Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов организации

Выпуск основных видов продукции (винтового алюминиевого колпачка и уплотнительной прокладки) в натуральных показателях по годам представлен в таблице 1. Как видно из таблицы, на протяжении исследуемого периода на предприятии наблюдается постоянный рост объемов производства.

Таблица 1 - Выпуск основных видов продукции за период 2005-2007 гг. на ИЧПУП «Белкэпс»

Выпуск продукции, тыс. шт	2005 год	2006 год	2007 год
ВАК	686 094,86	697 192,12	1 135 736,09
Прокладка	1 481 823,85	2 030 805,00	3 557 098,00

Наиболее высокими темпами характеризуется рост выпуска уплотнительной прокладки - в 2007 году было произведено в 2,4 раза больше, чем по итогам 2005 года. Рост спроса на данный вид продукции побудил предприятие закупить еще один станок по производству прокладки уплотнительной из вспененного полиэтилена.

Данные по уровню загрузки оборудования представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Уровень загрузки оборудования по ИЧПУП «Белкэпс» в 2007 году.

Вид выпускаемой продукции	Загрузка оборудования
Прокладка уплотнительная	97%
ВАК стандартный (28*18)	83%
Высокий колпачок	45%
Укупорочное устройство	34%

В 2007 году предприятие вышло на максимальную загрузку оборудования по производству прокладки уплотнительной из вспененного полиэтилена. Выпуск данного вида продукции приносит предприятию наибольшую прибыль, кроме этого данная ниша рынка до конца еще не заполнена. Поэтому в 2007 году был закуплен новый станок, который позволит предприятию почти в 2 раза увеличить выпуск данного вида продукции.

По стандартному колпачку загрузка оборудования составляет 83%, однако спрос на данный колпачок падает и предприятию следует направить свои усилия на сохранение имеющейся доли рынка, наращивать производственные мощности по выпуску стандартного колпачка не следует.

Данная ситуация не является характерной для выпуска высокого колпачка. Здесь, наоборот, наблюдается рост спроса, и выпуск данного вида изделий является перспективным для предприятия.

Укупорочное устройство в полном объеме производится с начала 2003 года, однако использование пробки пластмассовой с дозирующим устройством для укупорки бутылок является очень перспективным направлением. Многие предприятия, отказываясь от использования стандартных алюминиевых колпачков, переходят именно к использованию нового типа укупорочного устройства. Данная тенденция позволит предприятию в ближайшем будущем наладить массовый выпуск данного вида продукции и занять лидирующие позиции на основных рынках сбыта.

Для получения более полной картины о производственно-хозяйственной деятельности ИЧПУП «Белкэпс» следует ознакомиться с основными технико-экономическими показателями предприятия (Таблица 3) (данные взяты из годовых бухгалтерских отчетов, представленных в приложениях Б, В).

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ИЧПУП «Белкэпс» за 2006-2007 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Выручка (нетто) от реализации продукции (за вычетом НДС. акцизов и аналогичных обязательных платежей, млн. руб.	62075	93677	31602	150,9
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	53261	79690	26429	149,6
Коммерческие расходы, млн. руб.	1477	1706	229	115,5
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	7337	12281	4944	167,4
Прибыль (убыток) от прочей реализации, млн. руб.	-118	-61	-57	Убыток сократился на 51,7%
Внереализационная прибыль (убыток), млн. руб.	-2079	-4150	2071	Убыток увеличился в 2 раза

ИТОГО балансовая прибыль, млн. руб.	5140	8070	2930	157%
Рентабельность продукции, %	13,4 15,1	1,7
Уплачено налогов, отчислений и других платежей, млн. руб.	292	482	190	165,1
Списочная численность всего персонала, чел.	924	981	57	106,2
Продолжение таблицы 3
Показатели	2006 г.	2007 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
Число дополнительно введенных рабочих мест	32	57	25	178,1
Среднемесячная зарплата, руб.	709620	836850	127230	117,9
Дебиторская задолженность, млн. руб.	8561	19713	11152	230,3
Кредиторская задолженность, млн. руб.	14562	21572	7010	148,1
Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	1,7	1,09	-0,61	Уменьшилось на 61%

Таким образом, в течение периода 2006-2007 гг. списочная численность работников предприятия возросла еще на 57 человек и составила 981 человек. При этом за отчетный период темп роста среднемесячной заработной платы составил 117,9%. Следует также отметить, что на предприятии наблюдается рост балансовой прибыли, который за исследуемый период составил 157% или (в абсолютном выражении) 2930,0 млн. руб. Также увеличился темп роста уплаченных налоговых платежей и отчислений в бюджет и составил 165,1%. Себестоимость продукции возросла за исследуемый период на 49,6% в связи с ростом объемов производства и увеличением затрат на производство. Однако, рост на 1,7% показателя рентабельности затрат, характеризующего окупаемость затрат, вложенных в производство и реализацию продукции, свидетельствует о положительной динамике развития предприятия и оправданности проводимой руководством коммерческой политики. Положительная тенденция характерна и для соотношения кредиторской и дебиторской задолженности, которое снизилось на 0,61.

Глядя на достигнутые положительные результаты в настоящее время можно сказать о достижении некоторой стабильности состояния предприятия.

На результаты хозяйственной деятельности предприятия большое влияние оказывает организация управления персоналом.

2.2 Методы оценки и планирования карьеры персонала на предприятии и их анализ

Конечный результат производственной деятельности определяется наряду с другими факторами, уровнем квалификации персонала. В условиях перехода экономики к рыночным методам хозяйствования эта зависимость еще больше. Финансовые инвестиции, вложенные в формирование реального фактора экономики, не принесут ожидаемого эффекта без опережающей подготовки, переподготовки и повышения квалификации всех работников и, прежде всего специалистов и руководителей.

Потребность в кадрах определяется заявками руководителей подразделений, отделов о том, сколько им требуется работников.

В ИЧПУП «Белкэпс» используются следующие источники найма:

- внутренние

- рекомендации и случайные заявления;

- учебные заведения

При каждой открывающейся должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников предприятия. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика неукоснительно применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Большой недостаток в ИЧПУП «Белкэпс» в том, что при отборе кандидатов для трудоустройства отбор осуществляется только по собеседованию гражданина, желающего трудоустроиться в ИЧПУП «Белкэпс» с директором и работником кадровой службы с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность. Именно поэтому в последнее время широко используется найм служащих на конкурсной основе, когда при помощи тестирования профессиональных знаний в совокупности с собеседованием и проверкой должностных рекомендаций отбираются лучшие кандидаты из представленных. Такая система уже отмечена положительными результатами найма работников. При найме на работу рабочих предоставляется испытательный срок в течение 3-х месяцев, по окончании которого проводится аттестация знаний и навыков и принимается решение о заключении с гражданином трудового договора.

Кадровая политика ИЧПУП «Белкэпс» направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности управления персоналом, совершенствованию производственных отношений, стиля и методов работы с кадрами.

В настоящее время существенно возрастает значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников.

Выполнение планируемой производственной программы предъявляет требования к обеспечению производства высококвалифицированными кадрами руководителей, специалистов, служащих, рабочих, повышению их общеобразовательного и профессионального уровня.

Основные задачи ИЧПУП «Белкэпс» в данном вопросе направлены на:

обеспечение производства высококвалифицированными рабочими
кадрами и инженерно-техническими работниками;

повышение общеобразовательного и профессионального уровня
работающих на предприятии, повышение квалификации работников в
вопросах, связанных с качеством выпускаемой продукции;

закрепление на предприятии высококвалифицированных кадров;

укрепление исполнительской дисциплины среди руководителей всех
уровней и трудовой дисциплины на производстве среди работников
предприятия.

Проведенный ниже анализ показывает, что предприятие успешно справляется с поставленными задачами.

Для анализа численности, состава и образовательного уровня работников предприятия воспользуемся данными годового отчета о численности, составе и профессиональном обучении кадров (Форма №6-т).

Таблица 4 - Численность, состав и образовательный уровень работников ИЧПУП «Белкэпс» в 2007 г.

Показатели	Списочная численность работников	В том числе	Из графы 1 женщи ны
		служа щие	из них	Рабочие
			руководители	гл. специ-алисты	специалисты	др. служащие
А	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Всего работников	981	143	56	11	76	-	838	145
в т.ч. имеют образование
Высшее	128	94	50	11	33	-	34	20
ср. специальное	524	44	6	-	38	-	480	95
Профессионально-техническое	48	-	-	-	-	-	48	6
Среднее	267	5	-	-	5	-	262	21
базовое и начальное	14	-	-	-	-	-	14	3
2. Из общего числа имеют возраст, лет:
16-24	134	3	1	-	2	-	131	6
25-29	178	14	7	-	7	-	164	8
30	22	3	1	-	2	-	19	2
31	33	4	3	-	1	-	29	2
32-39	216	26	10	1	15	-	190	14
40-49	271	34	19	2	13	-	237	21
50-54	96	9	6	-	3	-	87	9
55 и старше	31	8	3	2	3	-	23	4
из них:
женщины 55 лет и старше	16	-	-	-	-	-	16	-
мужчины 60 лет и старше	15	5	3	-	2	-	10	-
3. Из общего числа женщины	145	29	6	1	22	-	116	-

Служащие из общего числа работников составляют 14,6%, а рабочие соответственно - 85,4%. Однако следует отметить высокий показатель числа руководителей на предприятии: на одного руководителя в среднем приходится лишь 16 работников. Что касается уровня образования, то высшее образование имеют 13,01% работников предприятия, среднее и среднее специальное - 80,63%, профессионально-техническое - 4,9%, базовое - 1,4%. Рабочие имеют в основном среднее и среднее специальное образование, что при условии соответствия их образования занимаемому рабочему месту (а это условие выполняется), позволяет избежать дополнительных затрат при выплате заработной платы. Высшее образование имеют в основном руководители и специалисты предприятия (73,4%). Это соответствует требованиям должностных инструкций, позволяя служащим на основе полученных знаний компетентно и грамотно разбираться в профессиональных вопросах. Таким образом, предприятие стремится обеспечить производство высококвалифицированными кадрами, которые профессионально и ответственно относятся к порученному участку работы.

Анализ возрастного состава работников предприятия свидетельствует о том, что наибольшее количество работников находится в возрасте от 40 до 49 лет - 271 человек (27,6%), далее следует возрастная группа 32-39 лет - 216 человек (22%). Кроме этого, в структуре работников по возрастной категории большой удельный вес (31,8%) занимает категория «от 16 до 29 лет». На предприятии насчитывается 127 работников старше 50 лет. Из них работников пенсионного возраста - 31 человек.

Таким образом, на предприятии работают люди разных возрастных категорий, и только 13% работников старше 50 лет. В условиях многономенклатурного производства данный фактор позволяет предприятию сформировать мобильный трудовой коллектив, способный в рыночных условиях решать задачи расширения номенклатуры и освоения выпуска новых видов продукции, а также выпуска высококачественной продукции, способной конкурировать на рынке с лучшими мировыми образцами.

С момента основания на предприятии создано 981 рабочее место. Ежегодно отмечается высокий темп роста списочной численности работников.

За 2007 год только 7 работников повысили квалификацию, еще 52 работника прошли профессиональную подготовку и переподготовку. В целом, не стоит критически подходить к данному показателю, т.к. предприятие укомплектовано достаточно квалифицированными кадрами, о чем свидетельствует проведенный выше анализ.

В связи с этим при отделе кадров рекомендуется создание бюро технического обучения и повышения квалификации кадров, которое будет заниматься работой по организации профессионального обучения рабочих на предприятии, совершенствованию профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии. Повышать квалификацию могут руководители, специалисты и рабочие. Основными формами повышения квалификации рабочих являются:

· производственно-технические курсы (цель - повышение навыков и технических знаний рабочих);

· курсы целевого назначения (если намечается внедрение новой техники, освоение новой технологии или продукции);

· обучение вторым смежным профессиям, что позволяет лучше использовать оборудование и рабочую силу.

Генеральный директор предприятия самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда своих работников. Трудовые доходы работников определяются их личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

С каждым человеком, поступающим на работу, заключается трудовой договор, в котором фиксируется месячный оклад. При этом во внимание принимается разряд и квалификация работника. Система оплаты труда на предприятии - повременно-премиальная.

В течение года может производиться поэтапное повышение окладов в зависимости от роста объемов производства и его эффективности (наличие прибыли, рентабельности) и реализации выпускаемой продукции в соответствии с действующими нормативными документами, а также при значительном уровне инфляции.

Работникам могут производиться доплаты за работу в выходные и праздничные дни, а также в ночное время суток. Доплат за неблагоприятные условия труда не существует в связи с отсутствием таких условий.

На предприятии разработана и внедрена эффективная система материального стимулирования труда работников. Введено в действие Положение о премировании в целях усиления материальной заинтересованности рабочих, специалистов и служащих в повышении эффективности производства, улучшении конечных результатов работы, качества выпускаемой продукции, укреплении трудовой и производственной дисциплины. Согласно Положению рабочим предусмотрены премии, а служащим надбавки (за высокие достижения - 20-60% - 25 человек от общего количества).

Общий начисленный размер премии может быть уменьшен решением начальника цеха или руководителя подразделения по следующим показателям снижения премии:

невыполнение сменного задания по количеству и номенклатуре;

несоблюдение правил и требований по охране труда, технике
безопасности, пожарной безопасности;

* нарушение правил трудовой и производственной дисциплины.
Величина конкретного размера снижения премии устанавливается

решением начальника цеха или руководителем подразделения в зависимости от степени тяжести нарушения и его последствий для выполнения производственных задач.

Наниматель имеет право устанавливать работнику индивидуальный размер премиальной оплаты, предусмотрев% выплаты премии в условиях индивидуального трудового договора. За систематическое выполнение производственного задания с высоким качеством, за особые заслуги в выполнении месячного плана, высокую культуру производства на участке наниматель вправе повысить дополнительно указанный размер премии рабочим за производственные результаты до 50%.

Таблица 5 - Размер начисления премии по профессиям за 2007 год на предприятии ИЧПУП «Белкэпс»

№	Наименование профессии	Размер премии за мес., %
	ЦЕХ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ВАК И ПВП
1.	Мастер	30
2.	Наладчиков прессового оборудования (бригадир)	80
3.	Наладчик прессового оборудования	60
4.	Печатник офсетной печати	60
5.	Оператор автоматических линий, станков и установок	60
6.	Резчик металла	60
7.	Ученик резчика металла	40
8.	Ученик печатника офсетной печати	40
9.	Ученик наладчика прессового оборудования	40
10.	Ученик оператора автоматических линий, станков и установок	40
11.	Наладчик-оператор автоматов и полуавтоматов (бригадир)	80
12.	Наладчик-оператор автоматов и полуавтоматов	60
УЧАСТОК ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА
1.	Токарь	60
2.	Слесарь-ремонтник	60
3.	Слесарь-инструментальщик	60
4.	Электоромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	60
5.	Шлифовщик	60
6.	Фрезеровщик	60
7.	Термист	60
8:	Токарь расточник	60
9.	Электрогазосварщик	60
10.	Электроэрозионист	60
И.	Электромонтер	60
ОТДЕЛЬНЫЕ ЦЕХОВЫЕ РАБОЧИЕ
1.	Уборщик служебных помещений	60
2.	Уборщик производственных помещений	40
3.	Дворник	60
ОТДЕЛЬНЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ
1.	Слесарь сантехник	60
2.	Маляр-штукатур	60
3.	Водитель погрузчика	60
4.	Контролер ПСО	60
5.	Контролер КПП (дневной)	40
6.	Контролер КПП (круглосуточный)	60
8.	Водитель автомобиля	40
9.	Оператор котельной	60
СКЛАД МАТЕРИАЛОВ И ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ
1.	Кладовщик	30
2.	Грузчик-бригадир	40
3.	Грузчик	40

Таким образом, принятая руководством система материального стимулирования побуждает работников предприятия увеличивать свой потенциал в развитии предприятия, наращивать темпы роста объема продукции, повышать ее конкурентоспособность, улучшать использование производственных ресурсов.

С целью улучшения качественного состава персонала, повышения производительности труда, роста личной заинтересованности и ответственности за результаты деятельности и создания условий для развития личности работника на ИЧПУП «Белкэпс» ежегодно проводится аттестация профессиональной пригодности служащих занимаемой должности. При аттестации работников оцениваются:

· уровень профессиональных знаний;

· эффективность производственной деятельности;

· личностные, индивидуальные и другие значимые качества;

· соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

· личный вклад в совершенствование производственных процессов, изобретательская работа.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы. Аттестация проводится, как правило, с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. Работники, не прибывшие на заседание комиссии по уважительным причинам, аттестуются в другие предусмотренные графиком дни.

Для аппарата управления избрана методика проведения аттестации на основе следующих документов:

· должностные инструкции специалиста

· аттестационный лист

· характеристики, заполняемой руководителем.

Одним из главных направлений работы отдела кадров и трудовых отношений является организация непрерывной, профессиональной подготовки работающих на предприятии. План повышения квалификации на год разрабатывается с учетом обучения резерва, результатов аттестации, предлагаемых изменений в производстве.

В данной главе была проведена обобщающая характеристика ИЧПУП «Белкэпс» и проведен анализ управления персоналом предприятия. Можно сделать вывод, что руководство предприятия выбрало верное направление в области обеспечения производства высококвалифицированным аппаратом управления, о чем свидетельствует высокий удельный вес служащих с высшим образованием (73,4%). На предприятии ежегодно проводится профессиональная аттестация работников и отбор наиболее квалифицированных и способных кандидатов. Принятая система мотивации труда способствует росту конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия, о чем свидетельствует увеличение за 2006-2007 гг. на 1,7% рентабельности продукции и на 57% балансовой прибыли.

3. Пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления

3.1 Экономическая и социальная эффективность деятельности организации

Эффективность производства можно определить как оптимальное использование ресурсов. Для выяснения сущности экономической эффективности, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий «эффективность» и «эффект»:

Эффект - абсолютная величина, обозначающая результат какого-либо процесса. Под экономическим эффектом понимается результат человеческого труда, направленного на производство материальных благ.

Ускорение экономического развития связано с повышением эффективности общественного производства. Экономическая эффективность проявляется через сопоставление эффекта с вызвавшими его затратами или переменными ресурсами. Ее сущность корениться не в выявлении таким образом цифровых относительных величинах, а в самих отношениях производства, распределения и обмена по поводу экономии ресурсов и затрат для достижения полезного экономического эффекта. В соответствии с основным экономическим законом, определяющим цель производства, категория экономической эффективности выражает всеобщую заинтересованность в достижении наибольших результатов с наименьшими затратами.

Эффективность управления принято рассматривать в единстве с двух сторон: экономической и социальной. Социальная эффективность характеризует степень достижения социальных целей - удовлетворение материальных и духовных потребностей работников, повышение содержательности и улучшение условий труда, увеличение свободного времени, его экономии [1, с. 304].

Экономическая эффективность позволяет определить, ценой каких затрат достигнут результат. Решение социальных проблем, повышение социальной эффективности сказывается и на экономической эффективности общественного труда.

Выделение экономической и социальной сторон эффективности управления позволяет содержательно раскрывать взаимосвязи многообразных общественных явлений, решать практические вопросы повышения эффективности, ранжировать мероприятия по их актуальности и значимости.

В ряде случаев экономическая и социальная эффективность могут быть разнонаправленными. Рост экономической эффективности не всего сочетается с повышением степени достижения социальных целей, автоматизма их одновременного изменения в одном направлении нет.

В управленческой деятельности важно учитывать, что в единстве социальной и экономической эффективности ведущей наиболее активной стороной является социальная.

Высшая социальная цель управления - всестороннее развитие личности, которое возможно лишь при определенной эффективно развивающейся материально - технической базе. Следовательно, социальная и экономическая эффективность выступают по отношению друг к другу соответственно как цель и средство [5, с. 112].

Экономическая и социальная эффективность взаимодействуют в процессе преодоления противоречий научно - технического прогресса, которые обусловлены как социально - экономическими условиями и формами, так и внутренними закономерностями, логикой развития производительных сил. Экономическая эффективность новой техники и технологии выражается в снижении совокупных затрат на производство продукции, в росте производительности общественного труда.

Социальная эффективность на базе экономической предъявляет к новой технике и технологии ряд требований:

· улучшение условий труда;

· ликвидацию монотонного ручного труда;

· превращение труда в жизненную потребность;

На уровне организации система показателей общей экономической эффективности включает показатели по видам используемых ресурсов и оценочные показатели.

Главным оценочным показателем деятельности предприятия является прибыль. К системе обобщающих показателей общей экономической эффективности традиционно относят показатели рентабельности продукции, рентабельности производственных фондов, производство продукции на 1 рубль затрат, относительную экономию основных и оборотных фондов, а также материальных, трудовых затрат и средств оплаты труда.

Показатели общей экономической эффективности используемых ресурсов являются:

· показатели использования трудовых ресурсов (рост производительности труда);

· показатели использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений (фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, удельные капитальные вложения);

· показатели использования материальных ресурсов (материалоемкость);

Показатели эффективности различаются, во-первых, по степени деятельности, во-вторых, делятся на показатели экономической и социальной эффективности.

В системе показателей экономической эффективности выделяются показатели, характеризующие эффективность использования живого труда, эффективность одновременных затрат, эффект текущих затрат [2, с. 135].

Интенсификация производства ИЧПУП «Белкэпс» в значительной мере зависит от эффективности использования ее основных фондов. Основными показателями, характеризующими эффективность использования основных фондов, являются: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, окупаемость основных фондов, рентабельность.

Наиболее обобщающим показателем характеризующим использование основных производственных фондов, является фондоотдача , которая показывает, сколько рублей выработанной в течение какого-то периода времени продукции приходится на рубль стоимости основных производственных фондов. Исчисляется по формуле:

, (3.1)

Где - выручка от реализации продукции, млн. руб.;

- среднегодовая стоимость основных производственных средств.

Величиной, обратной фондоотдаче, является фондоемкость :

, (3.2).

Фондовооруженность - это отношение среднегодовой стоимости основных фондов к среднегодовой численности работников торговли:

, (3.3).

Окупаемость основных фондов показывает, за сколько лет окупятся основные фонды торговли, и рассчитывается путем деления суммы основных фондов на прибыль:

=, (3.4).

Чтобы определить рентабельность, прибыльность основных фондов торговли, необходимо сумму прибыли разделить на стоимость основных фондов торговли:

, (3.5).

Кроме того, эффективность использования основных фондов торговли характеризуется показателями прибыльности на одно предприятие, коэффициентом сменности и непрерывности, а также интегральным показателем использования основных фондов торговли, который определяется путем извлечения квадратного корня из произведения фондорентабельности и фондоотдачи.

На основании вышеперечисленных показателей произведем анализ эффективности использования основных фондов ИЧПУП «Белкэпс» в таблице 6 за 2006-2007 гг.

Таблица 6 - Показатели эффективности использования основных фондов ИЧПУП «Белкэпс» за 2006 и 2007 гг., млн. руб.

Показатели	Годы	Темп роста 2007 г. к 2006 г. (%)
	2006	2007
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	62075	93677	150,9
2. Среднегодовая стоимость основных фондов	44867	62313	138,9
3. Среднегодовая численность работников	924	981	106,2
4. Прибыль (убыток) от реализации	7337	12281	167,4
5. Фондоотдача	1,34	1,50	111,9
6. Фондоемкость	0,74	0,67	90,5
7. Фондовооруженность	48,56	63,52	130,8
8. Фондорентабельность (убыточность основных средств)	0,163	0,197	120,9
9. Окупаемость основных фондов	6,12	5,07	82,8
10. Интегральный показатель использования основных фондов	0,467	0,544	116,5

На основании данных таблицы 6 можно сделать следующие выводы:

1) Фондоотдача по сравнению 2006 г. возросла на 12% и составила в 2007 г. 1,50; это говорит о том, что с 1 рубля среднегодовой стоимости основных фондов предприятие имеет 1,5 рубля выручки.

2) Фондоемкость в 2007 г. снизилась на 9,5% и составила 0,67, это показывает, что 0,67 основных фондов приходится на каждый рубль полученного дохода.

3) Фондовооруженность в 2007 г. выросла на 30,8% и составила в 2007 г. 63,52 млн. руб., это свидетельствует о том, что на одного работника приходится 63,52 млн. руб. основных фондов.

4) Фондорентабельность (убыточность основных средств) по сравнения с 2007 г. возросла на 20,9% и составила 0,197 в 2007 г. Этот показатель является синтетическим, который характеризует в общем виде фактическую эффективность использования основных фондов, не раскрывая резервов улучшения их использования, и не определяя путей их реализации.

6) Окупаемость основных фондов сократилась в 2007 г. на 17,2% и составила 5,07 лет. Это говорит о том, что за 5,07 лет основные фонды окупятся полностью.

7) Интегральный показатель использования основных фондов в 2007 г. возрос на 16,5%, что свидетельствует о том, что основные производственные фонды стали использоваться более эффективно.

Проанализировав деятельность ИЧПУП «Белкэпс» за 2006 и 2007 гг. можно сделать вывод, что оно на протяжении двух лет работало эффективно. Это можно видеть по росту всех основных показателей, т.е. выручки от реализации, прибыли от реализации и т.д.

3.2 Основные направления совершенствования методов оценки деловых и личных качеств персонала предприятия

1. Большим недостатком на предприятии можно назвать найм на работу преимущественно на основании рекомендаций родственников, знакомых и коллег по предыдущим местам работы. Такая система не всегда позволяет дать качественную оценку кандидату на вакантную должность, в результате чего возможно допущение ошибок при принятии управленческих решений. Поэтому предлагается осуществлять найм на работу с учетом следующих положений:

· Первичное собеседование с кандидатом, который желает устроиться на работу с отделом кадров и непосредственным руководителем с целью выяснения наличия у гражданина формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность;

· Освидетельствование профессиональной пригодности кандидата, осуществляемое функциональными отделами, линейными руководителями - выявление уровня соответствия профессиональных, деловых и личных качеств кандидата квалификационным требованиям по предлагаемому месту работы с учетом рассмотренных в первой главе методов оценки деловых и личных качеств служащих организации с использованием таких методов как экзамен, тест-вопросы, тест-задания.

· Медицинское освидетельствование кандидата.

· Анализ результатов освидетельствования и принятия решения о найме работника.

2. Отбор управленческого персонала в ИЧПУП «Белкэпс» производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство на основное производство допускать только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям индивидуально-психологических и личностных качеств кандидата. С целью определения основных личностных черт кандидата и его соответствия выдвигаемым нормам работы и общения в коллективе на данном предприятии предлагается проводить предварительное анкетирование кандидата на должность. Пример анкеты приведен в приложенииГ.

3.С целью повышения квалификации персонала предлагается создание курсов по повышению квалификации в виде лекций и практических занятий для руководства, главных специалистов, бухгалтеров и экономистов, технологов, для специалистов и рабочих, которые будут направлены на рассмотрение вопросов различной тематики и включать основные перечни вопросов:

· Производственная программа

· Технология производства

· Вопросы трудового законодательства

· Техника безопасности

· Труд и заработная плата

· Окружающая среда.

4. Для более тщательного изучения межличностного климата в трудовом коллективе и лучшего знакомства с отдельными работниками предлагается организовывать корпоративные вечера, походы в культурно-развлекательные места (выставки, театр, кино), мероприятия оздоровительного характера (коток, бассейн), туристические слеты и экскурсии. Данные мероприятия помогают лучше узнать цели и мотивы работников, особенности их характера и темперамента и понять, соответствует ли тот или иной сотрудник занимаемой им должности.

5. Если руководитель хочет, чтобы эффективно работал персонал, он должен знать мотивы работников. Поэтому предлагается проводить анкетирование работников из числа управленческого персонала, специалистов и рабочих. Суть анкетирования состоит в выборе и оценке из 11 предложенных мотивов наиболее значимые, но не более 6. По каждой графе вывести средний балл мотива и его величину в процентах от числа опрошенных. Анализ данных позволит выявить степень сходства взглядов людей на работу, выявить главные мотивы трудового поведения, определить мотивацию работников, которую хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель. Оценку уровня мотивации проводить по пятибалльной шкале. Пример подобной анкеты приведен в приложении Д. После проведения анализа определить, что нужно работнику для эффективной работы и из этого вывода в дальнейшем строить работу с персоналом.

Следует также отметить, что при использовании любого из предложенных мероприятий руководитель должен принимать во внимание человеческий фактор и полагаться на личный накопленный опыт в принятии управленческих решений. При этом не следует также забывать, что рост показателей финансовой устойчивости и развития предприятия напрямую зависят от того, насколько успешно сработает трудовой коллектив предприятия, а также от правильности, оперативности и слаженности решений руководителя. Именно поэтому так важно наладить в коллективе дружескую атмосферу и заинтересовать работников в более качественном выполнении своих трудовых обязанностей.

Заключение

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Как видно с курсовой работы в ИЧПУП «Белкэпс» методы оценки персонала практически не используются, и это большая проблема, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно назвать «душа - человек» или «рубаха - парень», умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 352 с.

2. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 - 160 с., ил.

3. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб: Питер, 2001. - 176 с.

4. Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 - 512 с.

5. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. Б.Ю. Сербинского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство приор», 1999 - 432 с.

6. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000.

7. Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1998 - 512 с.

8. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия/ Р.С. Сегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Мн.: Тэхналогiя; Изд. - во БГЭУ, 1997. - 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

10. Экономика предприятия /В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под ред. В.Я. Хрипача. - Мн.: Экономпресс. 2000.-464 с.

Размещено на Allbest.ru