Современные технологии в менеджменте

Список литературы.

1. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванов, Н.Ю. Контроллинг: учебник, М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Рябцев И.М. Менеджмент: учебное пособие, Ростов-на-Дону:РГЭА,1999.

3. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - 3-е издание, Киев: МАУП, 2003.

4. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, М.: Вершина, 2007.

5. «Маркетинг в России и за рубежом», № 3, 2003, Новые технологии менеджмента в государственной службе, Петрухина И.А.

6. Вестник СПбГУ, вып. 3 (№21), 2004 г. Лотов Н.Д. Мировой опыт внедрения систем менеджмента качества на основе международных стандартов ISO серии 9000.

7. www.akdi.ru Статья «Перспективы развития менеджмента» В. Машкин.

8. www.benchmarkingclub.ru/library.ru.html Данилов И.П, Михайлова С.Ю. Бенчмаркинг - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности.

9. www.elitarium.ru Елиферов В.Г. Принципы построения менеджмента на основе здравого смысла.

10. www.erp-online.ru Портал о ERP системах

11. www.expert-iso.ru М.И. Круглов, Г.М. Шишков, статья: Индустрия менеджмента качества.

12. www.expert-iso.ru М.Г. Круглов Реструктуризация системы управления предприятием в современных условиях.

13. www.kmsoft.ru Управление знаниями.

14. www.kmtec.ru/publications/library/ Д.Кудрявцев, Управление знаниями на предприятии.

Приложение №1

Грейдинг - методика парных сравнений.

Инструкция.

Сравните работников между собой по следующему алгоритму.

Перед Вами таблица с двумя списками должностей - «горизонтальным» и «вертикальным». На каждом шаге рассматривается только одна пара должностей: должность из горизонтального списка сравнивается с должностью из вертикального. Не пропускайте ни одной должности.

Если рассматриваемая должность из горизонтального списка кажется Вам более важной, значимой, чем должность из вертикального списка, то в ячейке на пересечении наименований поставьте знак «+», если наоборот - то знак «-». Эти значки заносите только в одну половину таблицы - в правую. Если должности равнозначны - «=».

	Начальник отдела	Начальник управления	HR-менеджер	Бухгалтер-кассир	Специалист по подбору	Количество «+»	Сумма	Ранг
Должность	1	2	3	4	5
1.Начальник отдела		-	=	+	+	2	2	2
2. Начальник управления			+	+	+	3	4	1
3.HR-менеджер				+	+	2	2	2
4.Бухгалтер-кассир					-	0	0	4
5.Специалист по подбору						0	1	3
Количество «-»		1	0	0	1

Инструкция по обработке таблицы

В столбце «Количество» записывается число значков «+» по каждой строке. В строке «Количество» записывается число значков «-» по каждому столбцу. Знаки «=» не суммируются.

В столбец «Сумма» заносится сумма значков «+» и «-», записанных в строке и столбце «Количество».

Полученным суммам присваивается ранг.

Итог ранжирования:

Должность Ранг

Начальник управления 1

Начальник отдела 2

HR-менеджер 2

Специалист по подбору 3

Бухгалтер-кассир 4

Приложение № 2

Практика контроллинга в ГК «Конти»

Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции. ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.

В сфере материального производства:

- жилищное строительство (основной вид деятельности);

- торговля и общественное питание;

- материально-техническое снабжение и сбыт;

- операции с недвижимым имуществом;

- прочие виды деятельности сферы материального производства.

- в непроизводственной сфере:

- жилищно-коммунальное хозяйство;

- непроизводственные виды обслуживания населения;

- инвестиционное, финансовое обеспечение;

- управление.

Всего в холдинге работает более 1000 человек.

Служба контроллинга образовалась в 2000 г. По инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию. Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. Причина создания службы контроллинга - множественные злоупотребления со стороны руководителей, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития - необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли. Можно выделить три этапа реформирования компании.

1. Этап формирования - контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.

2. Этап постановки системы управленческого учета - разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях. Этап внедрения информационной автоматизированной системы - воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.

Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы. Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие: в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;

-в отдельных компаниях ГК «КОНТИ»:

-либо создаются отделы контроллинга;

-либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;

-либо назначаются ответственные лиц для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;

-функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно - Генеральному директору данной компании.

Служба контроллинга в холдинге включает:

-управление контроллинга в материнской компании (8-10 человек);

-отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 человека);

-специалистов в крупных дочерних компаниях (по 1 человеку)

Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга - только Президенту.

В состав управления контроллинга входят:

-отдел общего планирования и контроли (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП)

-отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);

-отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);

-отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:

А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».

Стратегический аспект:

-разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);

-постановка стратегического финансового и управленческого учета;

-менеджмент качества;

Инвестиционный процесс:

-процедура отбора бизнес-проектов;

-оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;

-процедуры принятия и утверждения решений;

-контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.

Оперативный аспект:

-исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;

-реализация и поддержка системы бюджетирования.

Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:

-отбор и принятие бизнес проектов;

-процесс стратегического и оперативного планирования;

-финансовое планирование (бюджетирование);

-контроль исполнения планов и достижения показателей.

В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:

-организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;

-анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.

Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:

-разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;

-разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».

Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:

-целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;

-стратегическое и оперативное планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;

-управленческий и финансовый учет - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, а отличие от учета бухгалтерского или налогового;

-организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»;

-поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;

-организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;

-анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;

-мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

-контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.

Рабочими инструментами системы контроллинга являются:

-управленческая отчетность;

-методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;

-АВС-анализ;

-методы анализа и оценки инвестиционных проектов;

-функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности;

-выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;

-бенчмаркинг;

-SWOT-анализ;

-анализ сценариев

-анализ чувствительности;

-сетевое планирование

Для автоматизации задач контроллинга используются элементы ERP-системы:

-ERP-система ведения управленческого учета, автоматизация основных бизнес процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);

система бюджетирования и планировании (MPS Geac);

-система ССП (Geac Strategy Management);

-управление проектами (Microsoft Project).

Приложение № 3

Пример реинжиниринга в фирме Kodak.

Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет смоделировать сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%.

Приложение № 4

Пример внедрения ERP-системы.

Эффект более миллиона долларов

Группа компаний "Сармат" - один из лидеров пивного рынка Украины. "Сармат" имеет холдинговую структуру: в него входят пять заводов и шесть департаментов продаж. В последние годы группа стремительно развивалась - в последние три года она росла более чем на 16% в год. После технического перевооружения и формирования сети сбыта стала актуальной проблема оптимизации затрат и максимизации прибыли. Кроме того, для автоматизации управления предприятиями холдинга применялись отдельные локальные программы, что создавало сложности в формировании консолидированной отчетности и не позволяло оперативно получать управленческую информацию. "Сармату" был необходим единый стандарт автоматизации.

Требования пивного холдинга

В группе сразу определили некоторые обязательные критерии будущей корпоративной ERP-системы. В первую очередь это широкая функциональность и модульность. Было ясно, что на первом этапе автоматизации будут особенно актуальны вопросы, связанные с логистикой, сбытом и финансами. Далее предполагалось внедрение модулей управления оборудованием и ремонтами, управления непрерывным производством, а также и других. Поэтому "Сармат" выбирал систему, которую можно было бы легко донаращивать и достраивать.

Oracle E-Business Suite выбрали, поскольку она обеспечивала для предприятия связь корпоративной стратегии с оперативным управлением, давала возможность мониторинга деятельности в режиме реального времени, быстрого реагирования на динамику внешних условий и доступа к консолидированной информации. У "Сармата" появилась возможность стратегического и оперативного управления своими ресурсами. С технологической точки зрения было удобно, что Oracle могла выступать как единый поставщик приложений, СУБД и средств разработки. Таким образом, компания "Сармат" приняла решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite в составе модулей финансов, закупки, сбыта, производства и ремонта.

Повышение качества управления

При реализации проекта "Сармат" ставил перед собой две главные цели - повышение качества управления предприятием и повышение производительности труда.

Для повышения качества управления предприятием необходимо было решить с помощью КИС три задачи. Во-первых, создать единый корпоративный стандарт информационных технологий, который бы действовал в рамках всего холдинга. Во-вторых, оптимизировать бизнес-процессы предприятия. В-третьих, построить оперативный, управленческий и финансовый и производственный учет с необходимым уровнем детализации. "Сармату" необходима была полноценная система бюджетирования и контроля исполнения бюджета. Планировалось организовать систему однократного ввода информации. Это позволило бы исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. При этом стояла задача не сократить количество персонала, а перераспределить его на новые участки работы.

Ближе к стандартной функциональности - меньше неприятных последствий

На "Сармате" однозначно было решено проводить внедрение на основе базовой функциональности системы. " Первые два этапа проекта распространялись только на головное предприятие ЗАО "Сармат". На первом этапом внедрен модуль финансов и логистики, куда вошли следующие блоки - главная книга, основные средства, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, управление заказами на продажу и управление материальной безопасностью. Кроме того, разработан механизм учета возвратной тары, что стало технологической особенностью работы "Сармата".

Второй этап - внедрение модуля производства и ремонта. В него вошли два блока - управление непрерывным производством и управление ремонтным оборудованием. И, наконец, третьим этапом должно стать тиражирование системы на другие заводы и филиалы группы "Сармат".

С самого начала проекту был присвоен высокий статус, и поэтому все проблемы, возникавшие в ходе его реализации, решались в самое короткое время. В проектную группу вошли наиболее профессиональные кадры группы, и в "Сармате" это считают одной из важнейших причин успеха проекта.

Результаты

Первыми результатами проекта стали реинжиниринг бизнес-процессов и внесение изменений в организационную структуру предприятия. Сейчас на всех предприятиях группы введены единая учетная политика и единый план счетов, разработанные с учетом возможностей системы. Централизовано и систематизировано ведение всех справочников. Разработан перечень центров затрат и отчетность по ним, внедрена система бюджетирования и контроллинга.

На сегодняшний день в группе "Сармат" благодаря работе системы получают оперативную управленческую отчетность по финансам, продажам, закупкам. Внедрение системы помогло выявить персонал, мотивированный к саморазвитию и инновациям.

В группе уверены, что система выбрана правильно. И если бизнес-задачи действительно удается решить, то затраты себя оправдывают - уже в 2005 году эффект от внедрения E-Business Suite в группе "Сармат" в денежном выражении должен составить больше миллиона долларов.

Приложение № 5

Пример применения бенчмаркинга в компании «Тонар"

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепах, "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.

Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.

Пример реинжиниринга в фирме Kodak.

Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38 недель. Более того, новый процесс позволяет смоделировать сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%.

Приложение № 4

Пример внедрения ERP-системы.

Эффект более миллиона долларов18

Группа компаний "Сармат" - один из лидеров пивного рынка Украины. "Сармат" имеет холдинговую структуру: в него входят пять заводов и шесть департаментов продаж. В последние годы группа стремительно развивалась - в последние три года она росла более чем на 16% в год. После технического перевооружения и формирования сети сбыта стала актуальной проблема оптимизации затрат и максимизации прибыли. Кроме того, для автоматизации управления предприятиями холдинга применялись отдельные локальные программы, что создавало сложности в формировании консолидированной отчетности и не позволяло оперативно получать управленческую информацию. "Сармату" был необходим единый стандарт автоматизации.

Требования пивного холдинга

В группе сразу определили некоторые обязательные критерии будущей корпоративной ERP-системы. В первую очередь это широкая функциональность и модульность. Было ясно, что на первом этапе автоматизации будут особенно актуальны вопросы, связанные с логистикой, сбытом и финансами. Далее предполагалось внедрение модулей управления оборудованием и ремонтами, управления непрерывным производством, а также и других. Поэтому "Сармат" выбирал систему, которую можно было бы легко донаращивать и достраивать.

Oracle E-Business Suite выбрали, поскольку она обеспечивала для предприятия связь корпоративной стратегии с оперативным управлением, давала возможность мониторинга деятельности в режиме реального времени, быстрого реагирования на динамику внешних условий и доступа к консолидированной информации. У "Сармата" появилась возможность стратегического и оперативного управления своими ресурсами. С технологической точки зрения было удобно, что Oracle могла выступать как единый поставщик приложений, СУБД и средств разработки. Таким образом, компания "Сармат" приняла решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite в составе модулей финансов, закупки, сбыта, производства и ремонта.

Повышение качества управления

При реализации проекта "Сармат" ставил перед собой две главные цели - повышение качества управления предприятием и повышение производительности труда.

Для повышения качества управления предприятием необходимо было решить с помощью КИС три задачи. Во-первых, создать единый корпоративный стандарт информационных технологий, который бы действовал в рамках всего холдинга. Во-вторых, оптимизировать бизнес-процессы предприятия. В-третьих, построить оперативный, управленческий и финансовый и производственный учет с необходимым уровнем детализации. "Сармату" необходима была полноценная система бюджетирования и контроля исполнения бюджета. Планировалось организовать систему однократного ввода информации. Это позволило бы исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. При этом стояла задача не сократить количество персонала, а перераспределить его на новые участки работы.

Ближе к стандартной функциональности - меньше неприятных последствий

На "Сармате" однозначно было решено проводить внедрение на основе базовой функциональности системы. " Первые два этапа проекта распространялись только на головное предприятие ЗАО "Сармат". На первом этапом внедрен модуль финансов и логистики, куда вошли следующие блоки - главная книга, основные средства, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, управление заказами на продажу и управление материальной безопасностью. Кроме того, разработан механизм учета возвратной тары, что стало технологической особенностью работы "Сармата".

Второй этап - внедрение модуля производства и ремонта. В него вошли два блока - управление непрерывным производством и управление ремонтным оборудованием. И, наконец, третьим этапом должно стать тиражирование системы на другие заводы и филиалы группы "Сармат".

С самого начала проекту был присвоен высокий статус, и поэтому все проблемы, возникавшие в ходе его реализации, решались в самое короткое время. В проектную группу вошли наиболее профессиональные кадры группы, и в "Сармате" это считают одной из важнейших причин успеха проекта.

Результаты

Первыми результатами проекта стали реинжиниринг бизнес-процессов и внесение изменений в организационную структуру предприятия. Сейчас на всех предприятиях группы введены единая учетная политика и единый план счетов, разработанные с учетом возможностей системы. Централизовано и систематизировано ведение всех справочников. Разработан перечень центров затрат и отчетность по ним, внедрена система бюджетирования и контроллинга.

На сегодняшний день в группе "Сармат" благодаря работе системы получают оперативную управленческую отчетность по финансам, продажам, закупкам. Внедрение системы помогло выявить персонал, мотивированный к саморазвитию и инновациям.

В группе уверены, что система выбрана правильно. И если бизнес-задачи действительно удается решить, то затраты себя оправдывают - уже в 2005 году эффект от внедрения E-Business Suite в группе "Сармат" в денежном выражении должен составить больше миллиона долларов.

Приложение № 5

Пример применения бенчмаркинга в компании «Тонар"

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепах, "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку. Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.19

Размещено на Allbest.ru