои знания в рабочих ситуациях без всякого усилия и приказов руководства -- именно в этот момент можно попытаться сохранить столь необходимую информацию. Для этого служат, например, системы центров поддержки пользователей (help desk), в которых принято сохранять информацию о методах разрешения проблем и выполнения заявок пользователей. Такая база знаний, обработанных определенным образом и сохраненных в подходящей форме, является неоценимым подспорьем для соответствующей службы.

2. Политика организации, препятствующая обмену знаниями. К сожалению, многие руководители (скорей всего, несознательно) создают барьеры для свободного распространения знаний внутри компании. Многие ли стратегии содержат пункт, касающийся повышения уровня доверия в организации? Делиться знаниями - естественная потребность человека. Надо просто не подавлять ее, а всячески поощрять. Многие наши организации губит жесткая иерархическая функциональная система, когда подразделения в борьбе за «место под солнцем» конкурируют друг с другом и сотрудники разных отделов общаются только через начальников. Большинство считает, что «инициатива наказуема» и лучше принять неправильное решение, чем затевать служебную волокиту. В условиях всеобщей подозрительности и недоверия сотрудник предполагает, что его положение в компании тем устойчивее, чем более уникальными знаниями он обладает. Отсюда упорное нежелание делиться ими с другими, что противоречит человеческой природе. Страх утратить свою незаменимость, вызывающий лишь стрессы и неврастению у сотрудников, является еще одним барьером для распространения информации в компании.

3. Неумение работать с информацией. В данном случае имеется в виду неумение хранить и извлекать информацию. Даже если удалось научить сотрудников формализовывать информацию и создать все условия для свободного распространения знаний внутри организации, возникает проблема их хранения. Чаще всего даже формализованная информация представляет собой «груду» файлов, размещенных на различных компьютерах, в лучшем случае собранных на файл-сервере. Объемы - устрашающие, найти что-либо очень трудно. Такое хранилище информации напоминает скорее мусорное ведро, нежели библиотечные полки. Вдобавок к этому часть информации, увы, подвержена старению, но попытки избавиться от того, что утратило актуальность (записать на магнитную ленту и убрать в сейф), предпринимаются крайне редко.



2.7 Управление знаниями на примере торговой печатной компании ООО «Фортуна»

Главная проблема, с которой могут или уже столкнулись в условиях кризиса торговые, производственные предприятия и компании, оказывающие услуги, - отток клиентов и спад спроса. Это явление требует от компании изменения тактики работы, в том числе управления знаниями, сокращения затрат на поддержку клиентов при сохранении уровня сервиса и повышения информационной безопасности бизнеса.

В данном разделе мы подробно остановимся на одном из аспектов, определяющем способность компании аккумулировать знания своих сотрудников и многократно использовать их при работе с клиентами.

Суть проблемы: требуется инструмент для сбора, хранения и использования опыта и знаний 

Кроме работы по решению проблем (жалоб) клиентов, основную массу контактов компании с клиентами составляют вопросы продаж и поддержки.

В данном разделе основное внимание уделено вопросам управления знаниями компании и использованию накопленных знаний в процессе поддержки клиентов. 

Значительные временные затраты сотрудников компании на поддержку каждого обратившегося пользователя, зачастую обусловлены отсутствием инструмента сохранения накопленных знаний и повторного их использования. Знаниями компании могут быть, например, ответы на распространенные вопросы потенциальных покупателей, например, "А можно будет обменять товар, если не подойдет размер?", "Есть ли у вас служба доставки?" и т. п. Вопросы могут быть более сложными, например, сроки и регаменты проведения работ по ремонту квартиры и порядок их поэтапной оплаты. Общей чертой знаний компании является то, что они, к сожалению, не аккумулируются компанией в одном месте, а разрозненны и хранятся в блокнотах, текстовых файлах или электронных таблицах, головах сотрудников. Отсутствие единого хранилища опыта и знаний компании частенько приводит к ряду негативных явлений:

на один и тот же вопрос клиента все менеджеры компании «Фортуна» дают по сути один и тот же ответ, но оформленный по разному и с разной степенью детализации;

при каждом обращении клиента менеджер вынужден подготавливать ответ заново, тратя свое рабочее время впустую;

при увольнении опытного сотрудника компания «Фортуна» теряет возможность оперативного ответа на часть вопросов клиентов, а, возможно, теряет навсегда часть опыта и знаний в определенной области деятельности и т. д.

Руководитель компании решил, чтобы избежать подобных негативных явлений, необходимо фиксировать все наработки в "Базе знаний", и воспользовался одним из ярких примеров налаженного эффективного управления знаниями работа консалтинговых компаний "большой четверки".

Одним из основных своих активов они считают глобальные базы знаний, охватывающие все направления их деятельности. Однажды решенный вопрос клиента незамедлительно попадает в глобальную базу знаний компании и может быть использован любым сотрудником в любом отделении во всем мире. Это значительно сокращает издержки компании, позволяя многократно использовать полученный опыт, и защищает ее от потери опыта и знаний при уходе из компании консультанта. Например, результаты проекта по постановке финансового учета по международным стандартам на металлургическом заводе могут быть в дальнейшем использованы многократно на других предприятиях данной отрасли. 

В "Базе знаний" можно хранить все, что поможет в работе с клиентом. Проведенный опрос компаний, успешно использующих этот инструмент в своей работе, показывает, что хранимая информация бывает следующей:

ответы на часто задаваемые вопросы (так называемые FAQ или ЧаВо);

кейсы и истории успеха из практики компании;

прайс-листы;

подробное описание услуг, предоставляемых компанией;

технические спецификации продукции;

регламенты компании по основным бизнес-процессам;

шаблоны проектов;

кадровые документы компании;

инструкции по использованию самой CRM-системы в работе компании;

и многое другое.

Было выяснено: главное что получает компания использующая подобную "Базу знаний" - возможность концентрации знаний в едином хранилище, быстрый доступ к ним, ускорение сделок, снижение времени (и затрат) на обработку одного обращения клиента, снижение рисков человеческого фактора. Также база знаний может являться основным инструментом работы Линии консультаций ("Горячей линии") компании, значительно ускоряя обработку большинства вопросов клиентов. 

Один из руководителей группой продаж услуг печати в одной из компьютерных компаний Добрянки. Во время экономического кризиса спрос на услуги печати резко возрос, т. к. компании-заказчики стремятся сократить свои затраты на содержание IT-персонала, закупку офисной техники и расходных материалов. Учитывая рост числа заказов, компания «Фортуна» начала расширение штата своего подразделения.

Сейчас группа продаж состоит из семи человек. Трое сотрудников - опытные менеджеры, хорошо знающие продукцию и регламенты работы компании. Четверо сотрудников - новички, соответственно, еще плохо знакомы с регламентами и особенностями продукции. 

В компании «Фортуна» трудная ситуация: новые сотрудники постоянно обращаются за помощью к опытным менеджерам, отвлекая их от текущих дел. С одной стороны, это необходимо и приветствуется, ведь получать новые знания - это основная задача новичков. С другой - опытные сотрудники не успевают заниматься своими делами, и продажи компании начинают падать. Руководители решили разобраться с данной проблемой. 

Анализ вопросов новичков к опытным менеджерам показал, что в основном они касаются базовых знаний по продуктам и услугам компании. Кроме того, вопросы всех новичков схожи, но задаются разным менеджерам и в разное время. Следовательно, процесс обучения новых менеджеров построен не оптимально. 

Руководители компании считают, что необходимо изменить ситуацию: "Если так пойдет дальше, то компания вообще останется без продаж: новички продают немного, а опытные менеджеры заняты консультациями новых сотрудников. Надо разорвать этот порочный круг! 

Необходимо создать в CRM-системе корпоративную "базу знаний" по продукции и регламентам работы компании.

Однажды решенный вопрос должен быть внесен в базу знаний и использован многократно при обучении сотрудников и в ответах на обращения клиентов. Из этой базы знаний новички смогут быстро получать ответы на самые распространенные вопросы. А по сложным вопросам у них останется возможность консультироваться у опытных менеджеров"

Для организации в компании сбора, хранения и быстрого доступа к наиболее часто используемой информации было решено использовать "базу знаний" в CRM-системе, которая позволяет систематизировать и хранить информацию. В "базе знаний" компании можно хранить внутренние регламенты, описание товаров и услуг компании и порядка их предоставления, информацию о конкурентах, ответы на часто задаваемые вопросы.

Также руководители компании поставили перед собой задачу экономить на процессах поддержки клиентов. 

Также было выяснено, что многократно используя готовые ответы на часто задаваемые вопросы из "базы знаний" можно значительно экономить время сотрудников службы поддержки, продавцов и сотрудников отдела сервиса, не снизив при этом уровня обслуживания клиентов.

Новая "База знаний" позволяет быстро ответить на типовой вопрос клиента или зафиксировать новый вопрос и возможные ответы к нему.

Реализовав свою идею с помощью "базы знаний" CRM-системы, Руководители компании заметили еще один "побочный эффект". Опытные менеджеры стали гораздо быстрее отвечать на типовые вопросы клиентов по электронной почте и телефону… Они начали использовать ответы из "базы знаний", а освободившееся время посвятили дополнительным продажам. 

Данные наблюдения показали, что в связи с использованием «базы данных»произошли следующие изменения:

1. оперативность продаж возросла на 20%,

2. затраты на обучение новичков снизились на 25%,

3. произошла «разгрузка» менеджеров среднего звена почти на 18% (высвободилось свободное время)

4. возросло количество клиентов на 22%.

Данный пример использования систем «Базы знаний» , показал, что введение инноваций в управление современной компанией повышает эффективность работы персонала, но и позволяет получить дополнительную прибыль, к чему стремится каждое предприятие.



Заключение

Традиционное управление основывается на экономике, главной движущей силой которой выступает капитал. В современных условиях основными ресурсами развития во всей большей мере становятся люди и знания, которыми они обладают. Значительная часть перемен в управлении предопределяется движением от традиционного управления, ориентированного на капитал, к инновационному, ориентированному на знания.

В условиях коренных технологических и информационных перемен материальные активы образуют лишь видимую, относительно небольшую часть достояния предприятий. Все возрастающая доля стоимости продукции и услуг относится к «незримой собственности» - знаниям, нематериальным активам, которые до недавнего времени не управлялись и не регулировались. Поворот к управлению этой огромной, многообразной и малоизученной сферой, в сущности говоря, является событием знаковым и рубежным.

Управление знаниями - это целый мир понятий, категорий, вариантов структур, методов процедур, технологий и оценок. Это новая область приложения организационных механизмов, управленческих приемов и экономических стимулов, порождающая реальные конкурентные преимущества компании и приносящая новые признаки профессионализма в управление. В условиях постоянных изменений, расширения диверсификации и усиления рыночной конкуренции ведущие корпорации перестраивают свою структуру в гибкие образования самоуправляющих единиц, которые используют знания, чтобы с успехом занять рыночные ниши. Овладение механизмом управления знаниями становится насущной необходимостью.



Список используемой литературы

1. Междисциплинарный словарь по менеджменту. - М.: Дело, 2005.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 2003.

3. Поршнева, А.Г. Управление организацией/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М., 2004.

4. Интернет ресурс - http://www.elitarium.ru/

5. В.Р. Веснин «Менеджмент» Москва «Проспект» , 2011.

6. Б.З. Мильнер «Теория организации» Учебник. Москва, Инфра - М, 2005

7. Авдеев, Л.Л. Проблема совершенствования мотивации и стимулирования трудовой деятельности в механизме управления трудовым потенциалом /Л.Л. Авдеев //Предпринимательство. - 2008. №3.

8. Кузнецов, В.И. Управление персоналом. Система дистанционного обучения/В.И. Кузнецов. - М., 2005.

9. Наумов, С.Ю. Совершенствование системы профессионального образования/С.Ю. Наумов, Е.В. Масленникова // Власть. - 2002. - №6.

10. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М., 2008

управление знание

1. Размещено на www.allbest.ru