ООО «ЕВРО-МАРТ» - это оптово-розничная сеть магазинов универсального типа, предлагающие более 10 тысяч наименований: продукты питания и товары для дома.

В соответствии с Уставом, ООО «ЕВРО-МАРТ» создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Высшим органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.

Руководство текущей деятельностью ООО «ЕВРО-МАРТ» осуществляется единоличным исполнительным органом в лице директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества.

Трудовые отношения работников ООО «ЕВРО-МАРТ» строятся на контрактной основе. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер заработной платы работников, устанавливается законодательными актами РФ.

Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы за последние 3 года представлены в таблице. См Приложение В

Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются руководством самостоятельно, в зависимости от профессии, квалификации работников и сложности и условий выполняемой работы.

Работники ООО «ЕВРО-МАРТ» подлежат социальному, медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих государственных предприятий РФ.

ООО «ЕВРО-МАРТ» обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Обществу ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности.

Трудовые отношения работников ООО «ЕВРО-МАРТ», включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития, определяются во внутренних документах, включая коллективный договор.

Структура ООО «ЕВРО-МАРТ» имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 300 человек.

Отдел кадров представлен Директором по персоналу, Менеджером по развитию персонала, Менеджером по подбору персонала, Специалистом по кадровому делопроизводству.

Директор по персоналу является руководителем Отдела кадров и осуществляет следующие функции:

· Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

· Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

· Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

· Повышение профессионального уровня сотрудников;

· Мотивация персонала;

· Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

· Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Менеджер по развитию персонала:

· Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

· Разрабатывает специальные тренинги для персонала;

· Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;

· Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

· Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;

· Совершенствует учебные пособия и ресурсы;

· Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

· Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;

Менеджер по подбору персонала:

· Определяет потребность предприятия в кадрах;

· Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала;

· Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест;

· Определяет источники поиска кадров;

· Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

· Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

· Ведет статистику набора персонала.

Специалист по кадровому делопроизводству осуществляет функции:

· Учет личного состава организации, ее подразделений;

· Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации;

· Ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанные с трудовой деятельностью;

· Заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

· Учет предоставления отпусков работникам;

· Оформление документов по пенсионному страхованию и их представление в органы социального обеспечения;

· Составление установленной отчетности;

· Ведение табельного учета.

У сотрудников сети магазинов есть все основания гордиться своей работой, потому что компания предоставляет для этого все условия: достойная, регулярно индексируемая заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. А также:

· Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;

· Организация льготных горячих обедов для сотрудников всех подразделений;

· Оказание материальной помощи сотрудникам предприятия в экстремальных ситуациях;

· Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;

· Подарки детям сотрудников;

· Максимально благоустроенные рабочие места;

· Спецодежда;

Основные положения внутреннего трудового распорядка в ООО ЕВРО-МАРТ.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в Обществе.

Прием на работу в Организацию производится на основании заключенного трудового договора. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет в отдел кадров документы, указанные в ст. 65 ТК РФ. Прием на работу оформляется приказом директора Общества, изданным на основании заключенного трудового договора.

На всех работников, принятых по трудовому договору на основную работу, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке, установленном действующим законодательством. Трудовой договор может быть прекращен по инициативе Работника и Работодателя на основании и в порядке, предусмотренными Трудовым кодексом РФ. Прекращение трудового договора оформляется приказом директора.

ООО «ЕВРО-МАРТ» и работники общества имеют права и несут обязанности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ. Перечень обязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности, специальности, профессии, определяется должностными инструкциями (функциональными обязанностями), составленными с учетом положений Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня.

Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника - совместительство или по инициативе Работодателя - сверхурочная работа, и не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ Работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни допускается только для сотрудников тех подразделений, в которых установлен сменный режим работы; для всех остальных категорий сотрудников работа в выходные и праздничные дни не допускается. Время работы в день, предшествующий не рабочему праздничному, сокращается на 1 час.

Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Нерабочие праздничные дни, приходящиеся на период отпуска, в число календарных дней отпуска не входят и не оплачиваются. Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части; При этом продолжительность одной из частей отпуска обязательно должна быть не менее 14 календарных дней. Предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовом соревновании, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

1) награждение ценным подарком;

3) выплата денежной премии;

3) объявление благодарности.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

Организация работы и процедура отбора и набора персонала.

В организации сформулированы основные принципы, которых придерживается компания при подборе персонала на вакантные должности:

1. «Компетентность -- основное требование, которое предъявляется к кандидатам. Мы изучаем биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Мы ориентируемся на то, чтобы вырастить специалистов и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

2. Объективность -- мы стремимся свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

3. Непрерывность -- мы проводим постоянную работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и сотрудников предприятия;

4. Научность -- мы используем в процессе подбора персонала самые современные методики». Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М.: норма, 2010, с. 410

Процедура отбора и подбора персонала

1) Определение потребности в персонале:

1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный менеджер. В заявке обосновывается необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего места, должностные обязанности нового сотрудника. Заявка на открытие вакансии заполняется на специальном бланке линейным менеджером, в отделе которого планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

2 этап - Экспертиза вакансии. Ответственный на 2 этапе - директор по персоналу. На основе заявки на открытие вакансии проводится экспертиза вакансии (выявление объективной потребности отдела в новом сотруднике). При положительном результате экспертизы вакансии заявка на открытие вакансии направляется на утверждение директору.

3 этап - Описание требований к кандидату в виде спецификации как дополнение к заявке на открытие вакансии. Ответственный на 3 этапе - директор по персоналу. Спецификация составляется специалистом Отдела кадров совместно с линейным менеджером на основании подписанной директором заявки на открытие вакансии.

2)Технология поиска персонала:

Директором по персоналу определяется перечень вакансий на основании заявок руководителей, разрабатывается стратегия и тактика поиска кандидатов (в зависимости от вакансии, времени, необходимого для закрытия вакансии, требований к кандидатам и финансовых ресурсов), а также выбор методов отбора кандидатов.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещения объявлений о вакансии в следующих ресурсах: СМИ (газеты), кадровые агентства, рекрутинговые агентства, специализированные и высшие учебные заведения, центры занятости населения, Интернет, специализированные стенды в магазинах. Ответственный за размещение информации о вакансиях - специалист по подбору персонала. Требования предприятия к кандидатам и форма подачи объявления и конкретные СМИ определяются директором по персоналу.

Специалист подбору персонала контролирует выход объявлений и подшивает его в архив, а также запрашивает и предоставляет в бухгалтерию все необходимые отчетные бухгалтерские документы (счет-фактура, акт выполненных работ и т.д.).

3) Технология отбора кандидатов. При отборе кандидатов используются следующие методы:

1. Анкетирование.

Все входящие звонки по вакансиям принимает специалист по подбору персонала. Ответственный за позиционирование компании, корректность предоставляемой информации - специалист по подбору персонала.

Кандидатам от уровня специалистов и выше предлагается прислать резюме или анкету на электронную почту специалиста по подбору персонала. Специалист по подбору персонала один раз в 2-3 дня передает резюме претендентов на актуальные вакансии в печатном виде директору по персоналу.

Кандидаты ниже уровня специалиста приглашаются для заполнения анкет установленного образца в магазины. Заполненные анкеты кандидаты оставляют в почтовых ящиках. Ежедневно в 9-00 специалист по подбору персонала осуществляет выемку анкет из почтового ящика магазина и регистрирует их с указанием искомой должности, источника получения информации о вакансии и требуемого уровня з/п, т.е. осуществляет сбор статистических данных.

Специалист по подбору персонала обеспечивает формирование кадрового резерва кандидатов, путем регистрации и хранения анкет/резюме потенциально интересных компании кандидатов.

2. Первичное собеседование.

Специалист по подбору персонала информирует о количестве претендентов менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу согласовывает дату и место проведения собеседований с руководителем подразделения и информирует специалиста по подбору персонала о необходимости назначения интервью.

Первичное собеседование с кандидатами от уровня специалиста и выше проводится с обязательным участием директора по персоналу. Первичные собеседования с кандидатами, ниже уровня специалиста проводятся менеджером по персоналу и руководителем подразделения. Первичное собеседование с «низовым» персоналом (электрики, водители, уборщицы, дворники) проводится специалистом по подбору персонала и руководителем подразделения.

Ответственный за организацию первичных собеседований - специалист по подбору персонала. Специалист по подбору персонала регистрирует назначенные собеседования и их результат в журнале собеседований.

3. Психологическая диагностика (при необходимости).

Ответственный за проведение диагностики специалист по подбору персонала. Место проведения диагностики - центральный офис. Время - каждый рабочий день с 11-00 до 13-00.

4. Стажировка на рабочем месте. Длительность 2-5 дней

По итогам собеседования и тестирования линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу принимают решение о выходе кандидата на стажировку и определяют наставника.

Приглашает на стажировку кандидата - специалист по подбору персонала (после собеседования) или менеджер по персоналу (во время собеседования). Информирует наставника о дате выхода стажера - руководитель подразделения (в обязательном порядке).

Документы, сопровождающие стажировку: памятка стажера (выдается стажеру), программа стажировки и оценочный лист (выдается и заполняется наставником). Ответственный за ведение указанной документации и представление её на итоговом собеседовании - руководитель подразделения.

По окончании стажировки, комиссия в составе: руководитель подразделения, линейный руководитель, менеджер по персоналу, директор по персоналу (по необходимости) проводят итоговое собеседование и принимают решение о приглашении кандидата на работу.

Ответственный за оценку личных качеств, мотивации и прогноз профессиональной успешности кандидатов - директор по персоналу / менеджер по персоналу. Ответственный за оценку профессиональных качеств, знаний и навыков, а также за решение о приеме кандидата на работу - руководитель подразделения.

Официальное приглашение на работу делает директор по персоналу или менеджер по персоналу.

Документы, наличие которых на итоговом собеседовании является обязательным: анкета кандидата, результаты психологического тестирования, программа пятидневной стажировки. Ответственный за организацию и контроль процедуры стажировки и проведения итогового собеседования - менеджер по персоналу.

5. Проверка рекомендаций с прежних мест работы. (Обязательная процедура).

На этапе стажировки кандидата, специалистом по подбору персонала проводится проверка рекомендаций кандидата. Бланк рекомендаций крепится к анкете. Ответственный за проверку рекомендаций - специалист по подбору персонала. Тарасов В.К. Персонал - технология, отбор и подготовка менеджеров, Санкт-Петербург, «Питер», 2008, с. 590

Сводная таблица методов оценки кандидатов при подборе персонала представлена в Приложении Г.

Процедура оформления трудовых отношений с кандидатом

1. Подготовка к оформлению на работу.

По факту приглашения кандидата на работу, кандидат пишет заявление о приеме на работу. Заявление визируется руководителем подразделения (карандашом).

Кандидату выдается перечень документов, которые необходимо иметь с собой при оформлений на работу. Бланки заявлений о приеме на работу и перечень документов хранятся у офис-менеджеров. Ответственный за выдачу бланков - офис-менеджер.

2. Оформление на работу и первичная адаптация.

Ответственный за осуществление и правильность оформления на работу в соответствии с ТК РФ - инспектор по кадрам. Оформление трудовых отношений с работником производится каждый день в 9-00 в центральном офисе.

Инспектор отдела кадров знакомит работника с организационной структурой компании, основными регламентирующими положениями, правилами, социальным пакетом, должностными обязанностями и т.д.

Ответственный за разработку ознакомительного пакета (адаптационного) - менеджер по персоналу. Ответственный за ознакомление - инспектор отдела кадров.

2.1 Создание системы обучения персонала в ООО ЕВРО-МАРТ

Теперь рассмотрим процесс построения системы обучения в ООО «ЕВРО-МАРТ». Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

Если предприятие выходит на новый рынок, то: оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка.

Потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров.

Если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий.

Если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования.

У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:

Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом

Оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ. Патрик Фосис, «30 минут для овладения методами мотивации персонала», Москва, изд. «Лори», 2011 г., стр. 129

Обычно рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям: для адаптации новых сотрудников; для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами); для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства); для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Организация самого обучения:

Сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;

б) Приглашение тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы. Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Расходы на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы. Батьковский А., Попов С. «Приемы мотивации к труду и профессиональному росту» // Проблемы теории и практики управления 2009 г. №2.

Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.

Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие); насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма); насколько повысилось качество продукции; насколько уменьшилась текучесть кадров. И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения. Система обучения в компании:

1. Определение потребностей.

2. Определение целей обучения.

3. Определение содержания программ.

4. Выбор методов обучения.

5. Формирование бюджета обучения.

6. Определение критериев оценки.

7. Организация курсов, тренингов, семинаров.

8. Оценка эффективности обучения.

Темы самых популярных тренингов:

Продажи - 31%

Управление конфликтами, временем и другими процессами - 23%

Проведение переговоров, презентаций - 23%

Командообразование - 13%

Другие темы - 10%

В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала:

1. Если для роста и развития вашей компании необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала.

2. Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу.

3. Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов.

4. Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить с ее спецификой.

5. Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы - нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом №1, 2009.

Как показало исследование компании ООО «ЕВРО-МАРТ», каждый третий опрошенный сотрудник считает, что время, проведенное на занятиях по повышению квалификации, можно использовать гораздо эффективнее. Более высокооплачиваемые сотрудники стремятся участвовать в программах развития персонала, сулящих немедленную выгоду. Менее оплачиваемых сотрудников интересует долгосрочная перспектива своего развития - они рассматривают обучение как очередную ступень карьерной лестницы.

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ.

Таким образом в соответствии с бизнес планом и в связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала. Были выбраны 3 основных направления по которым следует проводить обучение в ООО «ЕВРО-МАРТ»:

1. Обучение менеджеров высшего звена, бухгалтеров, работников кадровых служб.

Проведение обучения с периодичностью 1 раз в 2 года.

Способ обучения - направление персонала на обучающие программы, соответствующие их направлению деятельности за счет компании. С условием продолжения работы на данном месте не менее года.

Предположительные затраты на обучение должны составить 300-400 тыс в два года.

2. Обучение менеджеров по продажам.

Проведение обучения с периодичностью 1 раз в год, с последующими контрольными тестированиями через 1 неделю и через пол года после обучения.

Способ обучения - проведение тренинга в аудитории.

Программа обучения «Как выиграть в игре ведения переговоров с участием Харвея Маккея»

Предположительные затраты на обучение 200-300тыс в год.

3. Обучение продавцов розничной сети.

Проведение обучения 1 раз в шесть месяцев с последующими контрольными тестированиями через 1 неделю после обучения.

Способ обучения - проведение тренинга в аудитории.

Программа обучения «Золотой стандарт сервисного обслуживания клиентов с участием Лизы Форд»

Предположительные затраты на обучение 300-400тыс в год.

2.2 Применение на практике разработанной системы повышения квалификации. Расчет финансовой эффективности

Исходя из разработанной системы обучения, мною и моим начальником - менеджером по развитию персонала Елисовой Ириной Ильиничной, была отобрана группа из 8 человек. В нее входили менеджеры по оптовым продажам. Дата и время проведения тренинга были выбраны и оглашены заранее, чтобы работники могли отложить или перенести все текущие дела встречи и переговоры. Исходя из поставленных целей, нами был выбран тренинг «Как выиграть в игре ведения переговоров с участием Харвея Маккея». Так как основной офис компании не располагает аудиторией соответствующей требованиям, вместе с руководством было принято решение об аренде учебного помещения в бизнес центре. Для тренинга были закуплены необходимые канцелярские товары, заранее был заказан обед и закуплены товары для чайной паузы.

План тренинга.

· Цели обучения

· Открытие встречи

· Просмотр видеолекции «Как выиграть в игре ведения переговоров»

· Обсуждение ключевых идей и их применение

· Индивидуальные и групповые упражнения

· Обзор целей обучения и заключительные комментарии

· Личный план действий

· Оценка тренинга

Цели обучения.

1. Понимать, что ведение переговоров -- это навык.

2. Применять 19 классических стратегий ведения переговоров.

3. Отрабатывать ваши навыки ведения переговоров по сценариям.

Последовательность проведения тренинга.

«В совершенном мире было бы хорошо думать, что все переговоры заканчиваются взаимной выгодой для обеих сторон... но мы не живем в совершенном мире». - Харвей Маккей

1. Открытие встречи

В каких ситуациях вам приходится проводить переговоры ежедневно на работе и дома? Приведите примеры.

С другими участниками группы обсудите причины, по которым люди негативно относятся к переговорам?

2. Просмотр видеолекции

3. Заполнение рабочей тетради.

Стратегия 1: Ведите переговоры с человеком, который принимает ____.

Стратегия 2: Дайте другой стороне _________________ первой.

Стратегия 3: Не будьте __________________.

Стратегия 4: Владейте полной __________________.

Стратегия 5: У стен есть _______. Будьте осторожны, обсуждая тонкости

бизнеса, особенно при людях.

Стратегия 6: Два ключевых слова- _____________ и ____________ .

Стратегия 7: Никогда не ____________ предложения сразу же, каким бы оно вам ни казалось хорошим.

Стратегия 8: Знайте, ____________ имеете дело. Вы не можете ни о чем договориться, если не знаете рынка.

Стратегия 9: Вы должны задать вопрос: «____________ я должен покупать / продавать ?»

Стратегия 10: Оценивайте _____________ после сделки.

Стратегия 11: Знайте, что такого понятия как, _____________ предложение, не существует.

Стратегия 12: _______________ вашего оппонента .

Стратегия 13: Не переходите ____________.

Стратегия 14: Не показывайте своих _______________.

Стратегия 15: Никогда не предъявляйте ____________________.

Стратегия 16: Не ________________ вашего оппонента.

Стратегия 17: Никогда _________________ переговоры с самим собой.

Стратегия 18: Мыслите _______________.

Стратегия 19: Помните о факторе «____________ против __________». Когда человек с деньгами встречает человека с опытом, человек с опытом тянется к деньгам, а человек с деньгами тянется к опыту.

4. Вопросы для обсуждения:

· Какие стратегии используете вы для успешного ведения переговоров?

· Каким образом можно практиковаться в стратегиях переговоров?

5. Заключение и применение идей

Во время просмотра видеолекции вы будете думать над тем, как применить ключевые идеи к вашей компании и вашей команде. Запишите ваши идеи в таблице, приведенной ниже. Возможно, вы захотите использовать эту таблицу для повторения ключевых идей во время проведения корпоративного тренинга вас в компании.

6. Групповое обсуждение ключевых идей и их применение

Напишите те идеи, которые вы считаете наиболее важным из того, что вы услышали в видеолекции, и то, каким образом вы можете применить их в нашей сфере деятельности.

7. Игра «Пираньи и Бриллианты»

Представьте себе, что вы в комнате с деревянными стенами, потолком и полом. В комнате нет никакой мебели, только в центре большой аквариум с рыбами. На дне аквариума лежит бриллиант стоимостью 1 миллион долларов. В каждом углу комнаты находится по спящему охраннику. Если вы будете шуметь, охранники проснуться и схватят вас. Ваше задание : взять бриллиант со дна аквариума, но помните, что он полон пираний. С собой у вас есть:

* кусочек ваты * пол туши говядины

* молоток * набор бумажных тарелок

* соломинка * полотенце

* чашка * бейсбольная бита

* железная канистра

Используя эти вещи, как вы можете достать бриллиант ?

8. Подведение итогов.

Лучшая практическая идея, высказывания в видеолекции и в ходе проведения упражнений ______.

Применение данной идеи повлияет на мою работу / отдел следующим образом: ______.

Чтобы наилучшим образом применить эту идею на практике, я /мы начнем... ______.

Чтобы наилучшим образом применить эту идею на практике, я /мы перестанем... _____.

Чтобы наилучшим образом применить эту идею на практике, я /мы продолжим _____.

Я/мы начнем двигаться к этой цели: _____.

Я/мы добьемся этой цели к : ______.

Когда я/мы добьемся этой цели, я /мы получим Следующие Преимущества («Какая будет польза для меня ?») _____.

Мне /нам понадобятся следующие Люди/Материалы/Ресурсы, чтобы достичь этой цели: _____.

В заключительной части работы была проведена оценка эффективности проведенного тренинга. Аттестация состояла из 3х этапов. На первом этапе сотрудниками были заполнены анкеты. В которых им нужно было оценить результативность обучения по 10 бальной шкале. См Приложение Д. По итогам этой оценки мы получили результаты, в среднем 8-9 баллов.

2 этап - профессиональное тестирование по вопроснику состоящему из 20 вопросов. Результаты тестирования были такими: 70% сотрудников ответили на 19-20 вопросов, 30% на 15-16.

3 этап - анализ результатов работы за аттестуемый период. Данный отчет был предоставлен главами отделений по каждому сотруднику, высчитав средние показатели, я получила такие данные.

Показатель	Показатели до обучения Z1	Показатели после обучения Z2	Средняя прибыль от обучения Z1-Z2
Объем продаж	184	368	811000р
Число подписанных контрактов	56	80
Число новых партнеров	7	24
Доход от продаж	1267000	2078000

Учитывая затраты на обучение, которые составили 258000р, можно вычислить эффективность обучения

Qc=Z1-2-K

Qc=811000-258000

Qc=553000р

Где Qc - эффективность обучения

Z1-2 -средняя прибыль после обучения

К - затраты на обучение.

По итогам аттестации мы поняли, что обучение сотрудников, было эффективно, полученные знания были усвоены в полном объеме и начали использоваться на практике, что уже принесло компании немалую прибыль.

Заключение

В ходе работы были достигнуты следующие цели:

1. Были изучены современные системы и методы повышения квалификации персонала. Для достижения этой цели были использованы труды многих отечественных и зарубежных ученых, рассмотрены статьи и учебные пособия.

2. Были изучены структура показатели развития ООО «ЕВРО-МАРТ» за последние 3года. Разработана система повышения квалификации персонала на предприятии.

3. Разработанная система была использована на практике. После чего был произведен расчет эффективности программы по формуле Qc=Z1-2-K Qc=811000-258000 Где Qc - эффективность обучения Z1-2 -средняя прибыль после обучения К - затраты на обучение. Qc=553000р

В связи с предложенной программой, повышения квалификации, мотивации и развития персонала компании «ЕВРО-МАРТ» при работе с персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимо ежегодно анализировать ситуацию по повышению профессиональной квалификации своих сотрудников. Анализ включает в себя количественную и качественную информацию о том, сколько и кто именно из сотрудников прошел обучение, когда, по каким темам, в каких обучающих организациях. Проводить опрос сотрудников на предмет выявления их потребностей в обучении.

2. Ежегодно планировать и организовывать внутреннее обучение своих сотрудников по различным актуальным направлениям деятельности компании собственными силами или с приглашением внешних специалистов. По итогам обучения обязательна обратная связь от слушателей курсов.

3. Оплачивать обучение своего сотрудника в других компаниях, если эти курсы соответствуют его основной деятельности, и будут способствовать повышению эффективности его работы.

4. Руководство может дополнительно поощрить сотрудника, если тот прошел обучение по собственной инициативе, и оплатил его самостоятельно.

5. Руководство должно создавать условия, в которых активизируется деятельность сотрудников по самообразованию: включение в различные проекты, исследования, написание статей, монографий и т.п.

В связи с изложенными проблемами предлагается ввести качественно новую поэтапную программу обучения персонала в ООО «ЕВРО-МАРТ».

Целью обучения персонала является предоставление возможности сотрудникам организации получения необходимых знаний и навыков для решения поставленных перед ними задач, повышения профессионального уровня и развития, необходимых в работе деловых качеств. План и бюджет обучения должны составляться и утверждаться ежегодно с учетом целей и задач, стоящих перед подразделениями и сотрудниками организации. Компания ООО «ЕВРО-МАРТ» должна применять при обучении персонала различные виды, способы и формы обучения в зависимости от их целесообразности и эффективности. Должен проводиться регулярный мониторинг, оценка качества и эффективности учебных программ. При инвестировании средств ООО «ЕВРО-МАРТ» в обучение сотрудников, организация и сотрудник должны договариваться о взаимных гарантиях на основе соглашения. Также в компании должны создаваться возможности для самообучения персонала

Большинством отчественных аналитиков-специалистов в сфере менеджмента, подтверждается тезис о том, что в настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: Инфра-М. 2009

В области проблем квалификации персонала отмечено отсутствие единой интегрированной системы обучения руководства и персонала компании без отрыва от коммерческой деятельности.

В данной практической работе был произведен разбор построения системы обучения на предприятии ООО «ЕВРО-МАРТ. Основные задачи выполнены и цель достигнута - создана система обучения на предприятии, выявлены возможности и угрозы со стороны внутренних и внешних факторов предприятия, разработан план проведения обучения и определены методы расчета его эффективности.

Таким образом, выбор такого варианта развития фирмы позволяет достигнуть запланированных уровней, как объемов продаж, так и прибыли. Значит, этот вариант развития можно выбрать как приоритетный.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1.	Внешнеэкономическая деятельность	совокупность методов и средств торгово-экономического, научно-технического сотрудничества, валютно-финансовых и кредитных отношений с зарубежными странами
2.	Доход предприятия	часть выручки, которая остается после вычета из нее материальных затрат на производство продукции
3.	Калькуляция	определение размера затрат в денежном выражении, приходящихся на единицу продукции или выполненных работ, оказанных услуг по видам затрат
4.	Генеральное соглашение	соглашение, устанавливающее общие принципы регулирования социально-трудовых отношений на федеральном уровне
5.	Заработная плата	совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работником за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время
6.	Инвестиции	виды финансовых и материальных ресурсов, а также иму-щественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты предпринимательских и других видов деятельности с целью получения прибыли или социального эффекта
7.	Капитальные вложения	затраты на создание новых, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение действующих основных фондов производственного и непроизводственного назначения
8.	Коэффициент выбытия кадров	отношение количества работников, уволенных по всем причи-нам за данный период, к среднесписочной численности работ-ников за тот же период
9.	Коэффициент приема кадров	отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период
10.	Коэффициент текучести кадров	отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности за тот же период
11.	Мотивация	внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения определенных целей, наличия интереса к такой деятельности и способов ее иници-рования, побуждения
12.	Норма обслуживания	установленный на одного работника объем обслуживания производственных механизмов, станков, площадей
13.	Норма труда	установленный для работника объем работы в час, день (смену), неделю, месяц, год, который он обязан выполнить при нормальных условиях работы
14.	Норма управляемости	число работников на данном производстве, которыми должен управлять один руководитель
15.	Норма численности работников	установленное количество рабочего персонала определенной профессии, квалификации для выполнения работ на данном участке производства
16.	Оборотные средства	совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих их непрерывный кругооборот
17.	Остаточная стоимость основных производственных фондов	величина стоимости ОПФ, еще не перенесенная на изготов-ленную продукцию
18.	Производительность труда	количество продукции, выпущенной одним работником за определенный период времени, и количеством рабочего времени, затраченного на единицу продукции
19.	Процессы кооперирования	поставки комплектующих полуфабрикатов и выполнение работ для потребностей определенного производства
20.	Псевдоинновации	модернизация или рационализация средств труда, направ-ленная на частичное улучшение устаревших машин
21.	Реинвестиции	средства, направляемые на восстановление изношенных основ-ных фондов
22.	Тарифная система оплаты труда	совокупность нормативов, при помощи которых осущест-вляется дифференциация и регулирование зарплаты в зависи-мости от должности, условий труда

Список использованных источников

Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М.: Экономика, 2010, с. 254

Батьковский А., Попов С. «Приемы мотивации к труду и профессиональному росту» // Проблемы теории и практики управления 2009 г. №2.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / перевод с английского, М.: Инфра-М, 2007, 280 с.

Воронина Л. «Смотрите кто пришел…» // Управление персоналом №1, 2009.

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала / учебное пособие, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2010., с. 450

Голушко А. «Замысловатый мотив» // Управление персоналом 2011 г. №3.

Емельянов А.Л. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2008 №5 (94).

Карпов А.В. Психология менеджмента / учебное пособие, М.: Гардирика, 2009, с. 438

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: учебник, М.: Инфра-М, 2011, с. 395

Круглов М.И. «Структура управления коллективом», Москва, «Русская деловая литература», 2010., с. 515

Лукьянова Т.Н., Убиенных Т.Н., Эйдельман Я.Л. Культурные детерминанты отношения к труду // Россия реформирующаяся / Под ред. Л.М. Дробижевой. М.: Academia, 2011. с. 295

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджемента», М.: «Дело», 2009., с. 875

Мильнер Е.Г. Теория организации / учебник 2-е изд., М.: Инфра-М, 2010, с. 586

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. Учебник. М.: Финстатинформ, 2010, с. 735

Паркинсон С., Рустомжи М., «Искусство управления»: пер. с англ., Москва, «ФАИР-ПРЕСС», 2011 г. с. 456

Патрик Фосис, «30 минут для овладения методами мотивации персонала», Москва, изд. «Лори», 2011 г., стр. 129

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / учебник, М.: Аспект-Пресс, 2009, с. 397

Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2011. - с 190

Семенов А.К. Современный менеджмент. Курс лекций. Волгоград: Истра. 2009

Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. М.: ИНФРА_М, 2009

Старобинский Э.Е. Как управлять, М.: Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 2011.

Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство \ учебное пособие, М.: Инфра-М. 2008. С. 562

Супрунова Е.В. Место и роль человеческого капитала в развитии персонала службы сервиса в условиях социальной рыночной экономики // история управленческой мысли и бизнеса: Научные труды IV международной конференции, М.: МГУ, ТЕИС, 2010, с. 320

Тарасов В.К. Персонал - технология, отбор и подготовка менеджеров, Санкт-Петербург, «Питер», 2008, с. 590

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М.: норма, 2010, с. 410

Трифильцева Н.П. Мы все учились понемногу // Управление организацией №8. 2011.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. 2-е издание переработ. и доп. М.: АО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез». 2010

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: Инфра-М. 2009

Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. Учебное пособие. Санкт-Петербург: Питер. 2009

Чечулин А. В., Решетников М.М. Общественное признание: опыт поощрения лучших и признание заслуг в дореволюционной и современной России. - СПб.: Изд-во ''Синтез-Полиграф'', 2006.

Шапиро А.С. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Гросс Медиа, 2010.

Шекшня С.В. Управление персоналом современного предприятия сервиса, М.: Вымпел, 2009, с. 280

Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. М.: Дом педагогики, 2009, с. 314с

Размещено на Allbest.ru