Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным государством

Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Технико-экономические характеристики предприятия «Генезис-Воронеж»

Компания «Генезис» - это холдинг, объединяющий все звенья фармацевтического рынка: научные лаборатории, производственный комплекс, оптовую компанию и аптечную сеть.

Общество с ограниченной ответственностью «ГЕНЕЗИС-ВОРОНЕЖ», создано его участниками в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором от 17 марта 2004г. путём объединения их усилий, финансовых и материальных средств для совместного ведения предпринимательской деятельности.

Целью деятельности Общества является получение прибыли, наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в разнообразных высококачественных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами.

2. Оптовая торговля изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.

3. Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле товарами, не включёнными в другие группировки.

4. Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами.

5. Розничная торговля прочими пищевыми продуктами.

6. Розничная торговля фармацевтическими товарами.

7. Розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями.

8. Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

9. Финансовое посредничество, не включённое в другие группировки:

9.1 Капиталовложения в ценные бумаги.

9.2 Деятельность дилеров.

9.3 Капиталовложения в собственность.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

В силу ряда обстоятельств структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

ООО «Генезис-Воронеж» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, который характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство своими подчинёнными (см. Приложение 8).

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. При разработке структуры ООО «Генезис-Воронеж» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют условия.

Система управления компанией содержит (см.рис.3): Алиев, С.А. Факторы рыночной активности корпоративных структур и их влияние на систему управления / С.А. Алиев. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С.67.

· многоцелевую подсистему высшего руководства, в которой осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;

· целевые подсистемы, ориентированные на основные цели деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;

· подсистемы управления программами (в модели функционально-программно-целевого управления). Различают программы, разработанные по стратегическим направлениям деятельности компании (например, программа достижения лидирующего положения на том или ином рынке);



Рисунок 3 - Система управления компанией

· подсистема линейного руководства производством, в рамках которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами на основе единоначалия и интеграции целевого (программно-целевого) и функционального управления. Эта подсистема включает всех линейных руководителей производства. В отличие от целевых и функциональных подсистем, в которых преобладают горизонтальные связи взаимодействия (координации) между субъектами управления, в подсистеме линейного руководства преобладают вертикальные связи подчинения (субординации);

· функциональные подсистемы, реализующие управление по конкретным функциям (таким как: корпоративное или внутризаводское технико-экономическое планирование производства; организация производства, организация труда и т. д.), дифференцируемым по основным целям на специальные функции управления;

· подсистема обеспечения управления, организующая правовое, нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания соответствующих структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров и т.д.

Метод управления Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В. Рогачева // Журнал исследований социальной политики. - 2005. - Т. 3. - № 3. - С. 381. - это метод воздействия субъекта на объект управления по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления.

Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и т.д. на внешнем и внутреннем рынках.

Для достижения конечной цели субъект управления должен одинаково, с высоким уровнем качества, выполнять все функции управления. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления. В настоящее время в научной литературе раскрываются и на практике применяются три группы методов управления: организационные или организационно-распределительные; экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Система управления - совокупность всех служб организации и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих функционирование.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых одними из главных являются: внешняя и внутренняя среда организации, совокупность ресурсов, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Все организации можно отнести к динамическим развивающимся системам, изменения в которых происходят под влиянием изменений во внутренней и внешней среды.

Корпоративная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Исследования в области корпоративной культуры и имиджа фирмы дают возможность оценить неформальную структуру организации; систему общения и поведения работников; последовательность предприятия в своей деятельности и достижении целей; положение предприятия по сравнению с другими организациями; способность привлекать высококвалифицирован-ных специалистов.

Среди положительных черт корпоративной культуры фирмы можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения фирмы;

3. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки;

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни фирмы: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей фирмы, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей корпоративной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: Скайлар, Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров / Е. Скайлар // Управление персоналом. - 2008. - №3.- С. 20.

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о фирме и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника фирмы;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, предприятие «Генезис-Воронеж» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.2 Измерения эффективности корпоративной культуры организации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае предприятия. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей организации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании / Н. Воеводина // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 38.

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

- обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК организации. Сила КК - это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - С.187.

1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

3. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятиям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы корпоративной культуры можно определить двумя методами: Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.И. Куинн.- СПб: Питер, 2001. - С. 165.

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, поэлементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК предприятия.

В данной дипломной работе будут рассмотрены следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры: Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 29.

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Организация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Организация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в организации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей корпоративную культуру.

Система корпоративной культуры Смирнова, В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №12. - С. 105. определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (см. рис.4). Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала / Л.В. Згонник. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 102.

корпоративный культура управление

Рисунок 4 - Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры организации

Входом в систему культуры организации (I) является импульс, побуждающий участников организации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:

R = f (X;I) (1)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max (2)

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель корпоративной культуры для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы: Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г.М. Шамарова. // Управление персоналом. - 2008. - №8. - С. 53.

- морфологический анализ системы;

- параметрическое описание системы;

- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается КК предприятия. На предприятии работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в организации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам организации, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой организации (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или внешнефирменная направленность). На Рис. 5 представлена структура КК предприятия. Клейнер, В. Корпоративное управление и эффективность деятельности компаний / В. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2008. - №10. - С. 37.



Рисунок 5 - Структура системы корпоративной культуры предприятия

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру предприятия, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов предприятия, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-го уровня рассматривается культура определенных участников предприятия: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников - это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности предприятия, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей организации (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х - вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отдела:

S2 = ({ S1 }; Y2)

где: S1 - совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 - специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-го уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где: S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление;

Y3 - специфические для данного направления элементы культуры фирмы.

Подсистемой 4-го уровня является культура предприятия:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где: S3 - совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность предприятия;

Y4 - специфические для данного уровня элементы культуры, направленные в организации.

На микроуровне системное морфологическое описание корпоративной культуры можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть КК предприятия характеризуется: Управление культурой в условиях мегаполиса // Управление персоналом. - 2007. - N 24. - С. 33. множеством индивидуальных деловых культур сотрудников предприятия; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях предприятия; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры на предприятии.

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

- психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);

- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к предприятию, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;

- параметры, характеризующие условия для творческого труда;

- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;

- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;

- параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;

- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

- параметры системы увольнения и работы с ветеранами предприятия;

- параметры системы информированности сотрудников подразделения;

- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

- параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с клиентами;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с конкурентами;

- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

- параметры, характеризующие взаимоотношения предприятия с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Корпоративная культура на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня (Y4) характеризуется кортежем следующих показателей:

- характеристика миссии, целей, задач и ценностей предприятия;

- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников;

- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью предприятия (участие в прибыли и т.д.);

- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы предприятия;

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

- параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;

- параметры, характеризующие открытость предприятия, его авторитет, имидж, информированность общественности о его деятельности.

Поэтому при описании КК предприятия необходимо разбить КК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является фирма? Есть ли расхождения между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК компании необходимо: Корпоративная культура и управление изменениями / Пол Леви, Билл Мунк, Роберт Киган, Лайза Лэскоу Лейхи, Дебра Мейерсон, Дональд Сулл, Кэтрин Хадсон, Кэрол Лейвин Берник, Рэм Чаран.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 .- С. 65.

1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной фирмы. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).

2) Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» (см. табл.1) должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям: Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2007. -№ 4. - С. 15.

· обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

· лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Таблица 1 - Культура поведения руководителей во время приемов

№	Проявление низкой культуры	Проявление высокой культуры
1	Как правило, несвоевременное начало приемов	Своевременное начало приемов
2	Небрежная поза и «барские» манеры руководителя	Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство»
3	Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека	Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор
4	Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов по телефону	Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем
5	Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном	Единство слова и дела

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых «нормативных» навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода - сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них - и у нас». Речь идет о сравнении своей компании и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть». Левкин, Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства / Н. Левкин. // Проблемы теории и практики управления, - 2008. - №6. - С. 24. Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было - стало хуже - стало еще хуже, чем было». И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый - обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй - уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремится повысить КК, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников предприятия. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью PR в России / Гудым Д. и др. // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 34. можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся на предприятии практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей компании?

«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

В Приложении 1 приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом ООО «Генезис-Воронеж». Здесь для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.

Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование PR в России / Маслов М. и др. // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 68. работников может играть важнейшую роль.

В Приложении 2 и Приложении 3 приведены примеры анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний, в т.ч. и корпораций.

По нашему мнению значимое влияние на эффективность бизнеса организации оказывают 8 основных факторов:Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений: (интервью с Х. Хасбулатовым.) // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 13.

1. Миссия, имидж организации, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

2. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудни-ками, этические нормы и правила поведения)

3. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации, взаимной информированности, трудовая дисциплина

4. Традиции и досуг (ритуалы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.)

5. Наличие и формы мотивации сотрудников (материальные и нематериальные, возможности карьерного роста)

6. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, иерархия)

7. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, другие виды заботы о сотрудниках)

На втором этапе исследования был проведен анкетный опрос 130 со-трудников различных компаний различного должностного уровня. В процессе заполнения анкеты участникам опроса было предложено расположить 8 факторов корпоративной культуры в процессе убывания их степени влияния на эффективность бизнеса своих компаний, а также добавить неучтенные по их мнению факторы. В демографическую часть анкеты были включены вопросы о виде бизнеса компании, сроке жизни на рынке, размере бизнеса, а также о должностном уровне и возрасте респондента. Характеристики выборки представлены на диаграммах в Приложении 5.

Анализ результатов анкетирования показал, что участники опроса в целом согласны с выбором факторов, предложенных нами. Наибольшее количество баллов получили четыре фактора корпоративной культуры, которые будут расположены в порядке убывания значимости с точки зрения участников анкетного опроса:

1. уровень ответственности сотрудников и профессиональная этика;

2. организованность и согласованность действий сотрудников;

3 стиль руководства компанией (отношения подчиненных и начальства);

4. атмосфера в коллективе.

Диаграмма общих результатов опроса представлена в Приложении 6.

Последним методом изучения КК, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. табл.2).

Таблица 2 - Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	Выборы (ФИО)
1.	Работа	1.1. Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? 1.2. Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? 2.2. Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.).

Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения.

Результат обработки карточек может быть представлен в виде социоматрицы (см. табл.3), социограммы (см. рис. 6) и в форме социометрических индексов.

Пример социоматрицы приведен ниже (здесь вместо фамилий членов группы, какого-либо отдела или производственного подразделения проставлены условные номера).

Таблица 3 - Пример социоматрицы

№ члена группы (отдела)	Социометрический критерий положительные отрицательные (кто его выбрал) (кто его отверг)
1	2, 8, 14 4, 6, 11
2	1 -
3	6, 7, 10 2
4	1, 8 -
5	1, 10, 11 6
6	7, 14 5
7	3, 10 -
8	1 -
9	2 -
10	3, 7, 14 -
11	10 8, 13
12	10 13
13	9 9, 12
14	- -

Социограмма Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - С. 257. - схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма положительных выборов в нашем условном примере бригады приводится в Приложении 7.

Аналогичным образом изображается социограмма отрицательных выборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, где отражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.

Социометрические индексы это: Романова, О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход / О.С. Романова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 105.

- индекс социометрического статуса (С)

- индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

(3)

Эмоциональная экспансивность Тепман, Л. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления / Л. Н. Тепман. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 164. отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

(4)

Значения социометрических индексов - от +1 до -1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.

В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других - 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».

Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы.

В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов - материальных, финансовых, различных благ, развлечений - и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует.

Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их - нет).

Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.

Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера.

Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (см. табл. 4).

Таблица 4 - Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус [(2)-(3)]/13	Эмоц. экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
1	2	3	4	5	6	7	8
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«отверженный»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«отверженный»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«отверженный»
14	0	0	3	0	0	0,23	«изолированный

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования в Управлении по работе с персоналом ООО «Генезис-Воронеж». Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

- из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

- 3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;

- 4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами.

Если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но было акцентировано внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж».