Построение и развитие эффективной системы управления персоналом организации

Для материального стимулирования существует семь общих правил , основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

В АН «Аспект» улучшения требуют нематериальные способы стимулирования. К ним относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации - смешанное стимулирование, которое по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует некоторых затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В теории организации, в том числе и в науке об управлении, к наиболее важным проблемам относится мотивация к эффективной работе. Если встречаются плохо работающие люди, то, исключая социально патологические случаи, это объясняется тем, что они работают в неподходящих условиях, которые препятствуют хорошей работе. Роль теории организации и управления заключается в том, чтобы создать человеку условия, в которых его естественная склонность к хорошей работе смогла бы проявиться и развиться, и такие задачи осуществимы.

Существует много стимулов, побуждающих к хорошей работе, однако среди них нет универсальных. Различные люди неодинаково реагируют на разные стимулы, и даже у одних и тех же людей реакция не всегда одинакова. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому следует предусматривать их постоянное обновление. С этих позиций сделаем по возможности широкий обзор важнейших мотивационных средств, поскольку полностью исчерпать их невозможно.

Однако прежде чем приступить к такому обзору, необходимо обратить внимание на изменения, происходящие в настоящее время в работнике, который является объектом мотивационного воздействия. Этот работник постепенно теряет чувствительность к мотивациям, действующим извне, так как все чаще рассматривает их как средство, с помощью которого им манипулируют. Следовательно, нужно стараться перенести мотивационные акценты с воздействия на работника извне на направление формирования его самостоятельной позиции, которая становится источником внутренней мотивации (автоматизации).

Информирование о результатах работы. Известный английский психолог Броун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной фрустрации (дезорганизации сознания). Психологи, пишет он, установили, что для человека, над чем-то работающего, стимулом является информирование его о качестве выполнения работы.

Информация об итогах собственной работы облегчает процесс обучения и является полезной не только для подчиненного, но и для руководителя, которого необходимость проинформировать подчиненного заставляет глубже анализировать его результаты. Проблема информирования об итогах работы тесно связана с проблемой оценочных показателей. Ведь наличие соответствующих показателей - неотъемлемое условие информирования о результатах работы. И поскольку признается необходимость информирования о результатах работы как ценное средство мотивации хорошей работы, то тем самым выдвигается еще один аргумент в пользу необходимости хорошо разработанных показателей.

Метод информирования о результатах работы способствует сохранению хороших взаимоотношений руководителей и подчиненных, так как уменьшает неприятную необходимость упрекать последних в отсутствие достижений. Демонстрация результатов устраняет это автоматически. Следовательно, форма гласности результатов, введенная в АН «Аспект» (лист достижений), является желательной и полезной для мотивации сотрудников.

Мотивация методом обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными. Было бы чрезвычайно полезно, чтобы руководители любых учреждений осознали необходимость вариантов использования фактических сведений, которыми располагают отдельные работники данного аппарата. Это использование сведений, которыми располагают:

- только высший уровень управления;

- высший и средний уровни управления;

- все уровни управления в определенном ограниченном объеме;

- все уровни управления в полном объеме.

Вопрос приближения к положению, предусмотренному в последнем варианте, становится все более важным и решающим для успешной работы организации, так как эволюция отношений в современных условиях в нарастающей степени ограничивает число таких решений, для принятия которых оказывается достаточным запас знаний и опыта одного человека или небольшой группы.

Существует ряд методов и способов, побуждающих трудовые коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Наиболее распространенным и давно известным методом является предоставление слова на всех совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. Речь идет о том, чтобы подчиненные выражали свои взгляды, не опасаясь, что они не совпадут с теми, которые будут высказаны позднее руководителями.

1. руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела;

2. руководителю следует доброжелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена на совершенствование мелких вопросов. Пренебрежение ими охлаждает подчиненного, гасит его интерес к этому направлению работы, в то время как в будущем он может выступить с более значительной инициативной;

3. даже если предложения подчиненного слабо разработаны и не доведены до возможности практического использования, руководитель не должен отклонять их, а обязан помочь доработать;

4. если замысел подчиненного, предложенный в целях совершенствования работы, оказался полностью непригодным, руководитель должен обстоятельно и доброжелательно объяснить это;

5. если неудачная идея подчиненного натолкнет на другую удачную мысль, руководитель обязан упомянуть о первоисточнике;

6. предложения по усовершенствованию работы нельзя расценивать как нечто само собой разумеющееся; каждое такое предложение следует поощрять.

Методом, используемым иногда в крупных организациях, является распространение анкет-вопросников среди членов коллектива в целях выявления мнений по проблемам, важным как для руководителей, так и для рядовых тружеников.

Вышеуказанные предложения, касающиеся развития инициативы подчиненных в творческом сотрудничестве с администрацией, обмена знаниями и опытом, ни в коей мере не исчерпывают темы и не могут считаться самыми удачными. Здесь важна постановка проблемы. Если руководитель будет знать о ее существовании и значимости, то это толкнет его к поиску решений в этой области. А решения могут быть различными в зависимости от обстоятельств.

Прием на работу. Фактором, оказывающим мотивационное воздействие, причем часто в течение длительного периода, является впечатление, которое возникает у работника от первого знакомства с будущей организацией. Современные социологи и психологи придают большое значение тому мотивационному положительному или отрицательному впечатлению, которое оказывает форма приема нового кандидата в трудовой коллектив независимо от того, является ли организация производственной или административной.

На вопрос, какие впечатления остались у человека от сотого или тысячного дня работы в организации, он, несомненно, не смог бы дать конкретный ответ. Если же его спросить о первом дне работы по его профессии, то у него нашлось бы, что рассказать. Это происходит не только потому, что человек особенно прочно удерживает в памяти начало и конец события, но также потому, что вновь поступивший работник чувствует себя как бы на периферии среды, которая должна стать его собственной. Сфера его «жизненного пространства» в новых условиях ему неизвестна. Естественно его стремление к уменьшению этой неизвестности. Поэтому в самом начале он весьма восприимчив ко всему, что встречает, видит и слышит.

К вышеизложенному следует добавить еще и то обстоятельство, что в начальном периоде адаптации в новой среде работник в значительной степени подвержен конфликтным ситуациям. Это происходит потому, что, не будучи достаточно уверенным в правильности своего поведения, он склонен рассматривать некоторые поступки коллег (вполне лояльные) как незаслуженную критику своего поведения.

Поэтому целесообразно приложить усилия к тому, чтобы соответствующим образом организовать первые часы, дни и недели работы нового члена коллектива.. В каждой организации в зависимости от специфических условий, а так же от того, кто принят на работу (выпускник вуза или квалифицированный работник), вопрос может решаться различными способами. Речь идет, прежде всего, о понимании важности данного вопроса.

Однако внимание, оказываемое новому работнику, не должно носить характера опеки. Наряду с необходимой в начальном периоде помощью следует постепенно давать этому работнику возможность показать свою квалификацию и способности. Ибо чем раньше проявится ошибка в выборе специальности либо рабочего места в организации, тем лучше для обеих сторон.

О перспективе. После поступления на работу человек, как правило, задумывается о своем будущем в избранной им профессии. Работник надеется на улучшение общественного и экономического положения, что представляет собой весьма существенный фактор мотивации. Бесперспективная работа существенно ослабляет привлекательность выполняемых обязанностей и, следовательно, действует анти мотивационно.

С проблемой перспективы взаимосвязана и другая проблема. Начинающий работник по сравнению с людьми старших возрастов, прошедших большой путь напряженного труда, обладает относительно большим запасом сил и энергии, не полностью расходует их в процессе текущей профессиональной деятельности. Если он видит перед собой перспективу продвижения по работе, то склонен этот запас сил и энергии направить на повышение квалификации. Если такой перспективы он не видит, то этот запас энергии может пропасть впустую или будет израсходован в нежелательном для общества направлении.

Осознание важности выполняемой работы. Одним из сильно действующих факторов мотивации является осознание исполнителем, что его работа важна и общественно полезна, подчиненный должен чувствовать, что его участие в коллективных усилиях является важным. Правда, могут быть сделаны оговорки относительно полной истинности указанного тезиса и охвата условий, в которых он проявляется. Тем не менее, несомненно, что он заслуживает внимания и содержит значительную долю правды. В практике указанный мотивационный фактор недооценивается, и его возможности остаются неиспользованными.

Элемент профессиональной гордости. Человеку свойственно стремление быть причастным к чему-то успешному. Это обстоятельство должно быть использовано в качестве мотивационного фактора. Иногда коллектив организации не знает, что в определенном отношении оказался впереди конкурентов. О каждом выдающемся достижении работников руководство должно их точно информировать. В коллективе, знающем, что на том или ином участке достигнут успех, который замечен и надлежащим образом оценен, увеличивается вера в свои силы и повышается стремление добиваться новых успехов.

Каждая организация имеет свою историю, а в ней моменты, достойные памяти. Культивирование хороших традиций является фактором, привязывающим работников к данной организации, и поводом для гордости за принадлежность к ней. Факторы мотивации, вытекающие из ощущения принадлежности к выдающимся коллективам и заслуженным учреждениям, не всегда и не везде используются надлежащим образом. Случается, что об этом забывают.

Эластичность рабочего времени как элемент мотивации. Проблема эластичности рабочего времени не только как одного из инструментов мотивации, но также как инструмента совершенствования работы приобретает все большее практическое значение. Сущность проблемы состоит в том, что рабочее время, в течение которого административный работник должен находиться на рабочем месте исходя из потребностей коллектива (коллег или начальника) либо для обслуживания посетителей, не совпадает со временем, когда этот же работник выполняет свои задачи без контакта с людьми. Речь идет о том, чтобы продолжительность этой второй части рабочего дня (с соблюдением определенных границ) устанавливалась работником самостоятельно. Целесообразность обеспечения эластичности времени работы можно сокращенно обосновать следующими обстоятельствами.

1. Приток дел в административной деятельности неравномерен. Личный состав подразделений ориентирован на среднюю, а не на максимальную загрузку. Поэтому на практике периодически возникают либо простои в работе, либо перегрузки, не позволяющие уложиться в рабочее время.

2. Работник, временно не имеющий дел, уходит домой. Сэкономленное таким образом время работник использует тогда, когда скапливается особенно большое количество дел.

3. Работник имеет значительно большее ощущение свободы. Отпадают проблемы опозданий, освобождения от работы в служебное время для решения личных вопросов. Баланс проработанного времени определяется за месячный период, причем допускается переброска определенного процента времени из одного месяца в следующий.

4. Работник не всегда находится в одинаково хорошей моральной и физической форме. В системе эластичного рабочего времени он может сам решать вопрос о перенесении одного часа или двух с данного дня на следующий.

5. В условиях умственного труда ликвидируются перерывы в ходе мыслительного процесса, т. е. незавершенность работы в момент окончания «служебного времени», так как это время в нужных границах определяет себе сам работник.

Практика показывает, что эластичное рабочее время способствует развитию взаимопомощи. Это понятно, если принять во внимание, что часто задания отдельных рабочих мест взаимосвязаны, и поэтому коллеги должны помочь друг другу, так как уйти с работы можно, только выполнив все, что в течение данного рабочего дня должно быть сделано. К этому следует добавить, что в действующей системе стабильного рабочего времени служащий не имеет стимулов к работе в оптимальном режиме. Даже в том случае, когда служащий выполнит работу быстро, все равно он должен сидеть до конца рабочего дня, если он работает медленно и недоделает работу, то все равно имеет право пойти домой по окончании рабочего времени.

7 Во многих случаях эластичное рабочее время облегчает работающим женщинам уход за детьми (например, без спешки отвести детей в детский сад и забрать из него).

8. Эластичное рабочее время, по крайней мере, в течение нескольких часов дня может уменьшать часто возникающее в учреждениях чрезмерное скопление работников.

Таким образом, применяемая в АН «Аспект» система гибкого графика рабочего дня является оправданной для данного вида деятельности и целесообразной. Всем вышеперечисленным плюсам и упорядоченности работы соответствует организованный в АН «Аспект» график дежурств.

Споры и конфликты. Руководитель в каждой дискуссии с подчиненным должен учитывать, что последний защищает не только свою точку зрения, но также и престиж, и профессиональную гордость, причем зачастую трудно сказать, какой из этих факторов является для него более важным. Руководитель должен знать, что ничто так не разоружает оппонента, как создание для него условий почетного отступления. Руководителю следует согласиться с тем, что позиция собеседника не является абсурдной и с какой-то стороны даже правильна, но обязывающая руководителя точка зрения, возможно недостаточно известная подчиненному, вынуждает принять другое решение. Такое поведение руководителя более результативно по сравнению с категорическим заявлением, что подчиненный неправ: оно позволяет найти общий язык.

Мотивационные аспекты некоторых элементов кадровой политики. Начальник периодически оказывается перед необходимостью создания новых постоянных или временных трудовых коллективов либо реорганизации существующих. В этом отношении необходимо иметь в виду проблему неформальных групп. Социологи считают, что члены формальных организационных единиц работают более слаженно, если эти единицы совпадают с неформальными группами, т. е. возникшими самопроизвольно на основе товарищества и общих интересов. В формальной группе, совпадающей с неформальной, легче осуществляется координация действий (более сильной является мотивация), чем там, где формальный коллектив состоит из чуждых и равнодушных друг к другу людей. Поэтому при формировании рабочих групп не следует упускать из виду самопроизвольно возникшие неформальные группы и без особой необходимости разбивать их. С этой проблемой связаны и так называемые группы принадлежности. Можно сказать, что в нормальных условиях работник хотел бы оказаться в составе той группы, которая является для него группой принадлежности. Следовательно, если допустить, что работник находится в организационной единице А, а его группой принадлежности является единица Б, то он будет недоволен своим местом до тех пор, пока не окажется в составе единицы Б. Поэтому руководителю следует так распределить свой персонал, чтобы каждый работник мог оказаться в том коллективе, который по тем или иным причинам больше ему соответствует, ближе ему или представляет для него группу принадлежности. В этом аспекте руководства персоналом в АН «Аспект» ситуация является нормальной и соответствует нормам.

Рассмотрим вопрос о назначении руководителей основных подразделений. Поскольку лучшую работу обеспечивает совпадение структурной единицы с неформальной группой, целесообразно, чтобы руководителями таких коллективов становились лидеры неформальных групп. Не следует, разумеется, трактовать в качестве категорических рекомендаций как проблему желательности сохранения неформальных групп, так и проблему поиска кандидатов на самый низовой уровень управления среди лидеров неформальных групп лишь потому, что им легче добиться необходимого послушания. Ведь встречаются лидеры, добившиеся популярности демагогией и дурным примером. В большинстве случаев возникают позитивные неформальные группы, разрушение которых ослабляет мотивацию.

2.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в Агентстве недвижимости «Аспект»

На основе проведенного анализа и для разработки комплекса мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в АН «Аспект», нарисуем общую картину, отражающую существующее состояние данной системы

Положительными моментами в системе руководства персоналом являются:

1. наличие четкой и ясной для сотрудников системы материального стимулирования

2. авторитарно-демократический стиль руководства. Здесь необходимо пояснение: в большинстве учебной литературы по менеджменту указывается на важность и эффективность демократического стиля руководства; однако большинство практиков утверждают, что наиболее эффективной является организация с авторитарным стилем, который обеспечивает отличную дисциплину и гарантирует достижение целей; принятый в АН «Аспект» стиль руководства является наиболее подходящим для структуры такого рода и эффективным.

3. благоприятная социально-психологическая атмосфера в коллективе

4. эластичность рабочего времени в сочетании с обязательной явкой в часы дежурства и на общие собрания

5. введение графика дежурств для рядовых сотрудников: такое решение было принято руководством в процессе изучения результатов анализа, проведенного при написании данной работы и является внедренным мероприятием, предложенным автором дипломной работы. В результате была получена ежемесячная экономия в размере ставки упраздненной должности секретаря. Также это способ улучшения организации труда и усиления трудовой дисциплины.

6. применение графика достижений: это также является разработкой автора данной дипломной работы. График совершения сделок каждым работником - элемент гласности личных достижений сотрудника и хороший психологический стимул. В результате введения элемента соревновательности улучшилась мотивация риелторов, усилилось стремление хорошо выглядеть в глазах начальства и сослуживцев в конце месяца - на подведении итогов месяца.

Таким образом, два параметра благоприятной характеристики системы управления персоналом разработаны при написании данного диплома, уже внедрены и дали положительный эффект.

Теперь приведем перечень рекомендаций, направленных на устранение недостатков в системе руководства кадрами в АН «Аспект»:

1. разграничить функции оперативного и управленческого контроля между генеральным директором и директорами отделений. Таким образом прекратится дублирование функции оперативного контроля генеральным директором, которого это отвлекает от стратегических задач развития фирмы. Дополнительный эффект - уменьшение степени стрессовости работы всех категорий директоров.

2. определить четкий перечень критериев для приема на работу. Ожидаемый результат: уменьшение текучести кадров за счет исключения возможности попадания на фирму случайных сотрудников

3. введение процедуры профессиональной адаптации новых сотрудников: знакомство с начальством, ознакомление с должностной инструкцией, официальное представление нового сотрудника всему коллективу на собрании, разъяснение особенностей работы на фирме. Результат: повышение степени важности своего труда для организации в глазах нового работника, облегчение процедуры вхождения в рабочий процесс ив коллектив, закрепление кадров

4. введение обязательных общих собраний 1 раз в неделю для обеспечения процедуры промежуточного контроля. Рекомендуемая структура собрания: на таком собрании каждый сотрудник отчитывается о результатах за неделю и оглашает свои обязательства на следующую неделю. В начале каждого месяца устанавливаются общие цели по отделению, и каждый сотрудник оглашает свою цифру достижений (например, 5 сделок по продаже недвижимости за месяц). Такие собрания ведут к укреплению коллектива, повысят мотивацию и позволят руководству четко осознавать, на каких позициях по отношению к достижению целей, находится предприятие в данный момент времени.

5. введение системы наставничества для начинающих работников. Оплата труда наставника может составлять 3% от суммы вознаграждения по сделке с клиентом, которого ведет новичок вместе с наставником. То есть новый сотрудник не будет просто отвлекать опытного сотрудника от его работы, а, оплачивая, таким образом, свое обучение, быстрее совершенствует свои рабочие навыки.

6. закрепить за каждым работником конкретное рабочее место. Принимая во внимание ограниченность помещений, пусть за одним столом закрепляются два сотрудника и у каждого будет свой ящик в рабочем столе. Результат: снижение стрессовости, закрепление сотрудников, упорядочивание работы, экономия времени на поиск документов по всему офису, снятие необходимости носить с собой все документы, порядок на рабочих местах.

7. введение четкой системы штрафов за неподготовленные вовремя документы, за неправильное оформление документов, за срыв сделки по вине сотрудника компании. Результат: повышение уровня рабочей дисциплины, повышение уровня осознания ответственности, уменьшение количества фактов срыва сделок по вине агентства, поддержание благоприятной репутации агентства среди партнеров и клиентов, закрепление кадров.

Предлагаемая система мероприятий не является затратной. Две рекомендации (установление рабочего графика дежурств и введение графика личных достижений) уже применяются в деятельности компании и успели благоприятно повлиять на состояние дел в компании. Тема данной дипломной работы охватывала только вопросы управления персоналом, однако, применение рекомендаций, связанных с этой сферой, зачастую сказывается на экономической результативности предприятия, так как грамотное управление кадрами - основа для эффективного функционирования организации в целом.

Заключение

Управление людьми - это искусство. Ему нельзя выучиться только в ВУЗе. Только практика, годы работы, много прочитанных книг и отдельные теоретические методы, работающие в реальной жизни являются базовыми составляющими системы управления персоналом..

В ходе проведенного в работе исследования удалось выявить следующее:

1. Эволюционное развитие концепций управления персоналом прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать процесс управления кадрами в организации.

2. Управление персоналом играет важнейшую роль в структуре организации. Оно пронизывает все сферы организационных взаимодействий, его можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации. Система УП исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

3. Современное состояние теоретических разработок в сфере УП требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести, например, сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость.

Для совершенствования системы управления персоналом в АН «Аспект» был предложен следующий комплекс мероприятий:

- введение графика дежурств для рядовых сотрудников: такое решение было принято руководством в процессе изучения результатов анализа, проведенного при написании данной работы и является внедренным мероприятием, предложенным автором дипломной работы. Также это способ улучшения организации труда и усиления трудовой дисциплины.

- применение графика достижений: это также является разработкой автора данной дипломной работы. График совершения сделок каждым работником - элемент гласности личных достижений сотрудника и хороший психологический стимул. В результате введения элемента соревновательности улучшилась мотивация риелторов, усилилось стремление хорошо выглядеть в глазах начальства и сослуживцев в конце месяца - на подведении итогов месяца.

- введение системы наставничества для начинающих работников. Оплата труда наставника может составлять 3% от суммы вознаграждения по сделке с клиентом, которого ведет новичок вместе с наставником. То есть новый сотрудник не будет просто отвлекать опытного сотрудника от его работы, а, оплачивая, таким образом, свое обучение, быстрее совершенствует свои рабочие навыки.

- закрепить за каждым работником конкретное рабочее место. Принимая во внимание ограниченность помещений, пусть за одним столом закрепляются два сотрудника и у каждого будет свой ящик в рабочем столе. Результат: снижение стрессовости, закрепление сотрудников, упорядочивание работы, экономия времени на поиск документов по всему офису, снятие необходимости носить с собой все документы, порядок на рабочих местах.

- введение четкой системы штрафов за неподготовленные вовремя документы, за неправильное оформление документов, за срыв сделки по вине сотрудника компании. Результат: повышение уровня рабочей дисциплины, повышение уровня осознания ответственности, уменьшение количества фактов срыва сделок по вине агентства, поддержание благоприятной репутации агентства среди партнеров и клиентов.

- введение обязательных общих собраний 1 раз в неделю для обеспечения процедуры промежуточного контроля. Рекомендуемая структура собрания: на таком собрании каждый сотрудник отчитывается о результатах за неделю и оглашает свои обязательства на следующую неделю. В начале каждого месяца устанавливаются общие цели по отделению и каждый сотрудник оглашает свою цифру достижений

- разграничить функции оперативного и управленческого контроля между генеральным директором и директорами отделений. Таким образом, прекратится дублирование функции оперативного контроля генеральным директором, которого это отвлекает от стратегических задач развития фирмы. Дополнительный эффект - уменьшение степени стрессовости работы всех категорий директоров

- разработать четкие критерии для приема на работу

- введение обязательной процедуры адаптации новых сотрудников.

Таким образом, задачи данной дипломной работы выполнены, цели достигнуты.

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о способах эффективного воздействия на персонал.

Учитывая нынешнюю ситуацию в Украине, рассматривая особенности экономического и функционального развития ее структур, можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации и управления персоналом. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших концепций управления персоналом, как в отечественном, так и в мировом менеджменте.

Размещено на Allbest.ru