Совершенствование стиля руководства предприятия на примере ПК "Звезда"

Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе, порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего законодательства о труде.

Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него, предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две недели [34].

По вопросам охраны труда ПК «Инза» в своей деятельности руководствуется гл. 33-33 ТК РФ [4].

Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ, осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива, согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ «О производственных кооперативах» [6].

4.2 Правовое обоснование рекомендаций

Рекомендации по совершенствования руководства ПК «Инза» не противоречат статьям 17-64 главы Конституции РФ, ст.1-2 ГК РФ, ст.196-197, ст.198-208, ст.189, ст.191, ТК РФ.

В числе рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия ПК «Инза» числится постоянное обучение сотрудников предприятия на курсах повышения квалификации с целью увеличения конкурентоспособности предприятия на рынке. Рассмотрим некоторые юридические вопросы оформления договоров на обучение сотрудников.

Существуют следующие правила по обучению сотрудников:

Оформление соответствующего трудового договора (дополнительного соглашения).

Наличие в договоре (доп. соглашении) в разделе «Права и обязанности работника» дополнительных условий, касающихся обучения по направлению и за счет работодателя, при котором работник обязан отработать не менее установленного договором срока (ст. 57 ТК РФ).

Включение в договор (доп. соглашение) условий о возмещении (не удержании) затрат, которые организация потратила на обучение сотрудника (ст. 249 ТК), в случае его увольнения без уважительных причин до истечения установленного срока.

Включение в договор (доп. соглашение) ответственности в случае, когда обучение было прервано без уважительных причин и по вине работника (отчислен за неуспеваемость).

Включение в договор (доп. Соглашение) условия, согласно которому обучение является единственно возможным условием, обеспечивающим карьерный рост, прописанный в договоре.

Получение письменного заявления (согласия) работника для направления его на обучение за счет компании с последующим повышением по должности и необходимостью отработать определенный срок.

Включение условий по индексации стоимости обучения.

Оформления договора Целевого Займа между работником и работодателем на сумму ________(сумма - оплата договора на обучение); цель - для оплаты договора на повышение квалификации (указать № договора, наименование обучающей стороны, наименование обучающей профессии, квалификации, курса и т. п.); срок возврата (срок необходимой отработки после окончания обучения). А также расчеты по договору: ежемесячная уплата - не более 20% (отдельное соглашение о поручении бухгалтерии компании производить оплату по договору займа), ежегодные платежи, оформление зачета требований по итогам каждого финансового года без оплаты за счет применения коэффициента трудового участия и т. п.; итоговая сверка расчетов - определение суммы, подлежащей удержанию при расторжении договора до погашения суммы займа [11, с. 40-41].

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников осуществляется на основании глав 31-32 Трудового кодекса РФ.

Глава 5. Организационно-экономическая эффективность рекомендаций

5.1 Расчет ожидаемого годового экономического эффекта и экономической эффективности рекомендаций

Годовой экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:

Эг=Пдоп-(ЗвэЕн), (5.1)

где Пдоп - дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;

Звэ - общие затраты на внедрение, эксплуатацию, руб.;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Примем Ен =0,25 т. е. будем считать, что затраты окупятся за четыре года [32, с. 52].

Для расчета эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию управления ПК «Инза» возьмем значение увеличения прибыли - 40%. Как правило, в результате корпоративного обучения руководителя и сотрудников компании, производительность труда и, соответственно доход, увеличиваются на 30-50%. [25].

Доход организации за 2005 год составил 1 млн. руб.

Таким образом, предполагаемый годовой добавочный доход организации от обучения персонала составит: 1 млн. руб. 40 % = 400 тыс. руб.

Затраты на внедрение рекомендаций персонала составят:

Стоимость привлечения внешнего консультанта организации, в обязанности которого будет входить организация корпоративных семинаров, опросы, собеседования, в среднем, составит 90 тыс. руб. (2 раза в год длительностью 1 месяц).

Увеличение заработной платы персонала (специалистов) вследствие делегирования им более ответственных заданий (составит, в среднем, составит 20% от оклада.

Средняя зарплата специалиста ПК «Инза» - 8 тыс. руб.

Всего на предприятии задействовано 13 специалистов.

Таким образом, годовые затраты составят:

Звэ.делегир. = (20 % 8 тыс. руб.) 13 чел. 12 мес. = 249,6 тыс. руб.

Итого затрат:

Звэ =249,6 тыс. руб. + 90 тыс. руб. =339,6 тыс. руб.

По формуле (5.1) экономический эффект от реализации предложенных рекомендаций составит:

Эг =400 тыс. руб. -339,6 тыс. руб. 0,25

Эг =315, 1тыс. руб.

Экономическая эффективность рекомендаций Ээ, рассчитываемая как частное от деления экономического эффекта на затраты, в данном случае будет составлять:

. (5.2)

Ээ=315,1 тыс. руб.: 339,6 тыс. руб.0,25=3,7

Исходя из расчетов экономическая эффективность предложенных рекомендаций подтверждается.

5.2 Организационная эффективность рекомендаций

Произведем расчет организационной эффективности рекомендаций, предложенных для внедрения на ПК «Инза» с целью совершенствования руководства предприятием.

Рекомендации по установлению четких целей.

Организационная эффективность: при установлении руководителем конкретных личных и организационных целей станет возможным довести цели деятельности организации также и до ее персонала. От этого напрямую зависит его мотивация, работоспособность. Конкретизация как краткосрочных (на срок до 1 года и меньше), так и долгосрочных целей (на срок 3-5 лет) поможет ответить на такие вопросы, как «Зачем мы осуществляем свою профессиональную деятельность?», «Почему мы используем именно такие методы в работе?», «Каков результат можно ожидать?» При этом работники смогут почувствовать практическую, а не теоретическую принадлежность к организации, то, что они действительно нужны организации, а не наоборот. Это повысит их мотивацию к хорошей работе и достижению тех самых четких и ясных целей.

К тому же при установлении долгосрочных целей, в организации упор во взаимоотношениях людей будет делаться на цели групповой деятельности, а не на ценности межличностного общения (работа, а не времяпровождение).

2. При введении системы обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК «Инза» с помощью предложенных методов необходимо оценить их по следующим критериям:

Степень достижения цели.

Финансовые затраты.

Затраты времени.

Составление матрицы оценки вариантов стратегии дает возможность выбрать из предложенных вариантов наиболее эффективные.

Таблица 5.1 - Матрица оценки

Вес - 1 - 5, где 1 - невесомый фактор, 5 - весомый фактор.

Количество баллов - 1 - 5, где 1 - наибольшие затраты, 5 - наименьшие затраты.

Выводы: исходя из результатов, полученных в результате оценки наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:

№2 - Обучение на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;

№3 - Организация корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны).

Организационная эффективность от мероприятия №2 состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных организационных решений.

Организационная эффективность от мероприятия №3: возможность корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия (орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.

Организация сможет выйти на качественно новый уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных товаров и услуг.

3. Делегирование руководителем своих полномочий.

Организационная эффективность:

Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию (дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более ответственных заданий закаляет работника.

4. В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию персонала.

Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации. Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом, данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.

Использование нематериальных стимулов при совершенствовании мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации, повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.

Заключение

Проведен теоретический анализ стилей лидерства, рассмотрены такие стили лидерства как: демократический стиль и либеральный стиль. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель выбирает индивидуальный стиль работы. Но различие стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Рассмотрены основные аспекты по анализу существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению поставленных целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. На сегодняшний день каждый руководитель должен являться лидером для своей организации.

Исходя из результатов, полученных в результате оценки наиболее эффективными вариантами мероприятий являются:

Обучение на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска.

Организация корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны).

Таким образом, организационная эффективность от мероприятия состоит в следующем: повышение уровня квалификации руководителя и сотрудников, возможность использования в работе новейших информационных технологий, что позволит сократить время для принятия эффективных организационных решений.

Организационная эффективность от мероприятия: возможность корректировки программ обучения исходя из специфики деятельности предприятия (орг. структура, численность персонала, система мотивации, сложившаяся атмосфера в коллективе, стиль лидерства руководителя) поможет получить уникальные знания, рекомендации, готовые к практическому применению. При этом руководитель организации сможет ощутить все явные и неявные недостатки своего сложившегося стиля лидерства, устранить их с помощью новейших методик.

Таким образом, организация сможет выйти на качественно новый уровень управления, достигнув высокой конкурентоспособности на рынке данных товаров и услуг.

Делегирование руководителем своих полномочий.

Организационная эффективность:

Эффективное делегирование полномочий снимает нагрузку с руководителя (возможность больше времени потратить на выполнение стратегических задач); поддерживает собственную инициативу работника (при этом работнику делегируется задание, но без четкого подхода к его выполнению); усиливает трудовую мотивацию (дополнительная плата, благодарность, необычное звание, повышение по службе, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность.) и готовность нести ответственность (делегирование более ответственных заданий закаляет работника.

В результате внедрения мероприятий по повышению эффективности принимаемых в организации решений (регулярное проведение совместных совещаний руководителя и сотрудников ПК «Инза») станет возможным использовать творческий потенциал персонала и способствовать его проявлению. При этом многообразие взглядов, совместное их обсуждение позволит избежать однобокости мнений, и, тем самым, появится возможность выбрать из всего большинства наиболее рациональное решение. Результат не замедлит сказаться на степени достижения организационных целей. К тому же признание уникальности и своеобразия каждого члена группы значительно повысит мотивацию персонала.

Принятие руководителем в конфликтной ситуации роли посредника, а не нейтральной позиции, позволит понять причины возникновения конфликтной ситуации, снизить степень деструктивных действий сторон, открыть возможность для коммуникаций между сторонами путем переговоров. Тем самым достичь оптимального разрешения спора с минимальными затратами для организации. Таким образом, конфликт не нарушит сложившуюся благоприятную атмосферу в коллективе и не скажется отрицательно на его производительности. В лучшем случае, конструктивное разрешение конфликта, будет способствовать еще большему сплочению персонала, а также повысит авторитет руководителя. Таким образом, данный недостаток стиля лидерства директора предприятия будет устранен.

Использование нематериальных стимулов при совершенствовании мотивации позволит повысить степень принадлежности сотрудников к организации, повысить их значимость и необходимость в них. Тем самым, работоспособность персонала значительно возрастет и позволит в более короткие сроки и эффективнее достигать организационные цели.

В заключении можно сказать следующее: при всех существующих сложностях и проблемах, с которыми сталкивается предприятие немало из них было решено и решается, и ситуация остается не плохой. Важно не забывать, что главное, составляющее предприятия - это живые люди.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. Текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с.

2. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от 1.08.2002). //www.consultant.ru

3. 3 Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, и третья: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 15 сент. 2003 г.]. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 448 с.

4. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации: [федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001 г.: по состоянию на 7 окт. 1994 г.: по состоянию на 7 февр. 2005 г.]. - М.: Омега-Л, 2005. - 183 с.

5. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон «Об экологической экспертизе» от 23 ноября 1995 года N 174-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 15.04.1998 № 65-ФЗ) //www.consultant.ru

6. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон «О производственных кооперативах» от 8.05.1996 № 41 (с изменениями от 14.05.2001, 21.03.2002) //www.consultant.ru

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер с англ.] / М. Армстронг. - СПб.: Изд-во «Питер», 2005. - 832 с.

8. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: учеб. пособие / Ю. Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 399 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. - 560 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

11. Волгина Д. Как обучать сотрудников / Д. Волгина // Деловое обозрение. - 2006. - №5. - С. 40-41.

12. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: «Дело», 2002. - 320 с.

13. Выдай А. Психология конфликтности менеджмента, или как руководить без конфликтов / А. Выдай // Персонал. - 2003. - №4. - С. 29-34.

14. Гарузова Л. Там, где работать приятно / Л. Гарузова // Служба кадров. - 2005. - №1. - С. 19-20.

15. Гибсон Д. Организации: поведение, структура, процессы / Д. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Доннели. - М.: Инфра, 2002. - 660 с.

16. Ельяшевич А. Когда эмоции берут верх / А. Ельяшевич // Служба кадров. - 2001. - №4. - С. 47-49.

17. Иванова И. как получать специальные и дополнительные знания / И. Иванова // Служба кадров. - 2005. - №2. - С. 58-61.

18. Кадровый консалтинг/Управление персоналом: спецвыпуск. - 2006. - № 018-046. - С. 1-102 //www.uspeh-vl.ru

19. Корпоративный центр подготовки кадров/ Управление персоналом: спецвыпуск. - 2005. - № 017-021. - С. 1-98 //www.personal.mgn.ru

20. Краснова, С. Лидер организации и тип управления / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2004. - №11. - С. 44-47.

21. Малышев, К. Психология управления / К. Малышев. М. - «Дело», 2000. - 320 с.

22. Мескон, М. Основы менеджмента: [пер с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

23. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е.Г. Молл. - М.: «Финансы и статистика», 2002. - 160 с.

24. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони» / А. Морита. - М.: Прогресс, 2000. - 197 с.

25. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом: спецвыпуск. - 2004. - № 011-012. - С. 1-79 //www.logistics.ru

26. Общий и специальный менеджмент / под ред. Л.П. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Издательство РАГС, 2000. - 568 с.

27. Робинс С. Менеджмент: [пер с англ.] / С. Робинс, М. Коултер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 880 с.

28. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17 - модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организации. Модуль 3» / З.П. Румянцева [и др.]. - М: «Инфра-М», 1999. - 336 с.

29. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 288 с.

30. Синапов А.Н. Адаптация и менеджмент роста / А.Н. Синапов // Отдел кадров. - 2004. - №6. - С. 76-102.

31. Сульповар Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г, Маннапов. - Тольятти.: «Современник», 2002. - 148 с.

32. Трощий А.Р. Дипломный проект и бакалаврская работа: Преддипломная практика, выполнение, оформление и защита дипломного проекта и бакалаврской работы. Для студентов специальностей 080507 «Менеджмент организации», 080500 «Менеджмент» / А.Р. Трощий; под общ. Ред. В.В. Кузнецова. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 196 с.

33. Управление персоналом организации: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: «ИНФРА-М», 2006. - 638 с.

34. Устав Производственного кооператива «Инза» / рег. от 25.03.2002 № 114-Р.

35. Филонович С.Р. Модульная программа для менеджеров. 9-й модуль. Лидерство и практические навыки менеджера / С.Р. Филонович. - М.: «ИНФРА-М», 1999. - 308 с.

36. Ханнс П. Малые и средние предприятия: управление и организация / П. Ханнс. - М.: «Международные отношения, 2002. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru