Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой организации ООО "НОРД"

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

диагностика;

достижение или выполнение задачи;

командные взаимоотношения;

командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

вход в рабочую группу (сбор данных);

диагностика групповых проблем;

подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Кадровый аудит

«Люблю я очень это слово,

Но не могу перевести;

Оно у нас покаместь ново,

И вряд ли быть ему в чести.»

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

Организационно-кадровый аудит -- оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

строение организации (ее структура) -- соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Аудит кадровых процессов.

Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3:

Таблица № 3

Направления и диагностика кадрового аудита

	Направления деятельности	Параметры диагностики
1.	Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2.	Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3.	Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4.	Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5.	Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6.	Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)
7.	Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8.	Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
9.	Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10.	Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:

процесс профессионального развития

процессы внутрифирменной коммуникация

процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

Организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направления деятельности

Организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышению его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

Преобладание специализации или универсализации;

Баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Аудит процесса внутрифирменной коммуникации

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности; доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:

стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

Аудит структуры.

Описание организационной структуры:

миссия, цели, стратегия организации;

корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

стадия и цикл жизни организации;

оценка системы управления -- анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:
объективные и свободные от индивидуальной детерминации -- решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

инициативные или реактивные -- детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

ситуационные или стратегические -- ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

оценка осуществляемости управленческих решений -- сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации -- организационные патологии.

Типы патологий:

Господство структуры над функцией -- если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

Бюрократизация -- если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

Стагнация -- потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

Дублирование организационного порядка -- выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно.

Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

тип организационной патологии (если она есть); 

коэффициент управляемости и уровень управляемости;

характер механизмов принятия решений;

перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

тип организационной культуры;

ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности

анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1. работа по содержанию -- разрешение производственных задач и проблем;

2. проектирование путей реализации планов и достижения целей;

3. организация групповой работы -- оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе -- анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

аналитик -- человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

генератор идей -- человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

эрудит -- человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

критик -- человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

разработчик -- человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

Организатор -- человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

Координатор -- человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

Контролер -- человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

Тренер -- человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

Эмоциональный лидер -- человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

Диагност -- человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

Интегратор -- человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

потребности в обучении;

стили управления;

социально-психологический климат;

инновационный потенциал;

основные источники сопротивления изменениям;

распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Реформирование организаций

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель -- невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений -- реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;

большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых возможностей).

достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии -- ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия :

изменение масштаба оперативной деятельности;

изменение направлений деятельности (структурных изменений);

реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в:

отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

неспособности устранить первопричину сопротивления;

преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Управление кризисной ситуацией.

Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит;

до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”, угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной

Управление сопротивлением (метод “аккордеона”).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной “стартовой площадки” -- первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравним описанные методы:

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление Подгонка к моменту	Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

· временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

· профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы реорганизации

Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” -- того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

выбрать подходящий метод;

выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

организовать помощь внешних консультантов.

Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”.

В рамках этого этапа должны произойти:

перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функцинирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

формирование программы проведения реорганизации.

Этап 3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

Этап 4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

наладить обучение персонала;

привлечь экспертов к принятию решений;

постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.
Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

ВЫВОДЫ

1. Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада или находящихся в ситуации роста.

2. Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.

3. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.

4. Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

ЧАСТЬ 3. Расчётно-экспериментальная

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

В условиях роста ООО «НОРД» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ООО «НОРД».

И здесь генеральному директору ООО «НОРД» пришлось столкнуться с целым рядом проблем:

дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;

сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений);

В такой ситуации директор ООО «НОРД» готов рассмотреть мои предложения по решению этой проблемы, описанные мною в этой дипломной работе. Тема работы «Совершенствование системы управления персоналом на коммерческом предприятии ООО «НОРД»» взята мной не случайно -- это инициатива руководителя организации, где я проходила преддипломную практику.

Цели расчётно-экспериментальной части:

наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль,

наладить эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе.

В работе по построению эффективной команды я буду опираться на следующие принципы:

В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности.

В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде.

Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды.

В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.

Содержание работ:

Работа по формированию эффективной управленческой команды разбивается на несколько этапов.

На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния команды.

Основные вопросы диагностики:

основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость.

текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации

система принятия решений и центры принятия решений

распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды

Основные задачи данного этапа:

выявить возможные "слабые" места в системе, которые требуют корректировки для повышения эффективности команды;

определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.

На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и "проблемных" зон, например:

Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения.

Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.).

Содержательные обсуждения задач развития компании с использованием некоторых элементов бизнес - анализа. На мой взгляд, подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в команды, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие бизнеса.

Разработка программ обучения для членов команды (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.)

Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).

Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (см. приложение № 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 60 работников показали, что:

81% работников организации - мужчины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%;

80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Оценка результатов

Руководство ООО «НОРД» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2003 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Утп -- уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс -- число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа -- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс -- среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками.

Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса Под бизнес-процессом понимается цепочка работ, результатом которой является произведенный продукт (товар, услуга, совокупность информационных данных, документ, обученный сотрудник и т.п.). Потребителем этого продукта/услуги может являться как внешний (покупатель), так и внутренний (другое подразделение) заказчик ООО «НОРД» - "Поступление товаров" и "Продажа товара".

Используется система обозначения функций:

* П - подготовка решения;

* Р - принятие решения;

* И - исполнение;

* К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

* С - согласование решения;

* У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица № 4

Матрица распределения функций

	Бизнес-процесс	Исполнители
		Ветеринарный врач	Работники склада	Зав. Складом	Менеджер по закупкам	Водитель-экспедитор	Торговый представитель	Менеджер по сбыту	Бухгалтер-кассир	директор
	ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД
1	Получение заказа				П			С
					И
2	Формирование партии	С	И	С	У			С
		У		Р	П
				К	С
3	Оформление документов	П			К				И
		С
4	Доставка на склад				К	И
5	Приёмка товара	С		Р
		У	И	К
6	Выбор места для товара			Р
				И
7	Установка цены				У			С	С	Р
					И			У	У	К
					П				И	С
8	Раскладка товара		И	К
				Р
	ПРОДАЖА ТОВАРА
1	Встреча покупателя						И	К		С
							С	Р
								С
2	Выяснение запроса						И
							Р
3	Рассказ о товаре						И	Р		К
							П	У		У
4	Ответы на вопросы						И	П
							Р	Р
5	Помощь в выборе						У	И
							С	С
6	Доставка со склада нужного товара			К		И		У
				С				П
7	Предложение сделать заказ на отсутствующий товар						С	И
								Р
								С
8	Оформление заказа	У						У	И
								С	С
9	Выдача дисконтных карт, подарков						И	У	У	К
								Р	С	С
								С
								П
10	доставка покупки					И		К
11	Оформление доставки								И	К
									Р

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника.

Итак, проанализировав данный из МРФ имеем:

Таблица № 5.

Анализ данных МРФ

Исполнитель	Функции
	основные	вспомогат.
	П	Р	И	К	С	У
Ветеринарный врач	1				3	3
Работники склада			3
Зав. Складом		4		4	2
Менеджер по закупкам	3		2	2	1	2
Водитель-экспедитор			3
Торговый представитель	1	2	5		3	1
Менеджер по сбыту	3	5	2	2	8	5
Бухгалтер-кассир		1	4		3	2
Директор		1		4	3	1

Итак, как мы видим из таблицы № 5, что центрами принятия решений являются в главной степени менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор, в меньшей степени торговый представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер.

Совершенствование деятельности команды.

Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Например, менеджер по сбыту имеет завышенную степень ответственность по принятию решений относительно его официальной должности, а бухгалтер-кассир наоборот. Водитель-экспедитор выполняет исключительно исполнительные функции… и т. д.

Для того, чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из менеджеров по продажам заместителем директора по продажам. Такой человек в ООО «НОРД» есть. Директор доверяет ему, и повода усомниться в его компетентности не было. Это человек гибкий и уверенный в себе, так же у него должна быть уверенность и в своих сотрудниках. Влияние в команде должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Почему именно менеджер по продажам должен стать заместителем директора? Объясню: этот человек действительно умеет идти к поставленной дели, в его подчинении уже работает ряд сотрудников, он отлично умеет общаться с людьми и добиваться от них исполнения поставленных задач, хорошо знает специфику деятельности ООО «НОРД», т. к. работает там с самого основания фирмы. Очень хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается новый человек. К тому же новый заместитель директора уже пользуется авторитетом в кругу сотрудников. На мой взгляд, этот человек наиболее подходящая кандидатура.

Кроме того, нужно упростить в команде систему контроля и принятия решений для большей скорости реакции. Заместитель директора должен самостоятельно решать все вопросы деятельности ООО «НОРД», отнесенные к его компетенции, по согласованию с директором определять перспективные, годовые и целевые планы деятельности ООО «НОРД», касающиеся его подразделения, разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, находящихся у него в команде, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права сотрудникам, которым он считает нужным, а так же распределять между ними обязанности.

Для более слаженной работы команды нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе - должностной инструкции.

Должностные инструкции - необходимое и действенное средство управления. Наличие должностных инструкций позволяет исключить дублирование при выполнении определенных видов работ и дать объективную оценку деятельности работника.

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель директора ООО «НОРД» он же и подписывает.

Структура текста этого документа включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Я считаю, что следует разделить отдел сбыта и доставки следующим образом: одна часть отдела должна заниматься привлечением новых клиентов, а другая работать с уже имеющимися.

Итак, новую организационную структуру можно увидеть на рис. 2. Серым цветом выделены члены, организованные в команду. Начальник отдела сбыта и снабжения будет контролировать процесс доставки товара и работать целенаправленно на привлечение новых клиентов, Заместитель директора по сбыту займётся непосредственно имеющейся клиентской базой. Считаю такой вариант наиболее рациональным, т. к. сотрудники из фирмы не уходят, у многих из них появляется материальная заинтересованность, чем им так не хватало (см. результаты опроса посредством анкеты), а так же налицо карьерный рост.

ЧАСТЬ 4. БЖД В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА

Охрана труда (ОТ) - система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособность человека в процессе труда. Задачей ОТ является сведение к минимальной вероятности нарушения или заболевания работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда и высоком качестве выпускаемой продукции.

Курс ОТ состоит из трех частей :

· техника безопасности (ТБ);

· производственная санитария (ПС);

· законодательство по ОТ.

Техника безопасности - система организационных технических мероприятий и средств, предотвращающих воздействие на работающих опасных производственных факторов.

Производственная санитария - система организационных, гигиенических и санитарно - технических мероприятий и средств , предотвращающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

Трудовое законодательство - совокупность норм и правил, направленных на создание безопасных и здоровых условий труда; регулирует трудовые отношения на промышленных предприятиях между администрацией, рабочими и служащими.

Организация работы по охране труда

Организация работы по ОТ осуществляется в соответствии со статьей 8-й Основ законодательства РФ.

За состояние ОТ на предприятии отвечает работодатель. Ответственность не снимается и с руководителей структурных подразделений и самого рабочего.