Система и методы оценки труда управленческого персонала на предприятии

12. Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОЦЕНКИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ОАО «ПРОДТОВАРЫ»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

ОАО "Продтовары" является самой крупной торговой организацией города, специализирующейся на продаже продовольственных товаров. Началом работы предприятия считается 1992 год, хотя в то время в Сыктывкаре на базе "Горпищеторга" уже работало объединение "Продтовары". В 92-м произошла так называемая "коммерциализация" государственного объединения "Продтовары". До 1992 г. объединение включало более 100 магазинов, которые после проведения реформы получили самостоятельность. И в 1992 г. в собственности "Продтоваров" осталось всего 7 магазинов. Некоторые предприятия начали понимать, что вместе выжить и существовать легче и стали возвращаться в сеть. И так сейчас в состав предприятия входит 35 магазинов.

ОАО "Продтовары" широко известно в республике и является одним из лидеров в сфере розничной торговли и общественного питания. Широкодоступная открытая сеть предоставляет покупателям разнообразный выбор не только продовольственных товаров и других товаров повседневного и массового спроса в розничных магазинах, расположенных в центре и различных микрорайонах города Бреста, но и возможность полакомиться кулинарными и мучными изделиями, обеспеченную предприятиями общественного питания. Поэтому ассортимент реализуемых товаров и выпускаемой продукции разнообразен не только по видам, но и по цене, на любой вкус и кошелек. Каждый покупатель находит необходимую для себя покупку.

Высокие экономические показатели работы структурных подразделений предприятия основаны на рациональной организации системы товароснабжения, торгового и технологического процессов, объемно-планировочных решений, численности и составе работников, структуре ассортимента и величине товарных запасов.

Ассортимент реализуемых товаров постоянно расширяется практически по всем товарным группам и увеличен за 5 лет на 2500 наименований. В настоящее время в продаже имеется более 6000 наименований продовольственных товаров и 500 наименований промышленных товаров. Увеличен удельный вес реализации товаров отечественного производства с 83% в 2007 году до 88% в 2008 году. Увеличено количество поставщиков, осуществляющих прямые поставки товаров в магазины, минуя склады, по согласованным графикам. Расширяются связи с зарубежными партнерами в России, Молдове, Республике Польша .Заключено 10 контрактов на импорт более чем 200 наименований продовольственных товаров.

Высокая оценка жителями города уровня торгового обслуживания в магазинах и предприятиях общественного питания предприятия, увеличение числа постоянных покупателей положительно сказались на результатах работы предприятия.

В ближайшее время ОАО "Продтовары" планирует строительство крупного магазина торговой площадью 1200 м2 по ул. 28 Июля в г. Бресте. Заканчивается стадия проектирования и согласования проекта со всеми заинтересованными службами и ведомствами. В задание на проектирование включены : оснащение современным торгово-технологическим оборудованием, смонтированным на основе прогрессивных технологий, комплекс дополнительных услуг населению.

В Республике Беларусь ограничено число производителей макаронных изделий, а иностранные компании предлагают разнообразный (в том числе по ценовым группам) ассортимент.

Спрос на импортные макароны не подвержен сезонным изменениям. "Продтовары" постоянно реализуют 20-35 наименований макаронных изделий зарубежных производителей (короткорезанные и фигурные макаронные изделия, расфасованные в полипропиленовые пакеты массой 400 - 800 г).

Предприятие импортирует фасованные макаронные изделия торговых марок "Авиола", "Русская кухня", "Мелькрукк" (Россия), "Pol-mak" (Польша).

"Продтовары" также реализуют оптовым покупателям макаронные изделия белорусских производителей "Унибел" и "Боримак". В этой связи в последнее время отмечается рост объемов продаж макарон "Унибел", которые могут конкурировать с импортными по качественным характеристикам и реализуются по доступной цене.

Предприятие импортирует мучные кондитерские изделия, соки, бакалейные товары, растительное масло, замороженные овощи, овощные консервы и другую продукцию, которую реализует в Брестской и Минской областях.

Предприятие предлагает оптовым покупателям широкий ассортимент (более 3 тысяч наименований) импортной и отечественной продукции со складов в Бресте, Минске, Пинске и Барановичах. Кроме того, компания "Продтовары" имеет широкую сеть розничной торговли в республике, насчитывающую 17 магазинов.

Важным элементом в решении задач поставленных перед предприятием является повышение эффективности организационной структуры управления, уточнение содержания работы фабрик, управленческих служб и отделов.

Четкое разграничение функций, прав и обязанностей каждого подразделения и отдельных исполнителей обеспечивает четкое взаимодействие всех подразделений и служб.

Организация производственно-хозяйственной деятельности основывается на функциях коммерческой, производственной, финансово-экономической и непромышленной сфере. Функции, задачи, права и ответственность каждого структурного подразделения определены соответствующими положениями.

Основное производство на предприятии обслуживают:

­ отдел главного механика;

­ отдел главного энергетика;

­ служба материально-технического снабжения и транспорта;

­ ремонтно-строительный цех.

В состав энергетического хозяйства входят метрологическая лаборатория, отдел энергоконтроля, цех водоканализации, электроцех и участок компрессорных установок. Руководство энергохозяйством на предприятии осуществляется главным энергетиком, который, в свою очередь, подчиняется главному инженеру объединения.

Изучение и определение потребностей в материальных ресурсах, заключение договоров на их поставку, планирование завоза и организация доставки, распределение между структурными подразделениями, установление норм расхода и запаса, организация выдачи и хранения материальных ресурсов возложены на службу материально-технического снабжения (МТС), которая находится в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Данная служба состоит из участка по материально-техническому снабжению, участка по сырью, складов МТС, транспортного цеха и участка по ремонту тары, кроме того, имеется экономист по МТС, который осуществляет учет материальных ценностей.

Структура складского хозяйства рассматривается в рамках структуры управления службой заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Так на предприятии имеются склады готовой трикотажной продукции по городам Республики Беларусь, склад отходов производства, а также упомянутые ранее склады материально-технического снабжения.

Планово-экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно главному экономисту. Его возглавляет начальник отдела, который назначается и освобождается приказом генерального директора.

В течении всего анализируемого периода сохраняется положительное сальдо внешнеторгового оборота.

Результаты анализа финансовых результатов деятельности организации могут быть представлены в форме таблиц 2.1-2.2

Таблица 2.1- Состав и структура прибыли отчетного периода ОАО «Продтовары» за 2006 - 2008 гг., млн р.

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста (снижения), %
	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу
1. Прибыль (убыток) от реализации	301	68, 3	878	85,7	5256	100, 7	1746,2
2. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	119	27,0	349	34,	79	1,5	66,4
3. Внереализационные доходы	301	68, 3	276	26,9	371	7,1	123,3
4. Внереализационные расходы	250	56,7	449	43,8	452	8,7	180,8
5. Итого	441	100	1025	100	5220	100	1183,7

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОПО «Продтовары»

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации.

Прибыль от реализации предприятия увеличилась за период исследования в 17,46 раза. Прибыль от операционный деятельности составила лишь 66 % в 2008 году к уровню 2006 года. Общая прибыль предприятия увеличилась в 2008 году по сравнению с уровнем 2006 года в 11,8 раз.

Таблица 2.2- Динамика рентабельности производственной деятельности и продаж ОАО «Продтовары» за 2006 - 2008 гг.

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение, (+; -)
1. Выручка от реализации продукции (В), млн р.	100621	120923	156052	55431
2. Полная себестоимость реализации продукции (Зрп), млн р.	86736	105689	138170	51434
3. Прибыль от реализации (Прп), млн р.	301	878	5256	4955
4. Чистая прибыль от основной деятельности (ЧП), млн р.	146	507	4724	4578
5. Рентабельность производственной деятельности (Рз), %:
5.1. По прибыли от реализации (стр. 3 : стр. 2)	0,3	0,5	3,8	3,5
5.2. По чистой прибыли (стр. 4 : : стр. 2)	0,2	0,5	3,4	3,2

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОПО «Продтовары»

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) определяется либо по мере их оплаты (при безналичных расчетах - по мере поступления средств за товары на счета в учреждениях банков, а при расчетах наличными деньгами - ) по поступлению средств в кассу), либо по мере отгрузки товаров и предъявлению покупателем расчетных документов. В исследуемом предприятии моментом перехода прав собственности является отгрузка товаров. Выручка от реализации продукции ОАО «Продтовары» составила 156012 млн.руб., что выше уровня 2006 года на 55431 млн.руб.

Себестоимость реализованной продукции в 2008 году составила 138170 млн.руб., абсолютный прирост данного показателя за три года составил 51434 млн.руб.

Финансовые коэффициенты характеризуют пропорции между различными статьями отчетности. Достоинствами финансовых коэффициентов являются простота расчетов и элиминирования влияния инфляции.

Основная причина в том, что в связи с жесткой конкуренцией и стремлением сохранить объем продаж, ОАО «Продтовары» не стремится увеличивать цены на свою продукцию. Для увеличения объемов продаж предприятие применяет систему скидок в зависимости от объемов продаж и форм оплаты.

Данные о структуре и динамике активов ОАО «Продтовары» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Данные и структуре и динамике активов ОАО «Продтовары» за 2007- 2008 гг.

Показатели	На01.01.2008 г.	На01.01.2009 г.	Отклонение	Темпы Роста (снижения), %
	Сумма, млн р.	Удель-ный вес, %	Сумма, млн р.	Удель- Ный вес, %	Сумма, млн р.	Удель-ный вес, %
1. Внеоборотные активы	9112	36,7	14365	39,9	5253	3,2	36,7
2. Оборотные активы, всего	15687	63,3	21638	60,1	5951	-3,2	63,3
В том числе: 2.1. Запасы и затраты	10231	41,3	8659	24,1	-1572	-17,2	41,3
2.2. Налоги по приобретенным ценностям	1641	6,6	393	1,1	-1248	-5,5	6,6
2.3. Дебиторская задолженность	726	2,9	8706	24, 2	7980	21,3	2,9
2.4. Финансовые вложения	2092	8,4	2092	5,8	0	-2,6	8,4
2.5. Денежные средства	997	4,0	1887	5,2	890	1,2	4,0
2.6. Прочие оборотные активы	0	0	0	0	0	0	0
Итого	24799	100	36003	100	11204	0	100

Примечание--Источник: собственная разработка на основании документации ОАО «Продтовары»

Сумма оборотных активов составила за 2008 год 5951 млн.руб., что ниже уровня начала 2006 года на 9736 млн.руб., тем роста составил 37,9%, а темп прироста соответственно 62,1%. Сумма внеоборотных активов составила в конце 2008 года 52531 млн.руб., снижение составило 3859 млн.руб. Наибольший рост наблюдается дебиторской задолженности на 7254 млн.руб. Что в целом характеризует снижение объемов производства предприятия. Данные о структуре и динамике пассивов организации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4-Данные о структуре и динамике пассивов ОАО «Продтовары» за 2007- 2008 гг.

Показатели	На 01.01.2008 г.	На 01.01.2009 г.	Отклонение	Темпы Роста (снижения), %
	Сумма, млн р.	Удель- Ный вес, %	Сумма, млн р.	Удель- Ный вес, %	Сумма, млн р.	Удель Ный вес, %
1. Капитал и резервы	8098	32,7	13297	36,9	5199	4,3	32,7
Уставный фонд	307	1,2	307	0,9	0	-0,38525	1,2
Резервный фонд	40	0,2	40	0,1	0	-0,1	0,2
Добавочный фонд	6450	26,0	11962	33,2	5512	7,2	26,0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1061	4,3	1464	4,1	403	-0,2	4,3
Целевое финансирование	0	0	0	0	0	0	0
Доходы будущих периодов	271	1,1	-107	-0,3	-378	-1,4	1,1
2. Обязательства	16701	67,3	22706	63,1	6005	-4,3	67,3
Долгосрочные обязательства	0	0	418	1,2	418	1,2	0
Краткосрочные кредиты и займы	2957	11,9	4064	11,3	1107	-0,6	11,9
Кредиторская задолженность	13744	55,4	18221	50,6	4477	-4,8	55,4
Задолженность перед учредителями	0	0	0	0	0	0	0
Резервы предстоящих расходов	0	0	3	0,01	3	0,01	0
Итого	24799	100	36003	100	11204	0	100

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОАО «Продтовары»

Капитал и резервы предприятия как свидетельствуют данные таблицы 2.4 в 2008 году на конец периода составили 5199 млн.руб., что ниже уровня конца 2006 года на 2899 млн.руб. Темп роста данного показателя составил 64,2 %, а темп прироста соответственно -35,8% (64,2%-100%). Сумма обязательств возросла на 6005 млн.руб. Темп роста данного показателя составил 36,0 %, а темп снижения 64,0%.

Динамика показателей ликвидности представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 -Данные о ликвидности и платежеспособности ОАО «Продтовары» за 2006- 2008 гг.

Показатели	На 1.01.2007	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Отклонение
7. Показатели ликвидности: 7.1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25	0,06	0,03	-0,19
7.2. Коэффициент промежуточной ликвидности	1,15	0,45	1,14	-0,71
7.3. Коэффициент текущей ликвидности	2,5	1,38	3,7	1,2
7.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,4	0,27	0,73	0,33
7.5. Коэффициент покрытия просроченной кредиторской задолженности денежными средствами	1,8	0,38	0,1	-0,8

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОПО «Продтовары»

Показатели ликвидности предприятия показывают тенденцию снижения к концу 2008 года. Что отрицательно характеризует деятельность предприятия.

Проведя анализ таблицы 2.5 следует, что в настоящее время предприятие находится в хорошем финансовом состоянии, и существенно улучшилось по сравнению с прошлым годом. Оценка структуры баланса характеризуется как удовлетворительная. Для увеличения объемов продаж предприятие применяет систему скидок в зависимости от объемов продаж и форм оплаты.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Начальным этапом оценки управленческого труда является изучение состава и структуры, эффективности использования трудовых ресурсов.

Списочная численность работников предприятия по состоянию на 01.01.2008 г. составляла 1053 человек, а на 01.01.2009 г. составила 1090 человек.

Таблица 2.6 - Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Продтовары» за 2006- 2008 гг.

Категории персонала	2006	2007	2008	Отклонение за период, +, -	Отклонение, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Промышленно-производственный персонал	955	93,4	977	92,8	1000	91,7	45	-1,6
В том числе:		0		0		0	0	0
1.1. Рабочие	788	77,0	796	75,6	809	74,2	21	-2,8
1.2. Руководители	55	5,4	57	5,4	61	5,6	6	0,2
1.3. Специалисты	112	10,9	124	11,8	130	11,9	18	1,0
2. Персонал неосновной деятельности	68	6,6	76	7,2	90	8,3	22	1,6
3. Всего персонала	1023	100	1053	100	1090	100	67	0

Примечание--Источник: собственная разработка

Таким образом, наблюдается снижение численности работников всех категорий в 2008 году по сравнению с уровнем 2007 года. В 2008 году количество промышленно-производственного персонала составило 1000 чел., что выше уровня 2006 года на 45 человек. Количество руководителей выросло на 6 человек в 2008 году по сравнению к уровню 2006 года. Количество специалистов также выросло на 18 человек.

Данные о текучести кадров рассчитаем в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Данные о движении работников по филиалу ОАО «Продтовары» за 2006 - 2008 гг, чел.

Показатели	2006	2007	2008	Отклоне-ние за период, +, -	Темп роста (снижения), %
1. Принято на работу	26	34	29	3	111,5
2. Уволено работников, всего	31	26	32	1	103,2
В том числе:
по сокращению численности	0	0	0	0	0
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	4	0	6	2	150
по собственному желанию	25	26	25	0	100
3. Среднесписочная численность работников	1072	1094	1139	67	106,3
4. Показатели оборота, %:
по приему	2,4	3,1	2,5	0,1	104,2
по увольнению	2,9	2,4	2,8	-0,1	96,6
текучести кадров	82,8	129,2	89,3	6,5	107,9

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОАО «Продтовары»

Анализ данных таблицы 2.7 показал рост коэффициента текучести кадров на 7,9% и составил 89,3 %. Принято на работу было 29 человек, что выше уровня 2006 года на 3 человека. Уволено было 32 человека в 2008 году, в 2007 году--26 человек, в 2006 году 31 человек.

Проанализируем использование рабочего времени на предприятии в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Использование рабочего времени в ОАО «Продтовары» за 2008 гг.

Показатели	2007	2008	Отклонение
1. Среднесписочная численность рабочих, чел.	1094	1139	45
2.Отработано всеми рабочими тыс.чел-час.,	1985,5	2069,3	83,8
3. Отработано всеми рабочими чел-дней, тыс.	248338	258553	10215
4. Количество отработанных одним рабочим часов	1815	1817	2
5. Количество отработанных одним рабочим дней	227	227	0
6. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,0	8,0	0

Примечание -- Источник: собственная разработка на основании документации ОПО «Продтовары»

Основным направлением в кадровой политике предприятия является закрепление на производстве высококвалифицированных специалистов. Для достижения этой цели проводится профессиональная подготовка и обучение кадров в центрах подготовки, привлечение на предприятие молодых специалистов с установлением оплаты труда на контрактной основе.

На современном этапе социально-экономического развития, в условиях осуществления экономической реформы и коренной перестройки управления, перед предприятием встают организационно-экономические проблемы формирования системы управления. Без решения этих проблем предприятие не в состоянии построить эффективные системы управления, способные реализовать преимущество экономической реформы.

В 2008 году на предприятии будет продолжена работа по упорядочению организационной структуры управления производством, уменьшению численности аппарата управления и расходов на его содержание на 0,5% за счет:

- исключения дублирующих функций

- увеличения функциональных обязанностей

- высвобождения работников пенсионного возраста

- внедрения автоматизированной системы управления в учетной политике предприятия

Результаты анализа фонда заработной платы могут быть представлены в форме таблиц 2.9 - 2.10.

Таблица 2.9 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда ОАО «Продтовары» за 2007 - 2008гг., тыс. р.

Показатели	2007	2008	Темп роста (снижения), %
1. Объем продукции в фактических ценах	120923	156052	129,0
2. Фонд заработной платы ППП	6675,6	8057,8	120,7
3. Среднесписочная численность работников	1094	1139	104,1
4. Среднегодовая выработка одного работника	525,8	613,1	116,7
5. Среднегодовая зарплата одного работника, млн.руб.	110,5	137,0	124,0

Примечание--Источник: собственная разработка

На предприятии разработаны и внедряются Мероприятия обеспечивающие снижение материальных затрат в себестоимости продукции; повышение производительности труда; снижение потерь рабочего времени, тем самым получая возможность образования дополнительного фонда оплаты труда для роста среднемесячной заработной платы.

Таблица 2.10 - Показатели эффективности использования фонда заработной платы ОАО «Продтовары» за 2006 - 2008 гг.млн.руб.

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста (снижения), %
1. Производство продукции в фактических ценах на рубль заработной платы	15,4	18,1	19,4	126,0
2. Прибыль от реализации , млн р.	301	878	5256	1746,2
3.Прибыль общая, млн.руб.	441	1025	5220	1183,7
4. Чистая прибыль от основной деятельности, млн р.	146	507	4724	3235,6
5. Сумма прибыли отчетного периода на рубль заработной платы	0,09	0,15	0,65	719,8
6. Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы	0,02	0,08	0,6	500,0

Примечание--Источник: собственная разработка

В 2008 году будет продолжена работа по совершенствованию нормирования труда, что обеспечит рост производительности труда и среднемесячной заработной платы.

Совершенствование нормирования труда на предприятии производится на основе повседневного анализа и контроля над его состоянием.

В процессе анализа и контроля выявляются имеющиеся недостатки с целью их устранения. На основе проведенного анализа на предприятии ежегодно разрабатываются мероприятия по совершенствованию нормирования труда с указанием сроков и ответственных лиц за их внедрение и включают:

разработку календарных графиков проверки действующих норм;

разработку календарных планов пересмотра норм по мере внедрения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, ввода нового и модернизации действующего оборудования, внедрения прогрессивной технологии, усовершенствования организационно технической. оснастки и инструмента, совершенствования организации рабочих мест;

подготовку и повышение квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих;

материальное стимулирование за снижение трудоемкости и пересмотр норм;

упорядочение структуры заработной платы;

проведение реструктуризации структуры управления предприятия за счет исключения лишних звеньев;

увеличение процента выхода годных изделий.

2.3 Оценка труда управленческого персонала

В экономическом отделе ОАО «Продтовары» работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 - Степень достижения (проявления) признаков

Сотрудник	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
1 Горелов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
2 Лоев	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
3 Зубин	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
4 Лапин	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
5 Баева	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

Примечание -- Источник: собственная разработка

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К + Р*С, (2.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.2.12-2.13) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 2.12 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Примечание -- Источник: собственная разработка

Таблица 2.13 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время	0,12	0,09	0,12	0,15
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,10	0,12
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10	0,07	0,10	0,12
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (2.2)

где i - порядковый номер признака (i=1,2, .. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П₁ = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П₂ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18;

П₃ = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17;

П₄ = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16;

П₅ = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З, (2.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 2.154).

Таблица 2.14 - Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

Примечание -- Источник: собственная разработка

Определим оценку уровня квалификации каждого работника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₅ = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

С₁ = 1,00; С₂ = 0,89; С₃ = 0,68; С₄ = 0,57; С₅ = 0,57.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 2.15).

Таблица 2.15 - Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Примечание -- Источник: собственная разработка

Оценка Р определяется по формуле:

, (2.4)

где i - порядковый номер признака (i=1,2,3);

j - уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Р_ij - оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р₅ = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (2.1):

Д₁ = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д₂ = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

Д₃ = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

Д₄ = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

Д₅ = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

Таким образом, наибольшую комплексную оценку имеют Горелов и Лоев, наименьшую - Баева.

Таким образом, оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ПРОДТОВАРЫ»

3.1 Оценка удовлетворенности организации труда управленческого персонала

Одна из главных задач для ОАО «Продтовары» - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода - низкая стоимость. Недостатки - часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания - факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного медицинского обслуживания;

- корпоративные праздники;

- безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение за счет компании;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

- размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников в ОАО «Продтовары» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания сотрудников в ОАО «Продтовары» (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.1 в рамках аттестации ОАО «Продтовары» оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов).

Рисунок 3.1 - Используемые критерии оценки

Примечание -- Источник: собственная разработка

По мнению респондентов (табл. 3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Таблица 3.1 - Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в % от числа использующих)

ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Квалификация	74	6	20
Уровень решения задач	74	0	26
Достигнутые результаты	72	2	26
Дисциплина труда	64	16	20
Личностные характеристики	60	3	37

Примечание -- Источник: собственная разработка

Интересен такой факт: дисциплину туда оценивают всего 44 респондента. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники - сами по себе.



Рисунок 3.2 - Результаты аттестации ОАО «Продтовары» Примечание -- Источник: собственная разработка

Таблица 3.2 - «Оценка респондентами эффективности использования результатов оценки в различных целях» (в % от числа использующих)

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Установление уровня оплаты	74	8	18
Решение вопросов об увольнении	70	7	23
Решение вопросов о поощрении	67	7	26
Планирование карьеры	62	2	36
Решение вопросов о наказаниях	48	14	38
Иное	33	33	34
Разработка учебных программ	31	31	38

Примечание -- Источник: собственная разработка

Использование полученных результатов признается эффективным у 74 % респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей оценочной шкале).

Рисунок 3.3 - К оценке персонала привлекаются

Примечание -- Источник: собственная разработка

Таблица 3.3 - «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (в % от числа использующих).

УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Линейные руководители	73	2	25
Руководители предприятия	72	7	21
Иное	57	0	43
Учебные заведения	25	0	75
Психологи	23	31	66
Консалтинговые фирмы	0	34	66

Примечание -- Источник: собственная разработка

Мнение линейных руководителей и руководителей ОАО «Продтовары» наиболее объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений - 25 %, психологов - 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились его оценить.

Рисунок 3.4 - Периодичность оценки

Примечание -- Источник: собственная разработка

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

1. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

2. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

3. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

4. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).

Таблица 3.4 - «Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета» (в % от числа использующих)

СОСТАВЛЯЮЩАЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *	ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Страхование	50	11	33	5	39
Ссуды	47	9	24	15	40
Обучение	41	7	22	5	50
Питание	37	8	18	14	53
Оплата проезда на общественном транспорте	36	11	12	20	52
Медицинское обслуживание	33	12	21	29	50
Оплата жилья	0	0	33	0	67

Примечание -- Источник: собственная разработка

Таким образом, возникает необходимость в разработке новой системы мотивации работников в ОАО «Продтовары».

Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты - она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

В ОАО «Продтовары» успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ОАО «Продтовары».

3.2 Совершенствование системы управления персоналом организации

Целью проекта является совершенствование системы управления на предприятии за счет совершенствования подсистемы маркетинговой деятельности.

Основной целью конкурентной борьбы ОАО «Продтовары» является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей (клиентов). Смысл конкурентной борьбы ОАО «Продтовары» - завоевание клиентов, пользующихся услугами конкурентов, а также потенциальных потребителей.

Выигрыш в современной конкурентной борьбе определяется:

Информацией о конкурентных преимуществах на рынках.

Умением создавать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и услуг, а также средств их распределения и продвижения на рынках.

Эффективным позиционированием предприятия на рыночных сегментах.

Для своевременного определения приоритетов и эффективной стратегии коммерческой деятельности, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности ОАО «Продтовары» в целом, менеджмент должен постоянно осуществлять текущий мониторинг и анализ конкурентов и их преимуществ на рынках.

На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мы можем разработать маркетинговые программы по повышению конкурентоспособности предприятия: