Стратегия развития ООО "Бум-Офис" в современных условиях

6.

Характер конечного использования

Рынок товаров потребительского назначения

7.

Срок использования товаров

1. Рынки краткосрочного пользования

2. Рынки одноразового пользования

8.

Организационная структура (различные условия торговли и характер взаимоотношений между продавцами и покупателями)

Внутренний рынок:

а) оптовый

б) розничный

Таблица 3.3 - Анализ конъюнктуры рынка

Анализ конъюнктуры рынков
Каких последствий следует ожидать, если продолжать работать на рынке также, как и до сих пор?	Потеря доли, позиций на рынке, уход с рынка.
Какие признаки указывают на снижение / увеличение емкости рынка?	Появление новых конкурентов, привлекательность отрасли (использование новых технологий)
Какова будет динамика спроса на наше изделие (наши изделия)? Имеются ли товары конкуренты?	При использовании современных технологий возможен мгновенный рост спроса на определенный вид товаров
Какие предлагаются возможности сегментирования рынка?	-Юридические лица -Физические лица (население) -новый рынок (запредельные клиенты)
Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах	Положительная, стабильная, с тенденцией к росту
Динамика рентабельности рынков	Рост

Таблица 3.4 - Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам)

Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам)
Какие отрасли (сегменты) в настоящее время являются лучшими с точки зрения продаж? Чем объясняется наш успех в этих отраслях?	/. Юридические лица (г. Сибай) 2. Физические лица (г. Сибай)
	Спрос на бланочную продукцию предприятий и организаций, индивидуальные заказы населения
Пять важнейших аргументов, почему в одной отрасли нас воспринимают особенно хорошо, а в другой не признают вообще	Позитивные: 1. Умеренно низкие цены на продукцию 2. Умеренно высокое качество 3. Скорость изготовления 4. Индивидуальный подход
	Негативные: 1. Невысокое качество на отдельные виды продукции 2. Отсутствие услуг по цветной печати 3. Устаревшие технологии
Какие требования предъявляют отдельные отрасли к изделию?	Скорость изготовления, качество
Каким образом можно выявить (новых) потенциальных потребителей и обратиться к ним с предложением?	Маркетинговая политика, изучение спроса на некоторые виды продукции (цветная печать)
Какие (предварительные) решения можно принять уже сейчас в отношении образования стратегических полей деятельности? (Комбинация «изделие / рынок» по потребителям, отраслям, географическим регионам, потенциалу и т.д.)?	Снижение себестоимости продукции за счет отказа от старых технологий, применение современных методов в выпуске продукции

Проведем стратегический анализ предприятия используя, STEP и SWOT-анализ (таб.3.5. и таб.3.6.)

Таблица 3.5 - Sтер-анализ положения предприятия ООО «Бум - Офис»

Социальная среда (S)	Экономическая среда (Е)
Улучшается уровень качества жизни Потребительские предпочтения и стереотипы Структура доходов населения	Темпы роста рублевой инфляции Динамика ставки рефинансирования Финансовая система Налоговая система Основные внешние издержки предприятия Уровень занятости населения Экономическая стратегия и текущая политика п\п
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие:	Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие:
Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения - это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы. Люди начинают покупать более качественную бумагу и дорогую канцтовары	Налоговая система, темпы роста инфляции, динамика ставки рефинансирования и основные внешние издержки предприятия отрицательно сказываются на работе предприятия, т.к. все это уменьшает доходы предприятия Уровень занятости населения, экономическая стратегия и текущая политика п\п, финансовая система влияют положительно
Технологическая среда (Т)	Политическая среда (Р)
Уровень компьютеризации Уровень качества продукции Выход на новых продуктов на отраслевой рынок Технологические сдвиги на отраслевом рынке	Стабильность политической власти Трудовые конфликты Интеграция РФ и РБ в глобальную экономику Защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов.
Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие: Все факторы влияют на предприятие положительно, т.к. это приводит к увеличению спроса на продукцию, но в то же время это способствует появлению, альтернативных товаров/услуг таких как Интернет, электр почта, ноутбук, электр органайзер и т.д.	Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие: Стабильность политической власти влияет и положительно и отрицательно, интеграция РФ и РБ в глобальную экономику, защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов является положительным факторов для п/п. Трудовые конфликты влияют отрицательно.

Таблица 3.6 - Swot-анализ предприятия ООО «Бум - Офис»

	Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. лучшие производственные возможности 3. хорошая репутация 4. налаженные контакты с поставщиками сырья 5. гибкая система оплаты	Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. задержки по поставке сырья 4. падение объемов продаж 5. загрузка производства на 30- 40%
Возможности (s) 1. выход на другие рынки (соседние регионы) 2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественной бумаги и более дорогих канцтоваров	Поле «Сила -возможности»: 1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты 2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения 3. увеличить оборот, ассортимент	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию, п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию 5. дозагрузить производственные мощности и выйти на соседние регионы
Угрозы (Т) 1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке	Поле «Сила - угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования 2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа 3. диверсификация бизнеса	Поле «Слабость - угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль 2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит З.пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена принять текучку как данность

По результатам анализа позиций фирмы можно отметить, что по бланочной продукции фирма предоставляет среди известных конкурентов наиболее низкую цену и соответствующее качество своей продукции, т.е. занимает более низкий сегмент рынка относительно конкурентов. По книжно - журнальной продукции «Бум - Офис» занимает среднее предложение, предлагая книжно - журнальную продукцию в недорогом сегменте.

Рисунок 3.1 - Оценка позиций фирмы на целевом рынке по параметрам «цена - качество»

Продукт Бланочная продукция

ООО «Бум Офис»

Конкурент 1 «Канцмастер»

Конкурент 2 «Уфабумторг»

Конкурент 3 «Х»

Продукт книжно - журнальная

1. ООО «Бум Офис»

Конкурент 1 «Канцмастер»

Конкурент 2 «Уфабумторг»

Конкурент 3 «Х»

МНОГОУГОЛЬНИК КОНКУРЕНТОСТОПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 3.2

«Бум - Офис»

Политика фирмы

Имидж фирмы

Доля рынка

Конкуренция продукта

Качество

Номенклатура ассортимента

Мощность производственной базы

Инновационный потенциал

Цена

Финансы

Маркетинговые исследования

Предпродажная подготовка

Сбыт

СТИС

Реклама

Критерии оценки

5 баллов - высшая оценка (лидерство по показателю)

4 балла - хорошая оценка (борьба за лидерство по показателю)

3 балла - средняя оценка (борьба за сохранение позиций)

2 балла - плохая оценка (аутсайдер)

1 балл - данный фактор практически отсутствует16. Послепродажное обслуживание

Анализируя многоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджу фирмы, качеству продукции, цене и финансовому положению предприятия. В то же время можно отметить низкий уровень по проведению маркетинговых исследований, предпродажная подготовка, стимулирование сбыта и послепродажное обслуживание. В то же время стабильное положение можно отметить по таким направлениям как занимаемая доля рынка, ассортимент товара и мощности производственной базы.

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми нам надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия:

разработать стратегию развития предприятия на 2006-2007 гг.;

разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж;

высвобождение новых производственных мощностей, уменьшение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;

расширение рынков сбыта продукции;

контроль величины дебиторской задолженности и недопущение просрочки;

разработка системы вознаграждений и поощрений персонала.

3.1 Стратегические рынки сбыта

Компания занимает крепкие позиции на региональном рынке Башкирии продажи бумаги из отечественного сырья, поэтому в отношении этих торговых зон может быть выработана стратегия укрепления своих позиций, глубокого проникновения на рынок. На рынке продажи канцтоваров, хозяйственных товаров и дорогой бумаги фирма занимает положение «компания - последователь». Поскольку существует проблема недозагрузки производственных мощностей, а также усиление давления со стороны конкурентов в области ценообразования (демпинг по ценам), у компании возникла острая необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, их привлекательности для компании, возможности внедрения на них были нужно провести исследования для анализа и характера выхода на эти новые стратегические рынки сбыта. С точки зрения наименьших транспортных расходов нужно выходить на соседние регионы, такие как Екатеринбургская, Челябинская, Оренбургская, Пермская области. Исходя из этого в проекте ставятся стратегические цели:

1. Увеличение темпа прироста оборота в общем ассортименте продукции: к 2007 году добиться роста продаж на 10%;

2. Усиление положения компании на региональном рынке;

3. Популяризация компании на внутреннем и региональном рынках;

4. Завоевание новых рынков сбыта, выход на соседние области: Оренбург, Екатеринбург, Пермь, Челябинск;

5. Улучшение качества обслуживания.

3.2 Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Задача разработки новой концепции стратегического развития компании включает в себя также формулирование миссии компании, определение основных стратегических целей.

Миссия фирмы: вернуть прежние сильные позиции (50%) на рынке продажи ксероксной и писчей бумаги и упрочить их.

Стратегия компании:

ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Рисунок 3.3 - Соотношение темпов роста объема продаж продукта и занимаемой доли на рынке

Основными конкурентными преимуществами являются оптимально соотношение цена и качество, широкий ассортимент по бумаге, своя доставка, цена средней категории. Продукция рассчитана практически на все группы предприятий. В качестве основной концепции фирмы в области политики цен служит принцип оптимальное соотношение - цена-качество. Однако как показывают данные анализа, в настоящий момент на рынках отмечается тенденция к высокому уровню цен и тенденция на более высококачественные товары. В свою очередь за счет ассортимента бумаги из дешевого отечественного сырья и канцтоваров достигается получение большей части прибыли по фирме. Так, например, если мы обратимся к данным анализа (таб.23.), то доля в продажах дешевой бумаги - составляет 40%, доля в продажах канцтоваров - 25%. Они являются приоритетными товарами для нашей фирмы. Второе место по доле в продажах занимает позиция «импортные канцтовары» и «импортная бумага» соответственно 15% и 10%. Таким образом, необходимо развивать как продукцию по средней категории цены, так как продукт по высокой цене.

Таблица 3.7 - Определение приоритетных видов продукции

Изделие	Объем продукции в натур. измерителях	Средняя цена (руб.за штуку)	Объем продаж (т. руб.)	Отн. доля в объеме продаж в % от общего объема продаж	Классификация изделия по категориям А-В-С
Бумага из отечественного сырья	29 000	90	2650	40	А
Канцтовары отечественные	88 000	15	1325	25	А
Канцтовары импортные	1600	200	331	15	В
Бумага импортная	5 000	130	662	10	В
Хоз. товары	41400	40	1656	10	С
Производственная программа в целом			6624	100

Для принятия решений по определению конкретных стратегических перспектив темпов роста и доли, занимаемой на рынке по каждому конкретному продукту можно сказать, что «звездой» является бумага из отеч. сырья, следовательно производство данного продукта необходимо интенсифицировать, посредством усиленной рекламы на старых рынках -рынке г.Уфы и регионов Башкирии; а также посредством внедрения на новые рынки.

Позицию «дойной коровы» занимают канцтовары, но они стремятся в звезды. Данный продукт занимает большую долю рынка, и, несмотря на относительно небольшой темп роста приносит постоянную прибыль. Основная стратегия - сохранение позиций и постепенный перевод продукта в категорию «звезда» за счет глубокого проникновения на старые рынки.

Спрос на дорогую бумагу снижается из-за внедрения московских сетей, что сказывается на снижении доли данного продукта в общем обороте продукции компании, но, тем не менее, это продукт приносит постоянную прибыль, что позволяет нам говорить о его промежуточном положении между «дойной коровой» и «собакой». Именно поэтому компания не планирует прекращать продажу данного товара, как это рекомендуется для позиции «собака», а предполагает провести рекламные мероприятия, направленные на повышение объема продаж данного продукта и вывести данный товар в неизменном виде на новые рынки, совместно с дешевой бумагой.

Теперь обратимся к позиции «знак вопроса». На настоящий момент данная позиции в компании представлена хозяйственными товарами. Кроме того, предполагается ввести следующий новый продукт - строительство офисных помещений. По хозяйственным товарам присутствует высокий темп роста и низкая доля рынка, поэтому в будущем планируем данный продукт перевести в дойную корову через уменьшение издержек и увеличения объемов продаж с помощью рекламной политики.

Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. (Таб.3.8.)

Таблица 3.8 - Матрица возможностей «товар - рынки»

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний по бумаге, канцтоварам и хоз .товарам. - внедрение комплекса сопутствующих услуг (нарезка бумаги определенного размера, канцтовары под заказ)	Стратегия расширения рынка: - охват рынка соседних регионов (Екатеринбург, Челябинск, Омск, Оренбург) по продаже бумаге из отечественного сырья
Новый товар	Стратегия разработки товара: - расширение ассортимента; - создание нового продукта для того же рынка (продажа мелированной бумаги)	Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды и ассортимент продукта. - создание Интернет-магазина с большим ассортиментом бумаги, канцтоваров и хоз. товаров с доставкой и большими запасами на складе

Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов - Екатеринбург, Челябинск, Омск и Оренбург по продаже бумаги из отечественного сырья. Также перспективна стратегия разработки товара - расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов - продажа мелированной бумаги.

Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы (таб. 3.9).

Таблица 3.9 - Стратегия роста фирмы (по Ф. Котлеру)

Стратегия интенсивного роста	Стратегия интеграционного роста	Стратегия диверсификационного роста
1. Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
2. Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная Диверсификация введение нового продукта -мелированной бумаги
3. Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.	Горизонтальная интеграция	Конгломерационная диверсификация

Анализируя матрицу стратегий роста фирмы (по Ф. Котлеру) предполагается применить следующие стратегии:

глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;

расширение границ рынка - выход со своей продукцией в соседние регионы - Екатеринбург, Челябинск, Омск, Оренбург;

Совершенствование товара - за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшенными характеристиками;

горизонтальная диверсификация - выход на рынок нового продукта - мелированной бумаги.



Рисунок 3.4 - Решетка планирования стратегических хозяйственных единиц (Матрица Мак - Кинзи)

Учитывая привлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций в сегменте рынка для предприятия необходима II и III типовая стратегия - это сохранение позиций, конкурентоспособности, избирательное инвестирование для выпуска определенного круга качественных товаров.

Таблица 3.10 - Оценка параметров привлекательности рынка по матрице Мак-Кинзи

№	Критерии привлекательности рынков	Относите льная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешенна я оценка (п.3*п.4)
1	2	3	4	5
1.	Размер рынка	0,08	8	0,64
2.	Размер ключевых сегментов	0,06	8	0,48
3.	Скорость роста рынка	0,05	3	0,15
4.	Диверсификация рынка	0,06	7	0,42
5.	Сезонность спроса	0,05	5	0,15
6.	Цикличность спроса	0,04	5	0,20
7.	Чувственность рынка к ценам	0,07	5	0,35
8.	Возможности	0,07	7	0,49
9.	Структура конкурентности	0,08	2	0,16
10.	Барьеры входа и выхода	0,01	5	0,05
11.	Степень интеграции	0,01	4	0,04
12.	Сила поставщиков	0,08	9	0,72
13	Интенсивность капитала	0,04	6	0,24
14.	Использование производственных мощностей	0,08	9	0,72
15.	Доступность сырья	0,05	7	0,35
16.	Инфляционная уязвимость	0,03	5	0,15
17.	Окружающая среда (политические, социальные, демографические факторы)	0,02	9	0,18
18.	Прибыльность	0,07	9	0,63
19.	Добавленная стоимость	0,05	7	0,35
	Всего	1.00		6,47

Таблица 3.11 - Оценка параметров силы позиции бизнеса в отрасли по матрице Мак - Кинзи

№№	Критерии силы бизнеса	Относительная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешенная оценка (п.3*п.4)
1	2	3	4	5
1.	Доля рынка	0,06	8	0,48
2.	Скорость роста предприятия	0,05	4	0,2
3.	Широта спектра товаров	0,04	4	0,16
4.	Эффективность сбыта	0,08	1	0,08
5.	Эффективность продаж	0,07	4	0,21
6.	Ценовая конкурентоспособность	0,07	6	0,42
7.	Эффективность продвижения	0,07	1	0,07
8.	Средства производства	0,07	4	0,21
9.	Относительное качество товара	0,06	5	0,30
10.	Относительная прибыльность	0,07	7	0,49
11.	Эффект накопленного опыта	0,06	9	0,54
12.	Использование инвестиций	0,09	1	0,09
13.	Квалификация персонала	0,07	7	0,49
14.	Относительная рыночная позиция	0,07	8	0,56
15.	Добавленная стоимость (прибыль)	0,07	7	0,49
	Всего	1.00		4,79

ИЗМЕНЕНИЯ В ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКЕ

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

2. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

3. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам вышеобозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

РЕКЛАМНАЯ КОММУНИКАТИВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ КОМПАНИИ

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого;

рекламного слогана;

малый процент узнаваемости фирмы;

предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

реклама носит случайный непостоянный характер.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты.

2. разработать рекламную стратегию.

3. определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: в т.ч. составить список носителей рекламы.

ЕДИНЫЙ ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в т.ч. и точки продаж и склады.

РЕКЛАМНАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - ЛИДЕРЫ, что мы производим бумагу в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь опр. порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны толь контролировать единый стиль.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

ПЛАН ПО РЕКЛАМНЫМ КАМПАНИЯМ И АКЦИЯМ НА ТЕКУЩИЙ ГОД.

1 Квартал.

Утверждение бюджета

Работа над методическими рекомендациями по фирменному стилю

2 Квартал.

Утверждение методических рекомендаций по фирменному стилю;

Разработка рекламы для старых рынков (Уфа, Регионы Башкирии);

Создание серий рекламных роликов;

Разработка рекламы для новых рынков;

Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

Проведение рекламных акций на старых рынках

3 Квартал.

Проведение рекламных акций по новым товарам;

Проведение рекламных акций по старым товарам

4 Квартал.

Проведение рекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам;

Подведение итогов;

Разработка бюджета на следующий год;

Введение Интернет продаж

ИЗМЕНЕНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ.

В соответствии с проблемами сбыта, описанными в пункте новая политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

- построение системы мотивации для менеджеров по продажам, ориентированной на личную заинтересованность.

- проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий. Их публичные награждения, освещаемые в СМИ

- просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки сырья, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.

- применение «жесткого типа» стимулирования в периоды несезона -кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

- применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.

Интернет - проект

Планируется запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

- Возможность получения полной информации о товаре (ближайшие магазины, отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

- Возможность получения on-line консультаций

Для продавцов

- Возможность отслеживание движения товара

- Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.).

3.3 Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегии развития

На основании проведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бум - Офис» можно сделать следующие выводы:

Предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Бум - Офис»: увеличение значений показателей рентабельности за счет увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости реализуемой продукции.

Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации в прогнозируемом периоде увеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой политики.

В результате проведенного финансового анализа имеются следующие исходные данные:

1. Условия расчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.

2. Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).

3. Покупная стоимость товаров составит 70% от товарооборота, издержки обращения составят 0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого периода: 6624000 руб.

4. Условия закупа товара: предоставляется кредит в размере 100% на 21 день. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или 1,75 раз.

5. Средний запас товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.

6. Собственный оборотный капитал: 1325000 руб.

7. Внеоборотные активы неизменны и составляют: 23000 руб.

8. Кредиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 1993000руб.

9. Расходы предприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы: 13000 руб.

10. Остаток товаров на начало прогнозируемого периода: 2371000 руб.

11. Дебиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 2376000 руб.

12. На начало прогнозируемого периода имеется задолженность перед персоналом в размере: 31000 руб.

Предполагается, что эти величины останутся на конец прогнозного периода неизменными.

Построение прогнозного баланса:

1. Определим ожидаемую дебиторскую задолженность на конец

прогнозного периода:

Ожидаемая оборачиваемость = 90 дней = 2,6 раз

дебиторской задолженности 35 дней

Предполагаемая выручка составит: 6624000*1,1= 7286400 руб.

Предполагаемый товарооборот составит:

Выручка:

6624000 + 6624000*0,1 = 7286400 руб.

Дебиторская задолженность на конец прогнозного периода:

7286400/2,6 = 2802462 руб.

2. Определим прибыль прогнозного периода:

Прибыль от продаж: 7286400 -0,70*7286400 = 2185920 руб. Предполагаемая чистая прибыль: 2185920 - 0,24*2185920 = 1661299 руб.

Таким образом, СОК на конец прогнозного периода будет равен: 1325000+1661299 =2986300 руб.

3. Определим кредиторскую задолженность на конец прогнозного периода:

Себестоимость товара: 7286400*0,70= 5100480руб.

Кредиторскую задолженность: 5100480/6,61 =771630 руб.

4. Определим остаток запасов на конец прогнозного периода:

Остаток: 5100480/2,16 = 2361333 руб.

5. Произведем расчет денежных средств на конец периода: Расчет будем производить, принимая во внимание ожидаемые платежи по Поставщикам и по расходам прогнозного периода.

Ожидаемые платежи по поставщикам: 5100480 - 771630 = 4328850 руб.

Сумма ожидаемых платежей по поставщикам: 4328850+ 1993000= 6321850руб. Ожидаемые платежи по расходам: 5100480 *0,005 = 5100 руб.

Итоговые ожидаемые платежи в день: (4328850+5100)/90= 48155 руб.

Получили минимально необходимую сумму денег в день для выполнения обязательств предприятия перед поставщиками и платежам по расходам.

3.4 Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия

Таблица 3.12 - По полученным результатам составим прогнозный баланс

Актив	Пассив
Внеоборотные активы	Капитал и резервы
23000	2986300
Оборотные активы	Долгосрочные обязательства
5553219	Кредиты и займы
в том числе запасы	1300000
2361333	Краткосрочные обязательства 487289
дебиторская задолженность	в том числе кредиторская задолженность:
2802462	поставщикам
Денежные средства	771630
389424	перед персоналом
	31000
Итого баланса:	Итого баланса:
5576219	5576219

Очевидно, что "при увеличении оборачиваемости дебиторской задолженности денежные поступления предприятия будут увеличиваться. И при сохранении оборачиваемости кредиторской задолженности (т.е. сохранять условия оплаты за полученный товар перед поставщиками) денежные средства будут накапливаться нарастающим итогом. Что и было показано в прогнозном балансе.

Обоснование результатов внедрения стратегии.

В результате мероприятия по разработке и внедрению стратегии развития предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).

Таблица 3.13 - Анализ степени автономии предприятия, финансовой гибкости предприятия, деловой активности

Показатель	01.04.2007г	01.07.2007г.	01.10.2007г.	01.01.2008г.
Выручка от реализации готовой продукции, тыс.руб.	5676	5413	6624	7286
Рентабельность реализации	1.6%	3.0%	-1.1%	30%
Собственные оборотные средства	1294	1353	1325	2986
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,17	0,19	0,13
Себестоимость продукции	5221	5085	6593	5100

Предприятие располагает собственными оборотными средствами в сумме 1 336 тыс.руб. (24% оборотного капитала), коэффициент обеспеченности СОС в пределах нормы.

Таблица 3.14 - Коэффициенты рентабельности

	1 кв. 06	2кв. 06	3 кв. 06	4 кв. 06
Операционная прибыль	89	160	-75	2185
Выручка от реализации	5676	5413	6624	7286
Рентабельность продаж	1,6%	3,0%	-1,1%	30%
Операционная прибыль	89	160	-75	1661
Активы (среднее значение)	5167,00	6651,00	6512,50	6044
Рентабельность активов	1,7%	2,4%	-1,2%	27%
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00	1661
Собственные средства (среднее значение)	1303,00	1342,50	1348,50	2155
Рентабельность собственного капитала	1,5%	4,5%	-5,6%	77%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дипломный проект посвящен разработке стратегии развития предприятия ООО «Бум офис».

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление - это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления , чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Рассмотрению теоретических вопросов стратегического менеджмента и его роли в системе управления организации посвящена первая часть дипломного проекта.

В аналитической части было исследовано предприятие ООО «Бум - Офис», которое занимается производством по нарезке и упаковке бумаги разного формата и канцелярскими товарами. Была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия. Основные проблемы, выявленные в ходе анализа - это снижение реализации продукции, повышение задолженности перед поставщиками, а также то, что фирма работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами. В соответствии с выявленными проблемами в проектной части разработан ряд мероприятий, направленных на стабилизацию и развитие предприятия на региональном рынке, также предложены возможности для эффективного выхода на новые рынки, что позволит не только расширить ассортимент продукции, но и привлечь потребителей на уже освоенных и дозагрузить производственные мощности.

Были предложены стратегические рынки сбыта. Кроме того было принято решение о создании Интернет-магазина и собственного сайта. Произведены изменения в продуктовой политике компании, которые главным образом направлены на продвижение старых продуктов (бумаги из отечественного сырья), а также введена система дополнительного сервиса: доставка товара под заказ (в том числе дорогие канцтовары), улучшение службы консультирования, новая система скидок.

Проведены изменения в ценовой политики компании, разработана система скидок как в отношении с оптовыми, так и розничными покупателями.

В области сбытовой политики были проведены некоторые нововведения, направленные на улучшение работы сбытовой службы компании. Будут пересматриваться условия договоров с поставщиками и покупателями. Изменения произойдут и в кадровой политике компании, это будет касаться как создание дополнительной мотивации персонала, так и перераспределения полномочий и функциональных обязанностей.

Кардинальным образом пересмотрена коммуникационная, рекламная политика, разработан план по проведению эффективной рекламной кампании. Все мероприятия в данной области направлены на повышения популяризации фирмы на старых рынках, а также будет способствовать более эффективному выходу на новые рынки.

Данные мероприятия позволят нашей компании увеличить прирост оборота в общем ассортименте продукции к 2006 году на 10%, усилить положение компании на «старом» рынке, позволит вывести продукцию на новые рынки, а также обеспечит возможности для дальнейшего эффективного развития компании.

Предложена системы вознаграждений и поощрений персонала, которая позволит решить проблему с текучестью кадров, дополнительно замотивирует персонал, позволит создать сильную команду «добровольческую армию» -сплоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды, которая приведет компанию к намеченным целям. Данная система уже начала внедрять и она уже дает неплохие результаты.

В результате мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.:ОАО Типография «Новости», 2003.

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КНОРУС, 2005.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2002.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономисть, 2003.

6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

7. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2006.

9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристь, 2003.

10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп - Бизнес, 2005.

11. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп - Бизнес, 2004.

12. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. - М.: Экономика, 2006.

13. Керимов В.Э. Управленческий учет. - М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

14. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: ИТК «Дашков и К», 2005.

15. Керимов В.Э. Стратегический учет. - М.: Омега - Л, 2005.

16. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. - М.: Эксмо, 2005.

17. Кит У. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. - М.: Олимп - Бизнес, 2002.

18. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2006.

19. Котлер Ф. Маркетинг - Менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

20. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. - М.: Олимп - Бизнес, 2006.

21. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2005.

22. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел ДЖ. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

23. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.:, 2004.

24. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2003.

25. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005.

27. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2005.

28. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2004.

29. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М.: Олимп - Бизнес, 2004.

30. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование. каким мы ег знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Р.В. Кащеева. - М.: ООО «Вершина», 2005.

31. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2005.

32. Шеремет А.Д. Управленческий учет. - М.: ФБК - ПРЕСС, 2003.

33. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА - М, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1 - Агрегированный баланс

	01.01.2006	01.04.2006.	01.07.2006	01.10.2006
Актив
1. Текущие активы
Ликвидные активы, в т.ч.:	73	40	26	59
Денежные средства	73	40	26	59
Краткосрочные финансовые вложения
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.:	2245	2968	4406	2376
покупатели и заказчики	1924	2419	4406	2128
векселя к получению
авансы выданные	0	0	0	0
прочие дебиторы	321	549	0	248
Запасы и затраты,всего, в т.ч.;	2891	2079	3726	2371
материалы	173	169	169	150
незавершенное производство
готовая продукция	2497	1769	2893	1972
прочие запасы, в т.ч. НДС	221	141	664	249
Прочие текущие активы	0	0	19	0
ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ	5209	5087	8177	4806
2. Иммобилизированные средства
Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.:	0	0	0	0
покупатели и заказчики	0	0	0	0
векселя к получению	0	0	0	0
авансы выданные	0	0	0	0
прочие дебиторы	0	0	0	0
Постоянные активы, в т.ч.:	19	19	19	23
Нематериальные активы	12	12	11	12
Основные средства и кап.вложения	7	7	8	11
Долгосрочные фин.вложения
Прочие внеоборотные активы				0
ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА	19	19	19	23
ИТОГО АКТИВ	5228	5106	8196	4829
ПАССИВ
1. Заемные средства
Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты и займы	1500	1500	1500	1300
Кредиторская задолженность, в т.ч.	2435	2293	5324	2204
задолженность поставщикам и подрядчикам	2338	2192	5190	1993
задолженность перед персоналом	64	65	96	31
задолженность перед внебюджетными фондами	1	4	5	11
задолженность перед бюджетом				0
векселя к уплате
авансы полученные
прочие кредиторы	32	32	33	169
Прочие текущие обязательства	0	0	0	0
Итого Текущих обязательств	3935	3793	6824	3504
Долгосрочные обязательства, в т.ч.;	0	0	0	0
Долгосрочные кредиты и займы
Прочие долгосрочные пассивы
ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА	3935	3793	6824	3504
2. Собственные средства
Уставный капитал	1080	1080	1080	1080
Добавочный капитал
Накопленный капитал				0
Целевые поступления
Реинвестированная прибыль	213	233	292	245
ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА	1293	1313	1372	1325
ИТОГО ПАССИВ	5228	5106	8196	4829

Таблица 2 - Структура агрегированного баланса

	01.01.2006.	01.04.2006.	01.07.2006.	01.10.2006.
АКТИВ
1. Текущие активы
Ликвидные активы, в т.ч.:	1,40%	0,78%	0,32%	1,22%
Денежные средства	1,40%	0,78%	0,32%	1,22%
Краткосрочные финансовые вложения	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.:	42,94%	58,13%	53,76%	49,20%
покупатели и заказчики	36,80%	47,38%	53,76%	44,07%
векселя к получению	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
авансы выданные	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
прочие дебиторы	6,14%	10,75%	0,00%	5,14%
Запасы и затраты,всего, в т.ч.;	55,30%	40,72%	45,46%	49,10%
материалы	3,31%	3,31%	2,06%	3,11%
незавершенное производство	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
готовая продукция	47,76%	34,65%	35,30%	40,84%
прочие запасы	4,23%	2,76%	8,10%	5,16%
Прочие текущие активы	0,00%	0,00%	0,23%	0,00%
ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ	99,64%	99,63%о	99,77%	99,52%
2. ИММОБИЛИЗОВАННЫЕ СРЕДСТВА	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.:	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
покупатели и заказчики	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
векселя к получению	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
авансы выданные	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
прочие дебиторы	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Постоянные активы, в т.ч.:	0,36%	0,37%	0,23%	0,48%
Нематериальные активы	0,23%	0,24%	0,13%	0,25%
Основные средства и кап.вложения	0,13%	0,14%	0,10%	0,23%
Долгосрочные фин.вложения	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Прочие внеоборотные активы	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА	0,36%	0,37%	0,23%	0,48%
ИТОГО АКТИВ	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%
ПАССИВ
ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА
Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты и займы	28,69%	29,38%	18,30%	26,92%
Кредиторская задолженность, в т.ч.	46,58%	44,91%	64,96%	45,64%
задолженность поставщикам и подрядчикам	44,72%	42,93%	63,32%	41,27%
задолженность перед персоналом	1,22%	1,27%	1,17%	0,64%
задолженность перед внебюджетными фондами	0,02%	0,08%	0,06%	0,23%
задолженность перед бюджетом	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
векселя к уплате	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
авансы полученные	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
прочие кредиторы	0,61%	0,63%	0,40%	3,50%
Прочие текущие обязательства	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Итого Текущих обязательств	75,27%	74,29%	83,26%	72,56%
Долгосрочные обязательства	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Долгосрочные кредиты и займы	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Прочие долгосрочные пассивы	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА	75,27%	74,29%	83,26%	72,56%
СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
Уставный капитал	20,66%	21,15%	13,18%	22,36%
Добавочный капитал	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Накопленный капитал	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Целевые поступления	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
Реинвестированная прибыль	4,07%	4,56%	3,56%	5,07%
ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА	24,73%	25,71%	16,74%	27,44%
ИТОГО ПАССИВ	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%

Таблица 3 - Сравнительный баланс

	01.01.2006.	01.04.2006.	01.07.2006.	01.10.2006.
АКТИВ
1. Оборотные АКТИВЫ
Наиболее ликвидные активы (А1), в т.ч.:	73	40	26	59
Денежные средства	73	40	26	59
Краткосрочные финансовые вложения
Быстро реализуемые активы (А2) Дебиторская задолженность не. более 12 месяцев, в т.ч,:	2245	2968	4406	2376
покупатели и заказчики	1924	2419	4406	2128
векселя к получению
авансы выданные	0	0	0	0
прочие дебиторы	321	549	0	248
Медленно реализуемые активы (A3) Запасы и затраты, всего, в т.ч.;	2891	2079	3726	2371
материалы	173	169	169	150
незавершенное производство
готовая продукция	2497	1769	2893	1972
прочие запасы, в т.ч. НДС	221	141	664	249
Прочие текущие активы	0	0	19	0
ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ	5209	5087	8177	4806
2. Внеоборотные Активы (А4)
Дебиторская задолженность более 12 месяцев, в т.ч.:	0	0	0	0
покупатели и заказчики	0	0	0	0
векселя к получению	0	0	0	0
авансы выданные	0	0	0	0
прочие дебиторы	0	0	0	0
Постоянные активы, в т.ч.:	19	19	19	23
Нематериальные активы	12	12	11	12
Основные средства и капвложения	7	7	8	11
Долгосрочные фин. вложения
Прочие внеоборотные активы				0
ИТОГО НЕДВИЖИМОГО ИМУЩЕСТВА	19	19	19	23
ИТОГО АКТИВ	5228	5106	8196	4829
ПАССИВ
1. ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА
Текущие обязательства
Краткосрочные кредиты и займы (П2)	1500	1500	1500	1300
Кредиторская задолженность, (П1) в т.ч.	2435	2293	5324	2204
задолженность поставщикам и подрядчикам	2338	2192	5190	1993
задолженность перед персоналом	64	65	96	31
задолженность перед внебюджетными фондами	1	4	5	11
задолженность перед бюджетом				0
векселя к уплате
авансы полученные
прочие кредиторы	32	32	33	169
Прочие текущие обязательства	0	0	0	0
Итого Текущих обязательств	3935	3793	6824	3504
Долгосрочные обязательства (ПЗ), в т.ч.;	0	0	0	0
Долгосрочные кредиты и займы
Прочие долгосрочные пассивы
ИТОГО ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА	3935	3793	6824	3504
2. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА (П4)
Уставный капитал	1080	1080	1080	1080
Добавочный капитал
Накопленный капитал				0
Целевые поступления
Реинвестированная прибыль	213	233	292	245
ИТОГО СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА	1293	1313	1372	1325
ИТОГО ПАССИВ	5228	5106	8196	4829

Таблица 4 - Отчет о прибылях и убытках (поквартально)

	1кв. 06	2кв. 06	3кв. 06
Выручка от реализации	5676	5413	6624
Производственная себестоимость реализованной продукции	5221	5085	6593
Валовая прибыль	455	328	31
коммерческие расходы	366	168	106
управленческие расходы	0	0	0
Операционная прибыль	89	160	-75
Проценты к получению	0	0	0
Проценты к уплате	60	71	0
Доход от участия в других организациях	0	0	0
Прочие операционные доходы	6	0	0
Прочие операционные расходы	8	13	0
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	27	70	-75
Доходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Расходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Прибыль до вычета налогов	27	70	-75
Налоги	8	10	0
Прочие расходы	0	0	0
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00
Дивиденды	0	0	0
Реинвестированная прибыль	19,00	60,00	-75,00

Таблица 5 - Структура отчета о прибылях и убытках

	1кв. 06	2кв. 06	3кв. 06
Выручка от реализации	100,00%	100,00%	100,00%
Производственная себестоимость реализованной продукции	91,98%	93,94%	99,53%
Валовая прибыль	8,02%	6,06%	0,47%
коммерческие расходы	6,45%	3,10%	1,60%
управленческие расходы	0,00%	0,00%	0,00%
Операционная прибыль	1,57%	2,96%	-1,13%
Проценты к получению	0,00%	0,00%	0,00%
Проценты к уплате	1,06%	1,31%	0,00%
Доход от участия в других организациях	0,00%	0,00%	0,00%
Прочие операционные доходы	0,11%	0,00%	0,00%
Прочие операционные расходы	0,14%	0,24%	0,00%
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	0,48%	1,29%	-1,13%
Доходы, не связанные с основной деятельностью	0,00%	0,11%	0,00%
Расходы, не связанные с основной деятельностью	0,00%	0,11%	0,00%
Прибыль до вычета налогов	0,48%	1,29%	-1,13%
Налоги	0,14%	0,18%	0,00%
Прочие расходы	0,00%	0,00%	0,00%
Чистая прибыль	0,33%	1,11%	-1,13%
Дивиденды	0,00%	0,00%	0,00%
Реинвестированная прибыль	0,33%	1,11%	-1,13%

Таблица 6 - Коэффициенты рентабельности

	1 кв. 06	2 кв. 06	3 кв. 06
Операционная прибыль	89	160	-75
Выручка от реализации	5676	5413	6624
Рентабельность продаж	1,6%	3,0%	-1,1%
Операционная прибыль	89	160	-75
Активы (среднее значение)	5167,00	6651,00	6512,50
Рентабельность активов	1,7%	2,4%	-1,2%
Операционная прибыль	89	160	-75
Чистые активы	2803,00	2842,50	2748,50
Рентабельность чистых активов	3,2%	5,6%	-2,7%
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00
Собственные средства (среднее значение)	1303,00	1342,50	1348,50
Рентабельность собственного капитала	1,5%	4,5%	-5,6%

Таблица 7 - Анализ конъюнктуры рынка

Анализ конъюнктуры рынков
Каких последствий следует ожидать, если продолжать работать на рынке также, как и до сих пор?	1. Частичная потеря доли рынка 2. Снижение уровня конкурентоспособности 3. Нерентабельность продаж 4. Падение финансовых оборотов
Какие признаки указывают на снижение / увеличение емкости рынка?	1. Увеличение числа конкурентов: московские сети, компании с других регионов 2. появление тенденции роста технологических процессов (передача информации электронным путем, электронные подписи, интернет-магазины, телеконференции)
Какова будет динамика спроса на наше изделие (наши изделия)? Имеются ли товары конкуренты?	Динамика спроса падает. Товары конкуренты: электронные книжки, ноутбуки, электронные записи, Банк-клиент, услуги банка по управлению операциями, платежками, счетами через Интернет, 1С бухгалтерия.
Какие предлагаются возможности Сегментирования рынка?	Сегментирование по отраслям: типографии, государственные бюджетные организации предприятия, нефтехимические предприятия, коммерческие предприятия, физ.лица Сегментирование по объему продаж: до 1000 руб., от 1000-3000 руб., от 3000 -10 000 руб., свыше 10 000 руб.
Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах	1. Небольшие сезонные колебания спроса. 2. доходы растут, поэтому сдвиг приоритетов на более качественные дорогие товары
Динамика рентабельности рынков	Снижение рентабельности на всех рынках из-за появления конкурентов

Таблица 8 - Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам)

Анализ конъюнктуры по отраслям (сегментам)
Какие отрасли (сегменты) в настоящее время являются лучшими с точки зрения продаж?	1. оптовая продажа бумаги - низкие издержки, т.к. свое производство по нарезке и упаковке. 2. продажа высококачественных канцтоваров (работа под заказ)
Пять важнейших аргументов, почему в одной отрасли нас воспринимают особенно хорошо, а в другой не признают вообще	Позитивные: 1. гибкая система оплаты и скидок 2. среднее качество бумаги 3. оптимальные цены 4. услуги по доставке 5. широкий ассортимент по бумаге Негативные: 1. отсутствие рекламных компаний, акций 2. узкий ассортимент по канцтоварам 3. наличие малых запасов на складе
Какие требования предъявляют отдельные отрасли к изделию, поставщику и т.д.?	Качество нарезки, упаковки бумаги, наличие своей доставки, наличие товаров на складе.
Каким образом можно выявить (новых) потенциальных потребителей и обратиться к ним с предложением?	Маркетинговые исследования, активные рекламные компании, распечатка буклетов, брошюр, проведение презентаций, круглых столов.
Какие требования они предъявляют к нашей политике распределения и материально-технического обеспечения?	1. отсрочка оплаты 2. постоянное наличие товара на складе 3. наличие доставки
Какие торгово-экономические требования предъявляются к нашему изделию (соотношение цена/ полезный эффект», условия поставки, обслуживание клиентов и т.п.)	Высокое качество. Средняя цена, бесплатная доставка, наличие широкого ассортимента и товаров на складе. Наличие продукции широко известных брендов
Какие (предварительные) решения можно принять уже сейчас в отношении образования стратегических полей деятельности? (Комбинация «изделие / рынок» по потребителям, отраслям, географическим регионам, потенциалу и т.д.)?	1. Расширение рынков сбыта и увеличение объемов продаж (освоение соседних регионов) 2. расширение ассортимента 3. диверсификация бизнеса

Размещено на Allbest.ru