Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

· наиболее полное использование потенциала работников организации;

· обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;

· снижение негативных последствий высвобождения работников;

· обеспечение стабильности персонала;

· формирование благоприятного имиджа организации. Подсистема найма и учета персонала:

· обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.

2. Подсистема условий труда:

· соблюдение требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики;

· реализация требований стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований;

· повышение уровня гуманизации труда;

· уменьшение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы.

3. Подсистема трудовых отношений:

· своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

· соблюдение этических норм взаимоотношений;

· формирование организационной культуры;

· формирование механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений.

4. Подсистема развития персонала:

· всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

· повышение содержательности труда;

· развитие индивидуальных способностей работников;

· повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

· обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

· овладение социокультурными нормами организации.

5.Подсистема мотивации и стимулирования персонала:

· обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

· создание условий для развития личности работника;

· формирование чувства причастности работника к делам организации;

· обеспечение условий для управления деловой карьерой;

· формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала;

· формирование современной системы мотивации стимулирования труда.

· Подсистема социального развития:

· удовлетворение потребностей персонала;

· создание благоприятного социально-психологического климата;

· формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд;

· создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;

· улучшение условий быта работников. Подсистема развития оргструктур управления:

· развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды;

· обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач;

· четкое определение прав и обязанностей работников. 6. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом:

· соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства;

· повышение обоснованности кадровых решений;

· обеспечение правовой защиты работающих.

7. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом:

· обеспечение подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией;

· повышение качества, оперативности и обоснованности информации;

· обеспечение подразделений и должностных лиц персональными компьютерами и оргтехникой.

8. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом

Следует обратить внимание на взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим.

С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой - экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и соответствующего уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска или повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом; сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления действия неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом возможны следующие подходы:

· экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

· рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

· вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

В тех случаях, когда социальные результаты не поддаются стоимостной оценке, достаточно охарактеризовать источники получения экономии или подробно описать те социальные последствия, которые ожидаются в результате осуществления проекта.

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

Специфика делового туризма проявляется во взаимоотношениях между туристами и организаторами - профессионалами деловых поездок, т.е., по сути, в алгоритме создания продукта делового туризма.

В нем задействовано шесть групп участников:

- туристы;

- поставщики туристских услуг (средства размещения и питания, предприятия транспорта, объекты проведения мероприятий, развлечений);

- распорядители или планировщики встреч, которые планируют мероприятие и решают организационные вопросы: определяют цели и содержание встречи, ведут переговоры, осуществляют финансовый контроль, принимают решения о непредвиденных расходах. Эти функции могут выполнять внутренние департаменты какой-либо корпорации, независимые специализированные компании или туристские фирмы. В последние годы на Западе, особенно в США и Канаде, наметилась тенденция - привлекать независимых распорядителей или планировщиков встреч (частные компании) для организации мероприятия. Многие известные американские фирмы изменили внутреннюю структуру, отказавшись от внутрикорпоративных департаментов по планированию деловых встреч;

- менеджеры направления, или профессиональные устроители встреч, организующие прием и обслуживание делегаций на месте;

- профессиональные организаторы MICE-мероприятий - специализированные компании по организации разного рода встреч (конгрессов, выставок, конференций), которые формируют пакет услуг поставщиков и посредников - «конференц-пакет» и предлагают его деловому туристу (клиенту). Они являются центральной фигурой процесса создания продукта делового туризма;

- разного рода посредники, которым отводится большая роль в организации делового туризма. Посреднические операции выполняют классические посредники в индустрии туризма (туроператоры и турагенты) и специализированные М1СЕ-посредники.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

В условиях жесткой рыночной конкуренции организации постоянно ищут пути развития своего бизнеса, в том числе за счет повышения эффективности своих сотрудников.

В результате проведенного в туристического агентство «Антарес» опроса сотрудников, 100% опрошенных заявили, что преобладающий стиль руководства директора туристического агентство «Антарес» - авторитарный.

Это выражается в то, что:

- приказы подчиненным отдаются в форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

- руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений,

- руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

- наблюдается чрезмерная централизация полномочий,

- очевидно ограничение контактов с подчиненными,

- многие отмечали несамокритичность руководителя

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Руководитель данной организации относится именно к таким личностям.

Руководитель осведомлен о том, что использование авторитарного стиля руководства может породить многие проблемы в будущем: снижает эффективность, труда, производительную дисциплину, инициативу ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Но руководитель разработал систему мотивации персонала, компенсирующую его личные недостатки и недостатки как руководителя.

Подчиненные доверяют своему руководителю и признают, что построение сложного производственного процесса, налаживание связей с поставщиками и покупателями, построение деловых отношений в коллективе вряд ли было возможным без применения авторитарного стиля руководства.

Очевидно, что авторитарный стиль в чистом виде - явление крайне редкое. Чаще всего авторитарный стиль соседствует с проявлениями иных стилей руководства.

Список использованных источников и литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 423 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2006 296 с.

3. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 2007. 383 с.

4. Герчекова И.А. Менеджмент. М.: Бизнес и биржи, 2007 620 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2008. 512 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2007. 295 с.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ, 2006.-312с.

8. Оганесян И. Управление персоналом организации. Мн.: Амалфея,2005. 256с.

9. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией. М., 2007. 282 с.

10. Спивак В.А. Управление персоналом. СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2007.-144с.

11. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. СПб: Издательский дом "Нева", 2009. 182 с.

12. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М.: Юнити-Д., 2009. 446с.

Приложение 1

Данные Отчетов о прибылях и убытках ООО «Антарес» за 2008-2010 годы

Приложение 2

Данные Бухгалтерского баланса ООО «Антарес» за 2008-2010 гг.

Размещено на Allbest.ru