Современные тенденции в управлении вознаграждениями персонала

Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но, в то же время, от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

Денежное вознаграждение. При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль.

Проведенные исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно.[36]

Вышеизложенное показывает, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

В материальном плане деньги рассматриваются как средство приобретения еды, жилища, одежды. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.

Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором. Однако, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще - недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.

Нематериальное вознаграждение. В приложении Б приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.

Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.

Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что, несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.

Глава 2. Система вознаграждения персонала коммерческой организации в современных условиях российской действительности

2.1 Учет фактора справедливости в системе вознаграждения в коммерческих компаниях

Справедливость - это понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздаяния: в частности, соответствия прав и обязанностей, труда и вознаграждения, заслуг и их признания, преступления и наказания, соответствия роли различных социальных слоев, групп и индивидов в жизни общества и их социального положения в нём; в экономической науке -- требование равенства граждан в распределении ограниченного ресурса.[6]

В структуре личности справедливость является метапотребностью.

Рисунок 1 - Место справедливости в совместной деятельности

Источник: Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

1 - границы организационного сообщества, с вкладами и отдачами которого осуществляется балансировка вкладов и отдач.

В - вклад во взаимоотношения (То, что субъект вкладывает во взаимоотношения).

О - отдача от взаимоотношений (То, что субъект получает от взаимоотношений).

Утверждение 1. Люди обладают способностью оценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.

Утверждение 2. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вклады и Отдачи с тем, что другие люди вкладывают в отношения и получают взамен.

Утверждение 3. Люди устанавливают границы организационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляется сравнение собственных Вкладов и Отдач (устанавливают границы системы).

Утверждение 4. У людей в процессе взаимодействия возникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценки их Вкладов.

Утверждение 5. Неэквивалентность Вклада и Отдачи приводит к возникновению переживаний у человека. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка чувство обиды.

Утверждение 6. Действия человека, испытывающего чувство вины, обычно направлены на то, чтобы загладить «свою вину».

Утверждение 7. Люди не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.

Утверждение 8. Люди обладают различной чувствительностью к Вкладам и Отдачам.

· Есть те, кто желает (считает нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

· Есть те, кто желает (считает нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

· Есть те, кто стремится к равновесию Вкладов и Отдач.

· Есть те, кто не признает (не использует) оценивание, т.е. действует иррационально.

Справедливость - это чувство, характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности.

Рисунок 2 - Основные причины нарушения справедливости.

Источник: Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Поддержание (регулирование) справедливости во взаимоотношениях - это использование различных сил.

Рисунок 3 - Основные каналы поддержания справедливости.

Источник: Менеджмент: Учебно-практическое пособие/ Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. - М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. - 284 с.

1. Суть управления посредством использования силы перспективы - понять новые факты и чужое восприятие одной и той же действительности (Вкладов и Отдач).

Приемы:

· Изменить восприятие, выслушав жалобы другого или высказав свои.

· Сменить перспективу, используя равноправное общение.

· Изменить восприятие ситуации партнером по общению, используя приемы нерефлексивного слушания (“молчаливое слушание”).

2. Суть управления посредством использования силы позитивных ожиданий - запрограммировать в сознании других людей нацеленность на успех. Положительные ожидания участников взаимодействия влияют на поведение других людей: они меняют их восприятие, помогают бороться с негативными чувствами, которые они перенесли в данную ситуацию из предыдущего опыта деятельности.[29]

Принцип: Человек, ожидающий успешного результата, обычно его и получает.

3. Суть управления посредством использования силы выбора цели - использовать процесс формирования целей в совместной деятельности для увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам.

Принципы:

«Принцип выбора цели» - отдачу от выбора конкретной цели люди получают еще до начала действий по ее достижению. Цели должны быть высокими, но достижимыми.

4. Суть управления посредством использования силы обратной связи - использование обратных связей в виде поощрений и наказаний в процессе взаимодействия.

Принцип: Необходимо пользоваться системами правил поощрения и наказания.

Правила использования обратной связи (ОС) в виде поощрения:

1. ОС необходимо осуществлять незамедлительно.

2. Помнить, что восприятие другими ОС с вашей стороны может находиться не на том уровне, как вам представляется.

3. Уловить момент положительных действий и сразу же сказать об этом - безотлагательно, а не проводить поощрение регулярно во времени.

4. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением и направленными на усиление конкретных форм поведения.

5. Поощрение должно быть искренним. Неискреннее поощрение хуже, чем его отсутствие.

Правила использование обратной связи (ОС) в виде наказания:

1. Если наказание необходимо, оно должно быть применено сразу же.

2. Если наказания было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного применения возникнет реже.

3. Цель наказания - изменить поведение, а не личность человека.

4. Не должно иметь значения, кто провинился. Наказываются все виновные.

5. Нельзя наказывать, не давая понять какое поведение было приемлемо в данной ситуации, т.е. не указывая на желаемое поведение.

Таким образом, для того что бы обеспечить восприятие вознаграждений, как справедливых, необходимо использовать при разработке системы вознаграждения три этапа (вида) оценок совместной деятельности:

1. оценка совместной деятельности управленческого персонала

2. оценка сотрудниками

3. оценка экспертами (консультантами)

Если система разрабатывается самостоятельно, то в этом случае достаточно двух первых оценок.

Для оценки должны использоваться согласованная группа показателей. Эти показатели должны быть известны как управляющему, так и производственному персоналу.

Схема использования показателей для оценки совместной деятельности представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Показатели для оценки совместной деятельности.

Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. - 702 с.

2.2 Процедура материального вознаграждения в коммерческих компаниях

В компаниях устанавливаются различные должностные уровни для основных категорий - рабочих и конторских служащих, инженерского персонала, управляющих - с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархии. Рассмотрим подробно процедуру определения этой агрегированной оценки для производственного персонала.

Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющей ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). [33]

Комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Выделяется несколько категорий вовлеченности (а, в, с, …) с численными коэффициентами. Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда.

Существует десять факторов с указанием категорий вовлеченности и диапазонов их коэффициентов.

1. Знания. Для выполнения тех или иных видов работ требуется разный объем профессиональных знаний и подготовки. В одних случаях предполагается умения работника выполнять элементарные операции, использовать простые измерительные инструменты и приборы, составлять стандартные отчеты и т.п. В других случаях, при сложных технологических процессах, например, в химических или электротехнических производствах, необходима дополнительная подготовка. Поэтому по данному фактору установлены категории A-D с соответствующими им коэффициентами 0-1,5.

2. Профессиональный опыт. Это реальный срок (без учета опыта работы на других рабочих местах), на протяжении которого работник должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей и качественно их выполнять. Различным сроком от 2 до 48 месяцев - соответствуют категории A-G с коэффициентами 0-6,5.

3. Рассудительность. Это способность и потенциальная возможность принятия работником самостоятельных решений в трудовом процессе и в использовании ресурсов нестандартных ситуациях, не подкрепленных регламентами. Здесь установлены категории А-Е с коэффициентами 0-2,0.

4. Ручной труд. Физические усилия работников могут быть простыми, например, включение и выключение оборудования, или сложными, например, на сборочном конвейере, опять же при ремонте электронной техники. Здесь установлены категории А-Е с коэффициентом 0-1,2.

5. Ответственность за использование комплектующих деталей и материалов в данном случае вводится дополнительная процедура расчета. В зависимости от размеров возможного материального ущерба при неблагоприятных обстоятельствах установлены разные коэффициенты. Ответственность определяется как возможный уровень потерь (запасных частей и деталей, горючего, воды и т.п.), брака при выполнении трудовых функций на протяжении рабочей смены. Менеджмент определяет и уровень ответственности, и подготовленность работника для предотвращения таких потерь. Минимальная категория присваивается работнику, выполняющему контрольные функции и строго следующему регламентам. Максимальная - работнику, способному предотвращать нежелательные и непредвиденные отклонения и эффективно действовать в экстремальных ситуациях. Коэффициенты по категориям А-D дифференцированы в зависимости от степени ущерба.

6. Ответственность за инструменты и оборудование. В этом случае также вводится дополнительная процедура в зависимости от вероятности (низкой, средней, высокой) выхода оборудования из строя в течение рабочей смены. Категории А-D соответствуют разным характеристикам оборудования: от недорогого износоустойчивого до сложного и требующего повышенного внимания. Для последней категории D устанавливаются коэффициенты, соответствующие вероятностям: 1,0; 1,5; 2,0.

7. Психологическая нагрузка. Она определяется усилиями по концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением на протяжении рабочей смены, что, однако, не тождественно уровню квалификации. Установленным здесь категориям А-D соответствуют коэффициенты 0-1,5.

8. Физические усилия. Нагрузка в течение рабочей смены может быть связана, например, с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т.д. При этом принимается во внимание время, в течение которого эти усилия прилагаются, - 5-50% или выше 50% рабочей смены времени. Категории A-D с соответствующими коэффициентами для максимальной категории D устанавливаются коэффициенты в зависимости от времени - 1,4 и 2,8.

9. Условия труда. Каждой из категорий А-Е (коэффициенты 0-2,0) соответствует некое определение условий труда. Например, для категории С установлено следующее определение: «Любые погодные условия. Присутствие пыли, дыма, опасных химических веществ требует использования спецодежды и защитных средств. На работника попадают пыль, краска. Возможно кратковременное воздействие высокой температуры».

10. Вредность. Она рассматривается как риск травматизма или заболевания даже тогда, когда защитные средства используются правильно. В этом случае допускается возможность травм, что требует повышенной осторожности и внимания. Категориям А-D соответствуют оценки 0-1,5.

Суммарная оценка по всем факторам составляет от 0 до 20,4.

Для служащих агрегированная оценка складывается аналогичным образом на основе следующих факторов:

· знания и профессиональная подготовка;

· опыт (срок, после которого получены полные знания для качественного выполнения работы);

· сложность обязанностей, включая способность к независимым творческим решениям;

· ответственность за возможные ошибки;

· ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими сотрудниками;

· ответственность за сохранение конфиденциальной информации;

· условия труда.

Если работник осуществляет управленческие функции, то к названным выше добавляются:

· вид управленческой работы;

· масштабы управления, число подчиненных работников.

Если работа связана с использованием одного или нескольких иностранных языков, то и этот фактор принимается во внимание.

Полученная в каждом случае суммарная по факторам оценка не привязана к узким профессиональным группам. Она позволяет в единой шкале сопоставлять труд разных работников, в том числе на различных предприятиях. Более того, такие оценки не увязаны жестко с конкретной структурой, гибко используется в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций, обеспечивают уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную степень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой.

Следующий этап процедуры основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании «человеческих ресурсы». Компания проводит регулярное «сканирование» уровней оплата по труда по основным профессионально- должностным группам у своих конкурентов. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты.

Такой подход носит сугубо рыночный характер. Корпорация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек. Последнее обстоятельство приведет к тому, что оплата труда по данной группе будет относительно уменьшаться, и это заставит компанию предпринять меры к сокращению численности, расширению трудовых функций, перемене профессий и т.п.

Сокращение базовых ставок по «уровням ответственности» носит ступенчатый характер (рисунок 5).



Рисунок 5 - Соотношение оплаты труда работников разных категорий.

Источник: Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала/Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман: пер. с англ. Белоус И.Л. - М.: Вершина, 2005. - 760 с.

На каждом уровне индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда.

Индивидуальная ставка колеблется от 80 % до 120% базовой. Внутри этого диапазона выделяется четыре «зона эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций. R1, R2,R3, S. (Рисунок 6).

R1 свидетельствует о том, что не выполняется одна или несколько главных позиций трудовых функций. Это возможно при отсутствии необходимой квалификации или опыта. R2 показывает, что в целом количественные и качественные ориентиры выполняются. Этот уровень больше всего соответствует описанию трудовых функций. R3 относится к тем случаем, когда работник значительно преуспевает в выполнении своих заданий, а S вводится для исключительных случаев. Рисунок 7 иллюстрирует соотношение «зон эффективности».

Рисунок 6 - Диапазон изменения индивидуальной ставки работника.

Источник: Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала/Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман: пер. с англ. Белоус И.Л. - М.: Вершина, 2005. - 760 с.

Отдельно реализуются программы «внутренних рынков труда» в отношении работников постоянных, временных, сезонных, работающих по индивидуальным контрактам и т.п.

2.3 Современные тенденции в системе управления вознаграждениями современных коммерческих организаций

Разнообразие структур и бизнес-функций современных коммерческих организаций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Современные тенденции в системе управления вознаграждениями в коммерческих компаниях предполагают исследование мотивационной структуры, которое можно провести по следующим факторам:[12]

1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)

2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4. Отношение к компании (фирма, предприятие);

5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе);

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли политика в области заработной платы секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходим, проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируется в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок является одним из ключевых направлений в политике вознаграждения коммерческих организаций.

Надбавки к окладу используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы. Они определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в российских коммерческих организациях. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

· надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

· надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

· надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

· производителям работ, не освобожденным от основной работы;

· персональные надбавки (доплаты) отдельным рабочим, специалистам и руководителям за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

Система вознаграждения коммерческих компаний состоит из двух частей:

1. Системы материального вознаграждения компании;

2. Системы социальных программ (дополнительного стимулирования сотрудников компании).

Система материального вознаграждения в своей основе имеет конкурентную рыночную природу, так как учитывает состояние рынка труда, действия компаний-конкурентов и прямо увязывает трудовой вклад работника с оплатой труда.

В компании стратегия использования “человеческих ресурсов” предопределяет структуру должностей и оплату труда для персонала, занимающего данные должности.

Существует три этапа в настройке системы материального вознаграждения на реальные современные условия функционирования коммерческой компании.[38]

Этап 1. Четкое описание трудовых функций, которые должны быть реализованы персоналом на конкретных рабочих местах для достижения текущих и стратегических целей компании.

Этап 2. Комплексная оценка уровня используемых (требующихся от работника) функциональных свойств (способностей) человека на конкретном трудовом месте для реализации трудовых функций.

Этап 3. Изучение ситуации на рынке труда и определение базовых ставок оплаты труда.

Основные положения предлагаемой системы материального вознаграждения персонала компании сводятся к следующему:

Руководителями структурных подразделений и должностными лицами компании составляются или уточняются описания должностных функций, включающие распределение полномочий и ответственности между сотрудниками подразделения.

Полученный документ согласовывается с отделом персонала и утверждается руководством компании.

Описание регулярно (1 раз в 6 месяцев) уточняется. При этом учитываются:

1. профессиональный рост сотрудника;

2. изменение условий и задач деятельности сотрудника вследствие изменения внешней среды компании.

Руководство компании устанавливает группы показателей для оценки трудовых функций, где каждый показатель характеризует уровень использования определенных качеств работника при выполнении им своих должностных обязанностей. Свои группы показателей (таблицы 1-3) устанавливаются для следующих категорий работников:

1. производственный персонал (6 уровней должностей);

2. специалисты функциональных отделов (6 уровней должностей);

3. работники сбыта (6 уровней должностей).

Исходя из описания трудовых функций для конкретного рабочего места эксперты (непосредственный руководитель, руководство компании, специалист по персоналу) определяют значения показателей для каждого рабочего места.

Комплексный показатель для оценки трудовых функций получается простым суммированием полученных оценок показателей. Возможно использование взвешенной суммы для расчета комплексного показателя. В этом случае весовые коэффициенты (больше 1.0) устанавливаются руководством компании совместно с непосредственным руководителем работника и специалистом по управлению персоналом. В зависимости от значения суммарного показателя определяется должностной уровень и устанавливается базовая ставка для данной должности.

При определении конкретного значения базовой оплаты (ставки) руководство компании может исходить из:

1. Учета конкурентного положения компании и состояния рынка труда. В этом случае базовая ставка устанавливается примерно равной ставкам для профессионально-должностных групп компаний конкурентов.

2. Суммарного объема средств, направляемых на вознаграждение сотрудников по результатам работы за месяц (квартал).

Индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда конкретного сотрудника. Индивидуальная ставка назначается исходя из соответствия трудовой деятельности сотрудника описанию трудовых функций. Индивидуальная ставка назначается в диапазоне 80% - 120% от базовой ставки данного уровня исходя из следующих положений:

Если работником не выполняется одна или несколько позиций описания трудовых функций вследствие отсутствия квалификации или опыта, то ставка назначается в диапазоне 80-100% от базовой.

Если работник выполняет в целом количественные и качественные ориентиры для деятельности, то ставка равна 100%.

Если работник регулярно преуспевает в выполнении заданий, то индивидуальная ставка назначается в диапазоне 100- 110% от базовой.

Индивидуальная ставка в диапазоне 110-120% назначается в исключительных случаях для специалистов, производственного персонала и работников хозяйственной службы кроме ставки индивидуальной оплаты труда предусмотрены дополнительные выплаты в виде премий.

Для работников компании, кроме ставки индивидуальной оплаты вводятся дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением целевых (плановых) ориентиров. При этом устанавливается для каждого работника в зоне его ответственности три уровня целевых ориентиров, исходя из пессимистического (нижнего), среднего и оптимистического (верхнего) прогноза показателей сбыта.

Если реальные показатели меньше нижнего планового уровня, то выплачивается только ставка его индивидуальная ставка. Дополнительное вознаграждение не выплачивается.

Если реальные показатели в интервале от нижнего до среднего уровня, то используется линейная шкала вознаграждения с коэффициентом 1.0.

Если реальные показатели в интервале от среднего до верхнего уровня, то используется линейная шкала вознаграждения с коэффициентом 1.2.

Кроме этого устанавливается дополнительное вознаграждение работников сбыта (премии) при выполнении плана в целом структурным подразделением компании. Это необходимо, чтобы стимулировать сотрудничество менеджеров, работающих с разными категориями задач.

Для управляющих используется индивидуальное назначение базовой оплаты в зависимости от уровня оплаты управленческого труда, складывающегося на рынке труда.

При назначении базовой оплаты в коммерческих организациях российского рынка услуг используется следующее распределение управленческих должностей в компании по рангам:[18]

Ранг 1. Генеральный директор.

Ранг 2. Заместитель генерального директора.

Ранг 3. Главный бухгалтер, коммерческий директор.

Ранг 4. Директор магазина, директор филиала, начальник планово-финансового отдела (финансовый директор).

Ранг 5. Заместитель главного бухгалтера, начальник АХО, начальник производственного отдела.

Ранг 6. Заведующий складом, руководитель группы доставки, руководитель службы охраны.

Для стимулирования управленческого труда вводится дополнительное материальное вознаграждение управляющих за результаты деятельности компании в целом и результаты деятельности в зоне функциональной ответственности управляющего.

Базовая зарплата управленческого персонала выплачивается ежемесячно. Дополнительные вознаграждения - премии - ежемесячно и ежеквартально.

В качестве альтернативы премиям для назначения дополнительного вознаграждения к управляющим может быть применена схема выплаты доли “участия в прибылях”.

Данное дополнительное вознаграждение выплачивается ежеквартально и по результатам года.

Устанавливаются пределы доли “участия в прибыли” (в % от размера оплаты труда).

Участие в прибылях управляющих функциональных служб увязывается с результативностью (прибыльностью) работы компании в целом. Доля этой части в индивидуальной оплате труда зависит от ранга руководителя в иерархии.

Кроме материального вознаграждения для стимулирования работы персонала компаниями используется система социальных программ (система дополнительного стимулирования работы сотрудников компании).

Таблица 2 - Соотношения между базовыми ставками различных должностных уровней.

Должностной уровень	1	2	3	4	5	6
Базовая ставка %	100	120	145	175	210	250
Индивидуальная ставка %	80-120	100-145	120-175	145-210	175-250	210-300

Источник: Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - с. 69. В таблице базовая ставка первого должностного уровня принята за 100% Предлагаемая система социальных программ (дополнительного стимулирования сотрудников компании) должна:

· ориентироваться на обеспечение экономической защищенности работников;

· отвечать законодательным нормам;

· учитывать национальные традиции трудовой жизни.

Для коммерческих компаний современного типа также одной из тенденций является наличие следующих программ:

1. Программа обеспечения законодательно предусмотренных социальных выплат, направляемых на программы медицинского обслуживания, социального страхования, пенсионного обеспечения работников компании.

2. Программа, направленная на обеспечение профессионального роста (развитие) персонала

3. Программа организации досуга.

4. Программа отпусков и “плавающих” отгулов (количество ограничено), используемых работниками по случаю семейных праздников или иных событий.

5. Программа организации питания сотрудников.

6. Программа обеспечения работников транспортом компании.

7. Программа летнего отдыха детей сотрудников компании.

Заключение

Для раскрытия темы дипломной работы были определены цели и задачи, с помощью которых требовалось рассмотреть систему управления вознаграждениями персонала в современных коммерческих компаниях.

В результате исследования можно сделать следующие выводы:

Вознаграждение определяется как денежная оплата труда работников в виде заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества труда.

Вознаграждения представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Между системой вознаграждения и другими сущностными параметрами организации (стилем управления, механизмом контроля, логикой распределения и т.п.) должно существовать согласие. В противном случае возможно возникновение культурной разноголосицы, препятствующей нормальной жизнедеятельности предприятия и его сотрудников.

Многие авторы, исследовавшие проблематику вознаграждения, подчеркивали значимость культурных различий в установках людей в отношении денег, индивидуальных достижений и т.п. с целью объяснения их трудового поведения.

Не существует универсальной модели управления системой вознаграждения, как нет и универсального стиля управления. Теоретически разработанная модель начинает надлежащим образом реализовывать свое предназначение лишь в том случае, когда она непротиворечиво сочетается с ценностными ориентациям персонала.

Задачами системы вознаграждения персонала в современной коммерческой организации является:

· Привлечение персонала

· Стимулирование производительного поведения

· Удержание персонала

· Контроль издержек на персонал

· Оценка отдачи от инвестиций в развитие персонала

· Процесс оперативного управления вознаграждением персонала

· Оценка роли и должностных обязанностей

· Ранжирование должностей и структурирование базового вознаграждения

· Проектирование нефинансового вознаграждения

Вознаграждение персонала - важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:

1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;

2. Способствовала мотивации персонала;

3. Была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.

Неэффективная система может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Кадровая политика в системе вознаграждений включает в себя следующие цели:

· стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

· поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

· стимулировать развитие навыков;

· способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

· создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Разнообразие структур и бизнес-функций современных коммерческих организаций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Система вознаграждения коммерческих компаний состоит из двух частей:

3. Системы материального вознаграждения компании;

4. Системы социальных программ (дополнительного стимулирования сотрудников компании).

Система материального вознаграждения в своей основе имеет конкурентную рыночную природу, так как учитывает состояние рынка труда, действия компаний-конкурентов и прямо увязывает трудовой вклад работника с оплатой труда.

При назначении базовой оплаты в коммерческих организациях российского рынка услуг используется следующее распределение управленческих должностей в компании по рангам:

Ранг 1. Генеральный директор.

Ранг 2. Заместитель генерального директора.

Ранг 3. Главный бухгалтер, коммерческий директор.

Ранг 4. Директор магазина, директор филиала, начальник планово-финансового отдела (финансовый директор).

Ранг 5. Заместитель главного бухгалтера, начальник АХО, начальник производственного отдела.

Ранг 6. Заведующий складом, руководитель группы доставки, руководитель службы охраны.

Для стимулирования управленческого труда вводится дополнительное материальное вознаграждение управляющих за результаты деятельности компании в целом и результаты деятельности в зоне функциональной ответственности управляющего. В качестве альтернативы премиям для назначения дополнительного вознаграждения к управляющим может быть применена схема выплаты доли “участия в прибылях”. Кроме материального вознаграждения для стимулирования работы персонала компаниями используется система социальных программ (система дополнительного стимулирования работы сотрудников компании).

В подведение итогов дипломной работы можно сказать, современные подходы к проектированию систем вознаграждения персонала позволяют полнее учитывать характеристики персонала, использовать инструментарий измерения изменений в его трудовом поведении и ценностных ориентациях.

Значимость проведенного мною анализа заключается в том, что знание современных тенденций построения в системе управления вознаграждения необходимо в современном обществе и служит неотъемлемой частью успешной деятельности организации.

Список литературы

1. Альтшулер И.Г., Городнов А.Г. Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы. - Н.Новгород: ДЕКОМ, 2002. - 304 с.

2.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - Классика МВА, 2010. - 848 с.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. -М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001. - 496 с.

5. Винер Н. Человек управляющий. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

7. Гаффорова Е., Меркушова Н., Миланич И. Повышение качества труда через систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - №4, 2008. - с. 29-31.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2009.

9. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. - М.: Вильямс, - 2009. - 400 с.

10. Дятлов А.Н., Плотников М.В., Мутовин И.А. Общий менеджмент: концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 400 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2004. - 720 с.

12. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2008. - 251 с.

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник, - М.: Феникс, 2010. - 325с.

14. Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 407 с.

15. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда.// ЭКО. - 2004. - №3. - с. 69.

16. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. - М., 2008. - 439 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). - М, 2006. - 624 с.

18. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф М.А. Комарова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2007. - 320 с.

19. Менеджмент: Учебно-практическое пособие/ Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. - М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. - 284 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. - 702 с.

21. Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала/Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман: пер. с англ. Белоус И.Л. - М.: Вершина, 2005. - 760 с.

22. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

23. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности// Кадровик. Кадровый менеджмент. - № 8, 2006. - с. 13-14.

24. Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях// Управление персоналом. - 2006. - №8. - с. 83-85.

25. Основы менеджмента: учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр.- М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

26. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2008. - 279 с.

28. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 495 с. -- (Б-ка словарей "ИНФРА-М").

29. Ребрин Ю.И. Управление качеством/ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во Трту, 2004. - 174с.

30. Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М.Г. 6-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 832 с.

31. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева. - 3-е изд. - М.: ИНФРА - М., 2008. - 669 с.

32. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

34. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2005. - 240 с.

35. Федеральный закон от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ "О коммерческой тайне". Принят Государственной Думой 9 июля 2004 г., одобрен Советом Федерации 15 июля 2004 г.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 336 с.

37. Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности// Управление персоналом. - 2006. - №12. - с. 38-41

38. Щиборщ К.В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии// Управление персоналом. - 2005. - №1. - с. 54-57.

Размещено на Allbest.ru