Управление конфликтами на фирме и пути их преодоления

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести на ООО «Мастер и К» исследование, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению и диагностика самооценки степени конфликтности.

Для изучения стратегии поведения, которые используют работники трудового коллектива, был применен тест (см. приложение А). В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности почти все стили поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 15) приходится на стиль избегания, ухода от конфликтов, у двух респондентов преобладает стиль приспособления, и по одному стилю компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (результаты представлены в таблице 5) [10, с. 268].

Таблица 2.4 - Результаты диагностики на стиль поведения

Более наглядно результаты диагностики представлены на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Стиль поведения работников ООО «Мастер и К»

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

В связи с тем, что стиль поведения в конфликте может быть вызван потребностью в признании, респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности (см. приложение Б) [2, с. 152].

Результаты этого теста представлены в таблице 2.5 и свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций.

Таблица 2.5 - Результаты диагностики самооценки конфликтности

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 - Результаты диагностики самооценки конфликтности

Полученные данные позволили увидеть между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности взаимосвязь. Так же из результатов исследования в ООО «Мастер и К» можно сделать следующие выводы: сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методике К. Томаса); существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте; причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по управлению конфликтами на предприятии (на примере ООО «Мастер и К», г.Бердск)

3.1 Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов заключается в создании руководством организации или ее подразделениями таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые предотвращали бы развитие конфликта, а также осуществление ими предупредительных мер по предотвращению, минимизации вероятности возникновения или деструктивного, дисфункционального развития конфликтных противоречий.

Деструктивный конфликт легче предупредить, чем конструктивно разрешить. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

В более широком контексте можно говорить о создании в организации объективных, структурно-организационных, функционально-организационных, ситуационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения конфликтных ситуаций.

Деятельность кадровика подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек», поэтому относится к одному из конфликтогенных типов деятельности. Кроме того, кадровый работник в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому для разрешения конфликтов более эффективно на ООО «Мастер и К» предлагается работника отдела кадров наделить полномочиями по их урегулированию.

Управление конфликтами характеризуется рядом существенных моментов. Главным является компетентность работника, занимающегося конфликтами на предприятии. Для того, чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, работник должен быть компетентным в области конфликтологии. Управление конфликтами, как сложного социального явления, во многом определяются их спецификой. Важный принцип управления конфликтами - принцип компетентности.

Во-первых, люди, связанные с управлением конфликтными ситуациями на предприятии, должны обладать общими знаниями о том как они возникают, развиваются и заканчиваются. Знания эти могут быть следствием их специальной теоретической подготовки, либо приобретенные жизненным опытом.

Во-вторых, нужно собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства кадрового работника в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять нужно только тем, что хорошо знаешь, в противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием [16, с. 141].

Профилактика конфликтов на предприятии заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат средств, сил и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Необходимые направления деятельности на ООО «Мастер и К» по обеспечению конфликтов являются:

1) обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

– хорошая и перспективная работа (должность);

– возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

– взаимоотношения, которые складываются с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

– здоровье человека;

– наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Несостоявшийся, неустроенный, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет;

2) справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Причиной возникновения конфликтов в организации может является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Иногда причиной могут быть конфликты при несправедливом распределении социальных и духовных ресурсов и они обычно связаны с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками справедливо и гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. Поэтому много конфликтов, возникающих в организации, в той или иной степени связаных с недостатками в оценке деятельности работников;

3) разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

4) создание рекреационной среды труда. К факторам среды, способствующей уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

– удобную планировку рабочих помещений;

– оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

– цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

– наличие комнатных растений, аквариумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.;

5) оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Кадровый работник предприятия представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. В силу своего должностного положения он может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками;

6) сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Сбалансированность рабочего места означает, что его обязанности и права должны быть взаимно уравновешены, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот;

7) профессиональный психологический отбор. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначение на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, тем самым предотвращает возникновение многих межличностных конфликтов;

8) подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, учет кадровиком ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

3.2 Методы управления конфликтами

Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

Управление конфликтами, возникающими в ООО «Мастер и К» является составной частью общего процесса управления в коллективе и входит в круг забот руководителя. Потому что, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне - только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта.

Для менеджера власть чаще всего - это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, здесь не все бывает гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными - еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Для ООО «Мастер и К» предложены приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за протеканием конфликтов и целенаправленно влиять на их последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные методы разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Персональные методы управления конфликтами акцентируют внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, организуя следующие мероприятия:

– использование власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

– убеждение участников конфликта;

– изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

– изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

– вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

3.3 Рекомендации по управлению конфликтами на ООО «Мастер и К»

В результате проведенных исследований были выявлены причины конфликтов, возникающие в организации и, как следствие, необходимост внедрения рациональных элементов управления конфликтами.

К основным причинам возникновения конфликтов на ООО «Мастер и К» относятся: социально-психологическая напряженность; недовольство организацией трудовой деятельности; различия в представлениях и ценностях и др.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в ООО «Мастер и К», поэтому это будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим на ООО «Мастер и К» необходимо ввести систему мониторинга конфликтов и поручить этим заниматься работнику отдела кадров. Эта необходимость объясняется следующими факторами: кадровик сможет оказать квалифицированную помощь; на кадровика будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов; кадровик будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях; вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе; разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям. Таким образом, учет кадровиком ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени поможет снизить общей уровень конфликтности между работниками.

Основными задачами кадрового работника в ООО «Мастер и К» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Кадровый работник будет выполнять следующие должностные обязанности:

1) изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы;

2) выявлять наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определять пути устранения причин, их вызывающих;

3) разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики рабочих и должностей администрации, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей;

4) готовить предложения руководству и участвовать в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом. Также участвовать в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих;

5) разрабатывать и применять на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставлять руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения;

6) участвовать в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Консультировать руководителей подразделений по вопросам ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами;

7) отбирать адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводить диагностику, давать качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителям подразделений;

8) проводить собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками. Систематически проводить анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносить изменения в проводимые мероприятия.

Психологический мониторинг, которым будет заниматься кадровый рабочий заключается в том, что два раза в год специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг предлагается проводить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - проведение мониторинга. Проведение исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.

6 этап - отчет о проделанной работе перед руководством организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты в организации - это неотъемлемая составляющая любой современной фирмы. Организационный конфликт - процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования. Теоретически обосновано, что центральным местом в исследовании конфликтов на предприятии является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций. Чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Анализ показал, что:

1) основными причинами организационных конфликтов на ООО «Мастер и К» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников. Также мы выяснили, что в ООО «Мастер и К» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

2) на предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

На предприятии проводились исследования социально-психологического климата в коллективе, в рамках которых осуществлялась диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению и диагностика самооценки степени конфликтности. По результатам исследований были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий на ООО «Мастер и К».

Мероприятиями, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности, предложено возложить обязанности по совершенствованию управлением конфликтами на ООО «Мастер и К» на работника отдела кадров, а также путем проведения мониторинга. В рамках этих мероприятий на предприятии изучалось бы влияние психологических и иных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия; выявлялись наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения, определялись пути устранения причин, их вызывающих; разрабатывались и применялись методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления на предприятии; проводились собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками и другое.

Цель работы достигнута - изучена природа конфликтов, их виды, рассмотрены причины возникновения на ООО «Мастер и К» и предложены мероприятия, которые помогут снизить конфликтность на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В., Шепелев Е.М. Управление персоналом. - Ростов на Дону.: Феникс, 2004. - 342 с.

2. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 295 c.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 299 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2006. - 404 с.

5. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 366 с.

6. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2001. - 372 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Прогресс, 2008. - 342 с.

8. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2006. - 357 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 539 с.

11. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Норма, 2008. - 187 с.

12. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 377 с.

13. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. - М.: Сентябрь, 2005. - 342 с.

14. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. - М.: ЮНИТИ - Дана, 2005. - 282 с.

15. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. - 2003. - № 2. - С. 62 - 66.

16. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. - М.: Издание “Наука”, 2003. - 305 с.

17. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2008. - 363 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 342 с.

19. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: ИТК «Дашков и К», 2006. - 415 с.

20. Огарков А.А. Управление организацией. - М.: Эксмо, 2006.- 425 с.

21. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.

22. Орлов А.И. Теория принятия решений. - М.: МАРТ, 2004. - 288 с.

23. Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2006. - 268 с.

24. Прокофьева Ж.В. Менеджмент. - М.: Знание, 2000. - 387с.

25. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 398с.

26. Тарахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Основы теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 457 с.

27. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Экмос, 2005. - 357 с.

28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2007. - 320 с.

29. Фомин Г.П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 6. - С. 32 - 38.

30. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их решение. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 203 с.

31. Шипилов А.И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. - 2002. - №1. - С. 74 - 80.

32. Шипилова О.А. Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе // Кадры предприятия. - 2004. - № 10. - С. 63 - 65.

33. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2007. - 303 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Определение стиля поведения

Опросный лист

Для того, чтобы определить Ваш стиль поведения в конфликтных ситуациях, укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствующей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответствует «редко», 3 -- «иногда», 5 -- «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами результаты при помощи ключа.

1. Я упорно аргументирую свою позицию.

2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.