Фактор влияния - то есть близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», работник как бы стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной [27, с. 183].

В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как мы считаем, такие методы мотивации, какие применяются в наших компаниях, могут представлять серьезную угрозу для бизнеса в связи с тем, что влияние работников на руководителя не связано с эффективностью функционирующей бизнес - системы в целом, а всего лишь являются стремлением каких-либо специалистов укрепить свой статус на предприятии.

Прилюдная похвала - то есть, небольшое общественное признание заслуг работника, пользуется все большей популярностью российских менеджеров. Как нам кажется, это может быть связано с тем, что такой вид стимулирования несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении.

Статуса - если работника похвалили прилюдно, то значит, что он, становится как бы ближе к руководящему звену, а также, получает моральное право на некую лидирующую позицию.

Команды - тот работник, кого публично поощрили, начинает чувствовать свою принадлежность к «команде», у него появляется чувство ответственности за общий результат.

Выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы.

Целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства» [29, с. 145].

Этот список также может быть продолжен, и для опытного управленца не составит труда.

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

2.2 Характеристика ООО «Мовел»

Наименование: ООО «Мовел».

Адрес: г. Новосибирск, Арбузова, 1/1.

Тел. (383) 332-59-78

Форма собственности/Организационно-правовая форма: совместная частная и иностранная собственность Общество с ограниченной ответственностью.

Виды деятельности: реализация корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них. Мебель корпусная, столы для сидения и лежания, для жилых и общественных помещений.

Год основания в Новосибирске: 2000 г.

ООО «Мовел» имеет свидетельства о государственной регистрации и внесении в государственный реестр коммерческих организаций изменений и дополнений к учредительным документам. Согласно Уставу с момента государственной регистрации фирма приобретает права юридического лица. ООО « Мовел» имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде.

Перечень товаров (услуг), для которых зарегистрирован товарный знак:

06 Обычные металлы и их сплавы (для производства мебели); изделия скобяные (для производства мебели); изделия замочные (для производства мебели); сейфы; изделия из обычных металлов, не относящихся к другим классам; руды.

20 Мебель; зеркала; обрамление для картин; изделия, не относящиеся к другим классам из дерева, пробки, камыша, тростника, ивы, рога, кости, слоновой кости, китового уса, панциря черепах, раковин, янтаря, перламутра, морской пенки, из заменителей этих материалов или из пластмасс.

24 Ткани и текстильные изделия, не относящиеся к другим классам (для производства мебели).

35 Реклама; менеджмент в сфере бизнеса; административная деятельность в сфере бизнеса; офисная служба.

39 Транспортировка; упаковка товаров; хранение товаров.

У предприятия есть магазин, который находится в торговом доме на Арбузова 1/1 (2 торговый этаж).

Производство мебели осуществляется по адресу: ул. Семеновская,10 (идёт производство корпусной мебели, производство, продажа корпусной мебели, в магазинах - домашняя мебель на заказ, мебель для гостиниц).

ООО «Мовел» считается хозяйственным обществом, созданным на основе соглашения между учредителями в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Оно создано без ограничения срока, имеет право открывать банковские счета в РФ и за пределами. Имеет свою эмблему, товарный знак, круглую печать (полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения).

Общество создаётся для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его гос. регистрации в порядке, установленном действующим законодательством.

В обществе образуются следующие фонды: резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления. Резервный фонд создаётся в размере 15% уставного капитала и образуется путём ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения фондом указанного размера. ООО « МОВЕЛ» участвует в различных конкурсах и торгах, выставках. Например, «Мебель 2009» и «Созвездие мебели 2009» - национальный отраслевой конкурс. В этом конкурсе приняли участие около 100 российских мебельных компаний, а также совместные предприятия.

Большая их часть, около 80%, является участниками «Городской программы поставки мебели от производителя для типового жилья», чья мебель вошла в обновлённый «Каталог мебели от производителя», а остальные, около 20%, - компании, подавшие заявку на участие в конкурсе дополнительно. В числе победителей оказались и те, и другие компании, причём в той же пропорции.

На начальном этапе существования задачей организации было оформление офиса - лица фирмы, который был оснащен самой современной мебелью, оргтехникой (компьютерами, принтерами, факсом, копиром, сканером, беспроводными телефонами, машинкой для счета денег), рекламными каталогами, украшен сувенирами. Далее ООО «Мовел» действовало по классической схеме: давало рекламу в бесплатные газеты и специализированные издания, причем как в виде эксклюзивных модулей, так и путем размещения строчки в рекламе крупных журналов. Компания размещала и размещает свои рекламные предложения на сайтах организаций, с которыми сотрудничает.

Со временем компания приобрела определенную известность, поэтому сейчас она не нуждается в большом объеме рекламы. В конце концов, вся рекламная политика ООО «Мовел» свелась к включению «сарафанного радио»: компания постепенно обросло кругом постоянных клиентов, которые рекомендуют его своим родственникам и друзьям. Вследствие чего клиентская база компании расширяется, и, можно сказать, что наступление мирового финансового кризиса практически никак не отразилось на деятельности, а тем более прибыльности предприятия.

Процесс обслуживания клиента в мебельной компании ООО «Мовел» происходит следующим образом:

Менеджер по работе с клиентами (менеджер по продажам) показывает прайс-листы, дает исчерпывающую информацию о интересующей мебели.

- оформляет заказ на поставку либо сборку мебели.

- составляет все необходимые документы, подписывает.

- отправляет запрос на склад (либо производство мебели).

- производство, доставка клиенту.

Компания ООО «Мовел» применяет упрощенную систему налогообложения, где объектом налогообложения являются доходы компании, уменьшенные на величину расходов. В данном случае в соответствии с законодательством Московской области налоговая ставка устанавливается в размере 10%.

Текущие расходы, прежде всего, складываются из фонда заработной платы персонала, аренды офиса, затрат на рекламу, услуги связи, коммунальных платежей и отчислений в бюджет и социальные внебюджетные фонды.

Эффективность деятельности компании, как и любой другой коммерческой организации, характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Несмотря на финансовый кризис, показатели прибыли ООО «Мовел» стабильны, вследствие чего компания исправно выполняет свои обязательства перед бюджетом, банками и другими организациями.

ООО «Мовел» выпускает и продаёт разнообразную продукцию: стол приставной, конференц-приставка, столик кофейный, стол для переговоров, шкаф-колонна, шкаф комбинированный, шкаф со стеклом, гардероб, тумба мобильная, тумба сервисная, стол рабочий, стол-приставка, шкаф открытый, шкаф полуоткрытый, шкаф закрытый, полка под клавиатуру, подставка под системный блок, стол эргономичный, антресоль закрытая, антресоль закрытая, тумба под системный блок, этажёрка, полка настольная, угловой сектор приставка, стол-тумба под ксерокс, шкаф закрытый (стекло), тумба выкатная 2 ящика, тумба сервисная. Также делает встроенную мебель, гостиничную мебель, классическое рабочее место, эргономичное рабочее место, рабочее место руководителя; мебель серии: «АРГО», «АРГУМЕНТ», «Приоритет» (кабинет руководителя); офисные стулья, кресла.

Вся мебель производится с помощью следующих станков: фрезерный станок с нижним шпинделем, станок круглопильный, универсальный вертикальносверлильный станок, станок для заточки режущего инструмента, кромовочноторцевильный станок, кромкооблицовочный станок, станок для снятия свесов кромки прямых и радиусных поверхностей, станок для обработки угловых с кромки, заточный станок для заточки твёрдосплавных пил.

2.3 Структура организации и разделение труда

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

2) Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3) Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5) Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей[1, с. 335-336].

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей[2, с. 314-320].

2.4 Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности[4].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников[3, с. 150-154].

2.5 Анализ эффективности основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в ООО «Мовел»

Руководство ООО «Мовел» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия( размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

На предприятии проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в приложении А.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

На предприятии стиль управления - авторитарный, тем не менее, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В приложении А показана оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство ООО «Мовел», результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала, в частности, вопросами организации системы оплаты труда.

Оплата труда - составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Мовел» гласит: «Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

По нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

- повышение интенсивности труда работника;

- заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

- дифференцированный подход в оценке труда работника;

- контроль и оценка деятельности сотрудника;

- предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

- вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Мовел», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Мовел» так и осталось формальным документом не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в приложении Б. Показатели позволяют установить ряд выводов о значимости зарплаты для работника: - зарплата крайне важный показатель их деятельности; - в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; - имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе; - работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; -работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; - сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника; - зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;- сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Мовел», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, требуется улучшение условий труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во многих из-них отсутствуют кондиционеры.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Мовел» и значение для повышения эффективности предприятия

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников

Проведя анализ на предприятии, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством предприятия. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Мовел».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По нашему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: - не выход на работу; - нарушение технологии; - брак; - поломка механизмов, инструмента; - нарушение дисциплины; - нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе мы разделяем результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Мы не ставим целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех частей:

1) Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2) Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3) Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1) Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2) Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3) Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1) Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2) Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3) Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности наших предложений.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

3.2 Разработка нематериального стимулирования

Практика мотивации сотрудников с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Ниже приводятся советы и предостережения связанные с подарками: следует избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. он служит лишь знаком внимания; подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы; не переусердствуйте; проявите творчество.

На работе следует делать такие подарки: любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, фрукты, шоколад; компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья; настольные игрушки, блокноты; необычные визитные карточки или подставки для ручек; билеты культурные мероприятия; компакт-диски, книги, видеокассеты.

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Чтобы сделать рабочее место интересным следует: развесить на видных местах картины; рабочие место с хорошим естественным и искусственным освещением; разрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи; держать в рабочих помещениях живые растения; использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Чтобы использовать цвет в офисе, можно найти различные декоративные элементы или же просто выкрасить стены.

Освещение. Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, в частности, синий, приглушает теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают противоположный эффект - приглушают холодные тона и подчеркивают теплые. В тесных рабочих помещениях следует использовать цвета слабой интенсивности (т.е. насыщенности цвета).

Эргономические приспособления заметно снижают усталость во время работы: подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону; подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций - нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером, в частности к таковым относятся: упор для запястья; эргономичная клавиатура; эргономичная форма мыши; сенсорная панель; выдвижная подставка для клавиатуры.

Таким образом, по третьей главе следует сделать такие выводы. Для стимулирования труда работников руководство ООО « Мовел» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

На предприятии имеются проблемы в мотивации своих работников. Основные методы стимулирования экономические, по мнению работников используется недостаточно эффективно. Цель системы оплаты труда,- стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий труда. Исходя из вышеуказанной концепции, мы предлагаем меры по совершенствованию системы мотивации ООО «Мовел».

3.3 Эффективность предложенных мероприятий и их значение

В ООО «Мовел» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы. вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

По нашему мнению на основании проведенного анализа на предприятии имеются проблемы в мотивации своих работников. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО « Мовел» так и осталось формальным документом. Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Мы предлагаем меры по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Мовел». Полагаем, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Считаем, что на предприятии нужно усилить моральное стимулирование. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профмастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики. Улучшение условий труда создадут положительный психологический настрой на трудовую деятельность.

Таким образом, нами предложены меры по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «Мовел», как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Заключение

В данной работе была рассмотрена тема «Методы мотивационного воздействия в менеджменте и их значение для повышения эффективности функционирования предприятия на примере ООО «Мовел»".

Основной целью выпускной квалификационной работы являлось: изучение теоретических аспектов трудовой мотивации; понять, как организована мотивация персонала в ООО «Мовел»; разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Мовел» была выполнена.

Задачи, поставленные в начале работы, выполнены, в первой главе было определено понятие трудовой мотивации, исходя из существующих классических теорий мотивации персонала, выяснено, каковы современные подходы к организации персонала.

Во второй главе дана характеристика ООО «Мовел», проанализирована кадровая направленность данного предприятия, а также эффективность основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала.

В третьей главе дана оценка системы материального и нематериального стимулирования в ООО «Мовел», предложены мероприятия по совершенствованию данной системы, оценена эффективность предложенных мероприятий и их значение.

В ООО «Мовел» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Значимым экономическим методом мотивации на предприятии является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации на предприятии: повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение за счет предприятия); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация.

Основные методы стимулирования персонала - экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям); использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

По нашему мнению на основании проведенного анализа на предприятии имеются проблемы в мотивации своих работников. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Мовел» так и осталось формальным документом. Опросы работников показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Мы предлагаем меры по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Мовел». Полагаем, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Считаем, что на предприятии нужно усилить моральное стимулирование. Требуется индивидуальный подход к каждому человеку, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профмастерства в масштабе компании, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики. Улучшение условий труда создадут положительный психологический настрой на трудовую деятельность.

Таким образом, нами предложены меры по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «Мовел», как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации, опубликована с учетом поправок, внесенных законами Российской Федерации «О поправках к Конституции Российской Федерации» от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ и от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ // Российская газета Федеральный выпуск. - 2009. - 21 января.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации, ч. 1. опубликован с изменениями, внесенными Федеральным законом Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в Гражданский кодекс Российской Федерации» от 23 декабря 2003 г. № 182-ФЗ // Российская газета. - 2003. - 27 декабря.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации, ФЗ от 30.12.2001 № 197-ФЗ опубликован с учетом изменений, внесенных Федеральным законом Российской Федерации «О внесении изменений в Основы законодательства РФ об охране здоровья» от 25 ноября 2009 г. № 267-ФЗ // Российская газета. - 2009. - 27 ноября.

4. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. - М.: Дело, 2001. - 308 с.

5. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. - 2003. - № 1. - С. 101-104.

6. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002. - 256 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 523 с.

8. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 213 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 480с.

10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003. - 176 с.

11. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент). - М.: Дело, 2002. - 394 с.

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. - 514 с.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 2005. - 224 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. -М.: Инфра-М, 2000. -512 с.

15. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005. - 301 с.

16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2002. - 220 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 280 с.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003. - 704 с.

19. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Изд-во Высш. шк., 2002. - 264 с.

20. Резник С. Команда менеджера // Эко. - 2003. - № 3. - С. 183.

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Издательство «Феникс», 2003. - 429 с.

22. Самуилов В.М., Чернова Н.В. Управление мотивацией к труду работников в условиях реформирования предприятий. - Екатеринбург: Изд-во Уральского государственного университета путей сообщения, 2002. - 155 с.

23. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. - М.: Элит, 2004. - 437 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2002. - 405 с.