Совершенствование управления социальным развитием персонала

Составляющие инвестиций в человеческий капитал, формируемые в процессе указанных выше видов деятельности организаций, разнообразны и приобретают специфический оттенок в зависимости от особенностей конкретного «приобретаемого» работника.

Соотношением суммы заработанной прибыли на конкретного работника (или звена работника одного уровня влияния на прибыль) к величине инвестиций в этого работника (работников) можно определить рентабельность осуществленных инвестиций. Причем следует помнить, что отрицательная величина показателей рентабельности, особенно на первоначальном этапе работы человека, не должна внушать страх руководителям организации. Ведь «приобретая» работника, в него необходимо сначала вложить средства (как в любое предприятие) с тем, чтобы потом иметь доход. Так, знания возрастают быстрее и качественнее по мере их производительного потребления, т. е. использования.

Хотелось бы отметить, что качественный уровень человеческих ресурсов организации во многом определяет рыночную стоимость компании. Причем рыночная стоимость далеко не всегда тождественна балансовой. Так называемая деловая репутация фирмы, создающаяся, прежде всего, ее работниками, имеет существенное значение для оценки инвестора.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

На предприятиях проводиться деловая оценка трудовых ресурсов, которая непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой [2,с.59].

С системой оценки персонала тесно связана оценка влияния социально- психологических методов управления персоналом на конкурентоспособность организации.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки [16,с.67].

Переориентация системы потребительской кооперации на реализацию этих стратегических задач требует воспитания инициативных, творческих, предприимчивых работников, специалистов-профессионалов, приверженных кооперативным принципам и ценностям. На опыте отдельных кооперативных организаций, руководителей, специалистов, работников подтверждается простая истина - там, где у руководства стоят грамотные, образованные, ответственные кадры, там есть результат эффективной работы, рост конкурентоспособности.

Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция “работник месяца”, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями потребительской кооперации. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности.

Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

1.3 Зарубежный опыт, проблемы социально-экономических взаимоотношений в коллективах в индустриально развитых странах

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов[20, с.39].

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Программы по реорганизации условий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответствии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представители добились увеличения объема продаж на 19%.

«Тексас Инструментс» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Моторс» фирмы «Дженерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%[29,с.159]

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, -- говорят они, -- то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат -- плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы являются ключевым в управлении социальным развитием предприятия, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируются формирование, развитие и управление персоналом, а также организация работы с резервом, остановимся на японской практике, которая определяет следующие направления: преимущественная ориентация на использование "человеческого

фактора" в управлении; создание развитой системы морально-психологического и материального стимулирования; развитие системы интеграции персонала.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем: [29,с.173]

широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60 -- 80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6 [29,с.173].

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4 --6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т. п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

Японский опыт работы с персоналом, несмотря на определенные сложности, получает распространение в США, Франции и даже в Германии.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления "человеческим фактором" через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее [15,с.122].

Использование в управлении социальным развитием бонусов за выполнение целей работы -- это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили превышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5 процентов. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

На некоторых рабочих местах, типа автомобильного механика, имеются стандарты, содержащие установленные временные требования для завершения различных задач. Клиент оплачивает счет, основываясь на этом установленном времени, а рабочие получают процент от этого счета. Таким образом, рабочие имеют стимул завершать работу раньше установленного времени и благодаря этому получать бонус.

Участие служащего в рационализации производства может быть включено в бонус двумя различными способами. В компании «Линкольн-Электрик» такое участие включается наряду с несколькими другими факторами, такими как производительность, в определение суммы ежегодной премии служащего. Вознаграждение может быть выдано по числу представленных идей, по числу принятых идей и по материальной выгоде от них (приложение 3). Другая компания, Международный завод Кнолла, штат Пенсильвания, дает предлагающему $75 премии за каждую представленную идею, независимо от того, принята она или нет. Служащие могут получить $100 дополнительно, если идея рассматривается к принятию. Наконец, дополнительные $150 премии платятся, если идея принята. Таким образом, принятая идея дает предложившему ее работнику право на $325 дополнительно. Единственное условие для премии -- идея должна быть о сокращении себестоимости. Компания «Кнолл» имеет также дополнительные условия для выплаты бонуса группе, которая поощряет широкое внедрение предложения[11,с.37].

Целесообразным в зарубежном опыте является использование программы Скэнлона, которая была внедрена Джозефом Н. Скэнлоном, местным руководителем профсоюза в компании «Огайо-сталь». Скэнлон разработал свою программу в 1930-х гг. для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за глубокой депрессии того периода. Сущность программы -- это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж (реализованной продукции). Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих.

Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех. Например, «Герман Миллер Инк.» включает всех служащих: от президента до самого нового служащего. Эта компания реализует свою программу Скэнлона, создавая специальные комитеты в разных подразделениях, которые называются рабочими командами и консалтинговыми группами. Эти группы проводят анализ того, является ли базовый коэффициент правильным, и определяют сумму распределяемой прибыли. Группы также обсуждают любые производственные проблемы и области, в которых необходимы идеи сотрудников, собирают и обобщают поданные рацпредложения. В итоге группы управляют программой Скэнлона для обеспечения успеха фирмы.

Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяются между служащими. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

Премии служащим выплачиваются ежемесячно. Служащие регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, продажах и других факторах. Некоторые компании используют программу Скэнлона вместе с другими стимулами, типа передачи акций служащим. Например, «Герман Миллер Инк.» хвастается тем, что каждый служащий с полным рабочим днем и стажем больше одного года -- акционер.

Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов. Первый этап: выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым. Некоторые эксперты предлагают любое подразделение до 3000 сотрудников. Цель ограничения состоит в том, что программа теряет результативность, если не осуществляется участие работников через советы и комитеты. Также необходима связь между служащими и их сотрудничество. Это слишком трудно осуществить в больших организациях. По этой причине большинство организаций определяет меньшие подразделения организации, типа заводов, в которых программа Скэнлона осуществима[11,с.38].

Второй этап: проведение исследований относительно результативности программы Скэнлона, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют.

Третий этап: выбор консультанта, который внедряет программу Скэнлона, и по его рекомендации одной или двух компаний, которые используют программу и с опытом которых может познакомиться команда высшего руководства компании, которая ее в настоящее время внедряет.

Четвертый этап: команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня: первая половина дня - общая ориентировка, охватывающая существующие и потенциальные выгоды, а во второй половине дня члены посещающей группы ориентируются относительно их ролей у своих коллег из использующей программу Скэнлона компании. Эта обработка очень важна, потому что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительно эффективности программы.

Пятый этап: команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представляет совету директоров.

После одобрения правлением, шестой этап -- это выбор комитета из 15 или около того служащих, которые представляют различные функциональные и организационные уровни, например, от финансового директора до производственного рабочего. Эта группа посылается в выбранную в качестве образца компанию для таких же действий, что и команда высшего руководства: одна половина дня -- для ориентировки, а другая -- для коллег. Седьмой этап: реализуется программа, подготовленная на пятом этапе. Это включает в себя рекламные компании и обширное сотрудничество служащих, в котором 15 членов комитета играют главную роль. Объем производства, продаж, себестоимость и другие факторы работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы информировать служащих о продвижении процесса. Комитет определяет области, которые требуют внимания. Постепенно программа начинает давать эффект, поскольку служащие работают как одна команда, чтобы увеличить эффективность.

Наконец, зарплата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно.

Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.

Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли.

В 1840 г. он представил свою концепцию 300 работникам после того, как было установлено, сколько эти работники могут ему сэкономить, лучше распределяя свое время, не тратя материалы и используя инструменты более осторожно и бережно. Он обсудил потенциальную возможность сэкономить со своими работниками и обещал поделить с ними ту часть прибыли, которую они смогут получить, реализовав его план [13,с.25].

План имел большой успех и функционировал до 1912 г., хотя фирма сменила несколько названий.

Использовалось два основных вида систем участия в прибыли -- это немедленный и отсроченный.

Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе.

Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.

Успешно используется за рубежом материальное стимулирование через приобретение акций компании ее сотрудниками.

Есть два фактора стимулирования через приобретение акций компании ее сотрудниками (ESOP):

1. Прибыль, которую работники получают от своей доли акций.

2. Повышение стоимости их акций.

Недостатки системы ESOP Система недостаточно мотивирует служащих к результативной работе. Если фирма неэффективна, то имеется небольшой стимул иметь долю этой фирмы, так как отсутствует прибыль, которую можно разделить. Иногда работникам предлагают акции фирмы вместо части зарплаты для того, чтобы предотвратить ее крах. Работники обычно неохотно соглашаются на эту меру, чтобы защитить свои рабочие места или из-за обещания будущих поощрительных вознаграждений, таких как доля в прибыли, распределение дивидендов и долгосрочное повышение цены акций. Иногда эти обещания не выполняются или выполняются не в соответствии с ожиданиями работников. В одной фирме, где была реализована система приобретения акций сотрудниками, совет директоров отложил раздел прибыли с работниками, так как решил, что данные средства необходимы для финансирования некоторых капвложений. Представители служащих, которые присутствовали на заседании совета директоров, были против данных инвестиционных проектов, но они оказались в меньшинстве.

Иногда качество работы используется как единственный решающий фактор в решении о денежных вознаграждениях. Например, городское правительство в г. Сакроменто использовало премию качества, чтобы поощрить использование механических машин для подметания улиц. Премия была основана для поддержания чистоты улиц. Маршруты были проверены и на регулярном и на случайном основании. Работники, которые достигали 90% качества, получали 300 долларов ежегодной премии за работу.

Кроме этого, работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения -- точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то используются и различные типы денежного стимулирования.

Г. Сакроменто разрешает работникам накапливать их неиспользованный отпуск по болезни или разрешает оплачивать каждый год 25% от его стоимости. Программа оправдала себя тем, что существенно снизилось использование отпусков по болезни после того, как программа была начата [11,с.37].

Этика поведения включает в себя различные аспекты поведения служащих, выражающиеся в способности к коллективному взаимодействию, готовности помочь, терпимости к потребностям других людей, а также соответствующий занимаемой должности внешний вид- Компания «Линкольн-электрик» выбрала для оценки разнообразных проявлений поведенческой этики служащих: аккуратность, качество ухода за оборудованием, эффективность применения профессиональных навыков, инициативность, отношение к коллегам и руководству, готовность поделиться своими знаниями с другими. Эти аспекты поведенческой этики компания принимает во внимание при вручении своим работникам поощрительных выплат.

Этика поведения является показателем работы, для выведения которого требуется больше параметров оценки, чем для таких измеримых величин, как производительность или посещаемость. Хотя очень часто поведенческие аспекты, подлежащие оценке, включаются в систему анализа деятельности, однако в премиальную систему оплаты труда они входят реже.

О правильности соблюдения сотрудниками правил безопасности судят по количеству предупрежденных несчастных случаев. Как правило, существует два способа выплат поощрительного денежного вознаграждения за соблюдение правил безопасности. При первом способе безопасность рассматривается как один из показателей, по которым оценивается производственная деятельность в целом. Так, в компании «Линкольн-электрик» соблюдение правил безопасности учитывается при определении степени надежности сотрудника. Принцип выплаты сотруднику премии за соблюдение правил безопасности может также основываться исключительно на анализе коэффициента несчастных случаев, например, ежегодные дополнительные выплаты тем сотрудникам, у которых этот коэффициент равен нулю.

В одном французском городе действовала такая система поощрительных выплат для созданных бригад работников автотранспорта. Создание подобных бригад предполагает включение командного соревнования в число параметров, по которым определяется показатель премирования, и обеспечивает дополнительные поощрительные выплаты тем, кто соблюдает соответствующие правила. В конце года сотрудники, у которых был самый низкий коэффициент несчастных случаев, получили небольшие денежные премии. Через год командное соревнование в бригадах привело к сокращению несчастных случаев на транспорте на 48%, а число травм снизилось на 41 %, и вследствие общего сокращения несчастных случаев количество потерянных человеко-часов упало на 72% .

Итак, в результате первой главы справедливо отметить, что социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом.

Эффективность социально-психологических методов управления во многом определяется такими факторами, как социальное планирование, производственное воспитание и стимулирование в трудовых коллективах.

В условиях рыночного способа хозяйствования должна возрастать социальная активность личности каждого работника: инициативность, творчески целеустремленность, самодисциплина. Без этих личных качеств каждого работника успеха добиться очень трудно. Особенно если учесть, что прежняя административно-командная форма хозяйствования не всегда стимулировала развитие этих качеств.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации является правильный подбор ее состава: чем выше квалификация, образование, профессиональная культура членов коллектива, чем выше социальные потребности, активность, уровень развития коллектива в целом, тем более развито стремление каждого члена организации активно влиять на дела своего коллектива.

Необходимо научиться понимать механизм формирования поступков людей, мотивов поведения- тогда можно будет находить более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников.

Не вызывает сомнений, что люди (а не деньги), здания и даже техника -- решающий фактор, предопределяющий успех предприятия, осуществляющего деятельность в условиях рыночной экономики, и именно высококвалифицированные работники - основной источник прибыли.

Являясь важнейшим стратегическим активом предприятия, человеческие ресурсы все активнее применяются для формирования и реализации системы конкурентных преимуществ организации, для извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений, для обеспечения роста организации.

Поэтому процесс управления человеческими ресурсами должен быть направлен на активизацию знаний и способностей персонала и их преобразование в реальные финансовые показатели. Весь запас организационных знаний персонала может эффективно применяться для достижения бизнес- целей организации, способствовать повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов при условии достижения удовлетворенности работниками своим трудом, что позволит повысить конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг. Это увеличивает отдачу от эффективности использования человеческих ресурсов, одновременно повышая заинтересованность предприятия и работников инвестировать в интеллектуальный потенциал персонала.

Учитывая, что в настоящее время человеческий фактор является одним из ключевых к успешному развитию организации, то методы оценки влияния социально- психологических методов управления на конкурентоспособность организации включают в себя систему тестовых методов оценки, профессиографии, экспертный метод оценки, аттестацию и тестирование, а именно: оценку соотношения уровня оплаты труда и уровня квалификации, оценку соблюдений социальных гарантий работников, оценку методик мотивации, оценку степени автоматизации рабочих операций, оценку уровня инновационной активности персонала, оценку уровня организационной культуры, оценку психологического климата в коллективе, оценку степени сопричастности работника с целями предприятия, и в последствии оценку уровня качества производимой продукции, а также оценку экономического потенциала предприятия и др.

Роль руководителя организации потребительской кооперации сегодня состоит в умении раскрыть творческий потенциал каждого работника, мотивировать повышение квалификации, создавать высокую организационную культуру деятельности.

Акция “работник месяца”, годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь немногие программы мотивации персонала, которые используются современными организациями потребительской кооперации. Их количество может варьировать в зависимости от размеров организации и сферы ее деятельности.

Важным на сегодняшний день является выбор наиболее эффективных мотивационных программ, дающих реальные результаты.

Так, например, поощрение высокой работоспособности побуждает персонал приложить усилия к тому, чтобы работа была выполнена вовремя и качественно. А программа вознаграждений и премий стимулирует сотрудников работать с клиентами максимально добросовестно. Таким образом, мотивационные программы включают в себя много самых разнообразных методов стимулирования персонала.

Изучив зарубежный опыт, справедливо отметить, что человеческие ресурсы в системе конкурентных преимуществ организации занимают одну из лидирующих позиций не только потому, что «кадры решают все», но и в связи с приоритетным значением инновационного развития.

Задача руководителя любого уровня состоит в том, чтобы увязать в одно целое логическое ведение хозяйственной деятельности, социальную структуру коллективной работы и эмоциональные особенности сотрудников как индивидуумов.

В связи с тем, что в современных условиях хозяйствования инновационный потенциал организации напрямую зависит от ее интеллектуального ресурса, необходимо принимать во внимание значимость данного фактора как одного из важнейших в системе конкурентных преимуществ.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ГОМЕЛЬСКОГО РАЙПО

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

Гомельское районное потребительское общество (далее- райпо), было создано в 1995г. на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Основными целями Гомельского райпо являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей его членов (см. приложение А).

Предметом деятельности райпо являются: организация оптовой и розничной торговли, общественного питания; производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения; закупка у граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья; оказание платных услуг населению.

Исполнительным органом райпо является правление, которое подотчетно Собранию.

Контроль за соблюдением устава райпо, его деятельностью, а так же его структурных подразделений и созданных им юридических лиц осуществляет ревизионная комиссия.

Гомельское райпо создано на неопределенный срок, является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс.

Для обслуживания населения Гомельское райпо имеет в наличии 133 магазина, 5 баров, 5 кафе, 36 столовых, и другие объекты.

Структура управления Гомельского райпо является линейно-функциональной, т.е. всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, которому при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.) (см. рисунок 2.1.1).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему пр разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб- исполнителей. Линейно- функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Рисунок 2.1.1- Линейно- функциональная структура Гомельского райпо

Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки, представленные в таблице 2.1.1.:

Таблица 2.1.1- Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры Гомельского райпо.

Примечание. Источник: [14,с.23]

Система Гомельского райпо объединяет три филиала: Улуковский, Терюхский (включает Марковичскую и Терюхскую зоны) и Гомельский филиал (включает Урицкую и Гомельскую зоны); ОСП «Объединение предприятий общественного питания» (обособленное структурное подразделение Гомельского райпо) и ОСП «Коопзаготпром» (также обособленное структурное подразделение Гомельского райпо). Торговые филиалы системы райпо обладают экономическими, организационными и правовыми признаками. Они наделены основными и оборотными средствами, значителен трудовой потенциал.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности Гомельского райпо изучены основные показатели финансово-экономической деятельности, на основании результаты которого представим в табл. 2.1.2

Исходя из данных таблицы 2.1.2 можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается тенденция увеличения прибыли от реализации, а также прибыли отчетного периода, соответственно возросла и рентабельность от реализации, а также рентабельность отчетного года.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста товарооборота.

Таблица 2.1.2- Показатели хозяйственно-финансовой деятельности Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Примечание. Источник: разработка на основании материалов организации [Приложение: Б,В,Г,Д]

Можно сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста товарооборота в действующих и сопоставимых ценах увеличились на 11,3% и 4,1% соответственно.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом незначительно увеличились доходы по реализации товаров на 8,5%, однако в процентном соотношении к товарообороту снизились на 0,5%.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом расходы на реализацию товаров выросли на 15,9 %, но не выше среднереспубликанских.

За анализируемый период наблюдается тенденция уменьшения прибыли от реализации на 76,4 %, а также прибыли отчетного периода на 47,3 %., что является весьма отрицательным моментом, несмотря на рост розничного товарооборота и доходов от реализации.

На основании приложений Е и Ж проанализируем численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо за 2007-2008 годы и оформим результаты в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 - Численность, состав и образовательный уровень работников Гомельского райпо

Примечание. Источник: разработка на основании материалов организации [Приложение Е, Ж]

По данным таблицы 2.1.3 можно рост работников на 18 чел. Наблюдается наибольшее количество работников в возрасте 40-49 лет, наименьшее - 31 и 60 лет и старше.

Анализируя уровень образования работников за 2007-2008 годы наблюдается снижение работников, имеющих высшее образование на 5 чел., достаточно большой рост работников, имеющих общее среднее образование (54 чел.), большое снижение наблюдается по отношению к работникам, имеющим профессионально-техническое образование.

В 2009 году сохраняется тенденция повышения образовательного уровня работников. Доля работников с высшим образованием составляет 13,1%, со средним специальным образованием - 22,9%. На дневной форме обучения в ВУЗах занимается 11 человек, в том числе в БТЭУ - 9 чел., колледжах - 12 чел. Обучаются заочно в ВУЗах -38 человек, колледжах - 3 человека.

В организациях потребительской кооперации района штатная численность работников аппарата управления составляет 110 единиц. Высшее и среднее специальное образование из них имеют 130 работников или 100%.

Для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства имеют большое значение обеспеченность Гомельского райпо работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокую производительность труда. Рассмотрим данные о динамике показателей деловой активности Гомельского райпо за 2007-2009 годы и представим в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 - Данные о динамике показателей деловой активности Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Примечание. Источник: разработка на материалах организации [Приложение: Б,В].

Данные таблицы 2.1.4 показывают, за анализируемый период время нахождения средств в запасах и затратах, налогах по приобретенным ценностям, готовой продукции и товарах отгруженных в среднем составляет 35 дней, наблюдается уменьшение показателя, что является положительным моментом, оборачиваемость оборотных активов в среднем за период составляет 33 дня, отклонение по данному показателю имеет отрицательное значение, что свидетельствует об ускорении средств в обороте, что приводит к высвобождению средств из оборота, своевременному погашению обязательств организации, снижению потребности в кредитах и займах, росту выручки и прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг. За анализируемый период наблюдается замедление оборачиваемости кредиторской задолженности, что, с одной стороны, снижает потребность организации в кредитах и займах, а, с другой, приводит к выплате штрафных санкций в результате несоблюдения условий контрактов, сроков выплаты заработной платы и уплаты налогов в бюджет. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за период приводит к притоку денежных средств в оборот.

Среднее время нахождения средств в товарно-материальной и финансовой формах за период составляет 44 дня. Для описания организационно- экономической характеристики Гомельского райпо целесообразно провести анализ рентабельности организации за 2007-2009 годы и оформить в таблицу 2.1.5 в соответствии с приложениями.

Таблица 2.1.5 - Данные о динамике показателей рентабельности деятельности Гомельского райпо за 2007-2009 годы

Примечание. Источник: собственная разработка на основании материалов [Приложение: Г,И,К]

По данным таблицы 2.1.5. можно отметить рост рентабельности активов на 0,73% в 2008 г., что свидетельствует о повышении эффективности использования активов, опережающем темпе роста прибыли за отчетный период в сравнении с темпом роста изменения активов организации. Тенденция изменения за 2009 г. данного показателя противоположная (происходит его снижение на 1,32). За 2008 г. относительно постоянны рентабельность расходов и рентабельность продаж, которая показывает снижение расходов, связанных с производством и реализацией продукции (товаров, работ, услуг). В 2009 г. наблюдается снижение всех видов рентабельности.

Основными мероприятиями по повышения эффективности хозяйствования и обеспечения рентабельной работы Гомельского районного потребительского общества должны являться: оптимизация организационной структуры с учетом необходимости минимизации издержек производства и обращения; реализация мер по обеспечению строжайшего режима экономии; развитие оптового звена и организация работы с поставщиками; активизация внешнеэкономической деятельности и обеспечение закупа товаров, ресурсов которых недостаточно в республике, минуя посреднические структуры; обеспечение закупа наиболее востребованных товаров по конкурентным ценам и формирование розничных цен с применением предельных торговых надбавок в максимальном размере.

В исследуемой организации наблюдается стабилизация кадровой политики, стабилизация кадрового потенциала системы, обеспечение его своевременного обновления и пополнения, предотвращение оттока кадров, расширение практики применения контрактной формы найма на работу.

социальной управление конкурентоспособность

2.2 Оценка влияния социально - психологических методов на развитие коллектива, роль коллективного договора в управлении социальным развитием Гомельского райпо