Влияние внешней среды на деятельность ТОО "АМЗ"

Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Розничная торговля выполняет ряд функций (продажа и стимулирование продаж; определение, сортировка и формирование ассортиментного предложения потребителю из большого числа предложений оптовых посредников; информирование потребителей и реклама товаров на месте продажи; участие в маркетинговых исследованиях других участников канала и непосредственно конечных потребителей на месте продаж; транспортировка, хранение и доставка товаров потребителю; кредитование и финансирование поставок; участие в определении конечной цены товара и учет реакции на нее потребителей; апробирование продуктовых и маркетинговых нововведений непосредственно у потребителя и т.п.) и может осуществляться в различных видах, отличающихся формой собственности, принятой стратегией работы, комбинацией времени работы, месторасположением, предлагаемым ассортиментом, уровнем цен и т.п.

В рамках осуществления прямого сбыта целесообразно особо выделить такую форму его организации, как личные продажи.

Под личной продажей понимается любое непосредственное личное взаимодействие с потенциальными партнерами (потребителями, покупателями, плательщиками, пользователями, поставщиками, партнерами по каналам сбыта, по индустриальной цепочке, представителями властных структур и др.), которое осуществляется с целью реализации какого-либо предложения фирмы (продукта, идеи, проекта, в том числе о совместной деятельности и т.п.) для получения необходимого для нее результата. Таким образом, личные продажи являются не только необходимым элементом товародвижения (сбыта). Не менее значим этот способ налаживания контактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего с потребителями) и для коммуникативной составляющей фирменного маркетинга, так как даже если целью личной продажи является только реализация конкретного продукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в том числе рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя.

Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.

Организацией процесса закупки сырья и ресурсов для производства продукции на предприятии ТОО «АМЗ» занимаются заместитель директора по снабжению и сбыту и начальник отдела снабжения.

Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по закупкам, рассмотрим, кто какие функции выполняет:

Заместитель директора по снабжению и сбыту занимается: исследованием рынка закупок, исследованием рынка потребителей, определением потребностей в сырье.

Начальник отдела снабжения помогает зам. директору по снабжению и сбыту в осуществление функций: исследование рынка закупок, исследование рынка потребителей, определение потребностей в сырье. А так же самостоятельно выполняет ряд других функций: анализ цены закупок, поиск и выбор поставщика, заключение и оформление договоров на поставку сырья и материалов, организация доставки сырья и материалов.

Вспомогательные функции по закупкам на предприятии выполняют: водители-экспедиторы: своевременное оформление отгрузочных документов, организация доставки сырья и материалов, организация отгрузки закупленных ресурсов; бухгалтер, кассир: своевременное оформление расчетных и платежных документов, обеспечение своевременного поступления средств за приобретенное сырье и материалы; кладовщики: организация отгрузки закупленного сырья.

Поиск поставщика осуществляется через деловую переписку, прайс-листы, торговые справочники, периодику, кроме того, налажены постоянные контакты с предприятиями - производителями некоторых видов товарного сырья, заключены долгосрочные договора.

При выборе поставщика начальник отдела снабжения ТОО «АМЗ» руководствуется следующими критериями:

· цена и качество поставляемой продукции;

· надежность поставок;

· качество обслуживания;

· удаленность поставщика;

· сроки выполнения заказов;

· финансовое положение поставщика;

· деловая репутация поставщика.

На основе этих критериев ТОО «АМЗ» выбрало ряд поставщиков и заключило с ними договора. Многие из них являются постоянными и с ними у предприятия длительные договорные отношения.

Поставщиков сырья и материалов можно разделить на постоянных и непостоянных. Постоянные поставщики - это в основном те, которые обеспечивают основную деятельность предприятия. Все эти организации существуют не один год, имеют отработанные схемы поставки. За время сотрудничества с значительных срывов в поставках не наблюдалось. Расторжение договоров с поставщиками возможно только по причине несогласованности в ценах, тогда предприятие вынуждено заключать договора на одноразовые поставки. География закупок довольно обширна, предприятие сотрудничает с поставщиками, ведущими деятельность во всех регионах страны.

Важную роль в закупочной деятельности играет приемка продукции, документальное оформление поставок, проверка качества и количества товара. При получении товара, в первую очередь представители ТОО «АМЗ» удостоверяются, что получен товар нужного качества и в нужном количестве. В целях экономии времени, усилий и соответственно денег предприятие позаботилось о том, чтобы складские помещения, места разгрузки, приемки товара были расположены как можно ближе друг к другу. Во избежание скопления транспорта на территории предприятия или у ворот склада, для экономии затрат труда на погрузочно-разгрузочных работах составлен график поставок, согласованный со всеми поставщиками. Такие меры позволяет, кроме того, не отрывать рабочих основного производства для разгрузки неожиданно прибывшего транспорта. Предприятие позаботилось так же о том, чтобы основные товары поставлялись в строго определенные дни, а другие виды - по мере необходимости.

Таблица 1. Матрица выполняемых функций коммерческой деятельности по сбыту в ТОО «АМЗ»

Функции сбыта	Директор	Зам. директора по снабжению и сбыту	Начальник отдела сбыта	Отдел по работе с клиентами	Бухгалтерия	Водители-экспедиторы
1. Заключение и оформление договоров на поставку продукции покупателям	+	+	+	-	-	-
2. Участие в подготовке планов по реализации продукции	+	+	+	-	-	-
3. Прием заказов на товары	-	-	-	+	-	-
4. Контроль за выполнением заказов, соблюдением сроков и условий поставки и т.д. в соответствии с договором	-	+	+	-	-	-
5. Своевременное оформление отгрузочных расчетных и платежных документов и сдача их в бухгалтерию	-	-	-	-	+	+
6. Организация отгрузки товаров	-	-	+	-	-	+
7. Организация поставки товаров потребителям	-	+	+	-	-	-
8. Обеспечение своевременного поступления средств за реализованные товары	-	+	+	-	-	-
9. Подготовка ответов на претензии покупателей заказчикам за несоблюдение условий договоров	-	-	-	-	-	-
10. Учет поставки заказов, договоров и соблюдение отчетности по сбытовой деятельности	-	-	+	-	+	-
11. Исследование рынка сбыта, поиск и выбор оптимальных каналов сбыта	-	+	+	-	-	-
12. Осуществление рекламной деятельности	-	+	+	-	-	-
13. Исследование продукции и цен конкурентов	-	+	+	-	-	-

Сбытом производимой продукции на предприятии занимаются: начальник отдела сбыта, заместитель директора по снабжению и сбыту, их деятельность координирует директор.

Для более полного представления о степени выполнения функций коммерческой деятельности по сбыту составим матрицу выполняемых функций, представленную в таблице.

Судя по таблице, мы можем сделать вывод, что в сбытовой деятельности, основная нагрузка лежит на заместителе директора по снабжению и сбыту, начальнике отдела сбыта - всеми основными сбытовыми функциями занимается именно они. Не малая доля нагрузки в сбытовой деятельности приходится и на директора предприятия. Помогают им в этом процессе водители-экспедиторы, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия.

S (Сильные стороны)

Среди сильных сторон ТОО «АМЗ» можно отметить следующие:

· Известность компании на рынке горношахтного оборудования и тяжелого машиностроения

· Высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников

· Наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов

· Расположение завода в одном из крупных городов страны

· Постоянная реализация рекламной капании в Internet

W (Слабые стороны)

Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:

· Длительность выполнения заказов клиентов

· Высокая себестоимость производимой продукции

· В большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и представителя компании клиента

· Недостаточный уровень технического обеспечения

· Отсутствие системы ценообразования

· Ветхое состояние завода

· Не определена ответственность

· Отсутствие отдела маркетинга

· Отсутствие системы учета персональных требований клиентов

O (Возможности)

· Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.

· Развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для компании

· Разработка отраслевого подхода в работе с клиентами

· Согласование наиболее выгодных условий работы с заказчиками

· Увеличение доли рынка

· Разработка и реализация PR-мероприятий

T (Угрозы)

Угрозами для ТОО «АМЗ» являются:

· Высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка

· Изменение законодательства в области деятельности предприятия

· Промышленный шпионаж

3. Пути совершенствования процесса взаимодействия предприятия с внешней средой

внешний среда предприятие

3.1 Разработка стратегии ТОО «АМЗ» с учетом факторов внешней среды

Проблема сокращения величины материальных запасов ТОО «АМЗ» порождает необходимость в выработке соответствующей стратегии предприятия, стратегии направленной на увеличение сбыта производимой продукции.

Для решения этой задачи требуется разработать маркетинговую стратегию роста предприятия. Основа выработки стратегии роста предприятия - это анализ возможностей, которыми оно может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста воспользуемся матрицей «продукт-рынок» И. Ансоффа.

Матрица указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста: глубокое внедрение на рынок (изыскание предприятием путей увеличения сбыта своих существующих товаров на действующих рынках с помощью агрессивного маркетинга), расширение границ рынка (попытки предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки), совершенствование товара (попытки предприятия увеличить сбыт за счёт создания новых или усовершенствованных товаров для ныне действующих рынков).

В нашем случае, для ТОО «АМЗ» наиболее предпочтительной стратегией является увеличение сбыта своих существующих товаров на действующем рынке при минимальных затратах и сокращении расходов на покрытие убытков от торговой деятельности, то есть на основе применения стратегии товаропродвижения.

Выбрав стратегию товаропродвижения необходимо определить метод, с помощью которого будут достигнуты и реализованы цели предприятия. Основным методом продвижения товаров (продукции), производимой ТОО «АМЗ» является участие в различных тендерах на поставку своего оборудования, а также реклама. Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулирование сбыта продукции предприятия на рынке. Реклама в печатных изданиях даст покупателям достаточно широкое представление о производимой и реализуемой продукции ТОО «АМЗ», рекламный материал должен привлечь потенциальных заказчиков.

Отсюда главная задача менеджмента предприятия - организовать в прессе эффективную рекламную кампанию. Реклама будет направлена: на формирование благоприятного общественного мнения по отношению к продукции ТОО «АМЗ»; на формирование представления о предприятии, как об организации с высокой гражданской ответственностью. Материал призван произвести запоминающееся действие на уровень общественного сознания. Если предприятие подготовит интересную информацию, то об этом факте, событии или чьём-то экспертном мнении станет известно большому кругу потенциальных заказчиков продукции (услуг) предприятия.

В рекламном материале необходимо отразить конкурентные преимущества ТОО «АМЗ»: его эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, популярную торговую марку, технические преимущества (патентованный товар, патентованную технологию, прогрессивность технологического оборудования), качество изготовления товаров (применение современных методов контроля и стимулирования качества продукции, эксклюзивность товаров предприятия), высокую патентоспособность продукции. В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции предприятия. Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой ТОО «АМЗ» основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятием продукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций. Таким образом, рекламная информация предоставит клиентам сведения не только о качестве самого товара, но и качестве сервиса потребителей продукции, такие как: достоверность, этичность рекламы на товар, гарантийный срок бесплатного технического обслуживания, качество маркировки и упаковки товара, полнота, достоверность и качество оформления сопроводительной документации на товар, имидж торговой марки. Потенциальный клиент с профессиональной точки зрения обязательно учтет гарантии и другие показатели товара, что и приведет в конечном счете к укреплению имиджа, рыночной позиции предприятия.

При рекламировании продукции предприятия, в тексте рекламы требуется указать наиболее «выпуклые» (выигрышные) свойства выпускаемой продукции: ее дешевизну, качество, практичность, долговечность, простоту монтажа и быструю возможность приобретения и доставки к потребителю.

Также, наряду с этим методом сбыта продукции предприятия необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.

Исследование показало, что на предприятии удельный вес кредиторской задолженности в структуре финансирования оборотных активов остается высоким, поэтому дальнейшее увеличение кредиторской задолженности с целью снижения финансового цикла может привести к неплатежеспособности предприятия. В этих условиях для сокращения финансового цикла необходимо рациональное управление оборотными активами, в частности снижение запасов и повышение инкассации дебиторской задолженности.

В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии.

Таблица 2. Схема оптимизации запасов

Группа запасов	Приоритет	Разработка нормативов	Система управления запасами
Группа «А»	Максимальный	Используется	Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня
Группа «В»	Средний	Используется	Система с фиксированным интервалом времени между заказами
Группа «С»	Низкий	Не целесообразно	Контролировать раз в месяц, квартал

Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы.

Таблица 3. Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

№	Первичная обработка сырья и материалов	Вторичная обработка сырья и материалов
Внешние факторы
1	Стоимость отвлечения средств в запасы (равна% по краткосрочным кредитам)	Стоимость отвлечения средств в запасы (равна% по краткосрочным кредитам)
2	Изменение цен на готовую продукцию	Изменение цен на сырье и материалы
Внутренние факторы
3	Стоимость хранения единицы готовой продукции	Стоимость хранения единицы сырья и материалов
4		Объем потребления сырья и материалов

Обобщение современной практики по управлению дебиторской задолженностью позволило выявить целесообразную схему взаимодействия между подразделениями предприятия, согласно которой за продажи и поступления несет ответственность коммерческий отдел, финансовый отдел обеспечивает информационно-аналитическое обслуживание, а юридическая служба - юридическое сопровождение (оформление договоров и обращения в суд). С учетом данной схемы разработан вариант регламента действий персонала по инкассации дебиторской задолженности на предприятиях строительной промышленности.

Таблица 4. Регламент действия персонала по инкассации дебиторской задолженности

Период	Действие	Подразделение
3 дня до срока оплаты	Звонок с напоминанием о сроке платежа	Финансовая служба
Просрочка до 5 дней	Звонок или факс с напоминанием о сроке платежа	Коммерческий отдел
Просрочка до 10 дней	Звонок с выяснением причин задержки оплаты	Коммерческий отдел
	Согласование графика оплаты	Коммерческий отдел
Просрочка от 10 до 20 дней	Переговоры с ответственными лицами	Коммерческий отдел
	Отправка предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 20 до 30 дней	Прекращение поставок	Коммерческий отдел
	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Досудебное предупреждение	Юридическая служба
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка менеджера и принятие попыток досудебного урегулирования	Коммерческий отдел
	Отправка официальных претензий	Юридическая служба
Просрочка более 60 дней	Обращение в официальные организации по взысканию задолженности	Финансовая служба
	Подача иска в суд	Юридическая служба

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Направления совершенствования процесса взаимодействия ТОО «АМЗ» позволяют повысить не только общую привлекательность предприятия, но и выйти на новый уровень развития предприятия.

3.2 SWOT-анализ, позволяющий выработать наиболее эффективную стратегию в условиях изменяющейся среды

Проведя анализ внешней среды и получив данные о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью известного метода оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив - SWOT-анализа (SWOT - первые буквы английских слов Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Благоприятные возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это пассивы.

На первом этапе SWOT - анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в неблагоприятные условия. Так составляется профиль организации с учетом состояния внешней среды.

Обладая информацией о внешней среде и профиле предприятия (сильных и слабых сторонах), для оценки взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 2. Матрица SWOT

Размещено на http://www.allbest.ru/

На каждом из полей нужно рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (0 - 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляется матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя вероятность	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая вероятность	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

Таким образом, задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы представить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. В процессе последующего стратегического планирования учитываются обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации.

Заключение

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии предприятия и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами предприятия, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Все факторы внешней среды сложны по своей структуре, неподвластны влиянию и взаимосвязаны. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Главными факторами, влияющими на повышение конкурентоспособности предприятия являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей.

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

Процесс управления деятельностью предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К основным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала предприятия и повышение ее рыночной стоимости.

Анализ состояния предприятия через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях

Полученные в ходе всестороннего анализа состояния предприятия характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

показатели, характеризующие экономический потенциал;

показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;

показатели эффективности финансовой деятельности;

показатели финансового положения предприятия.

При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние предприятия, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT - анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

В процессе эволюции концепций управления произошла смена критериев оценки деятельности организации и в настоящее время во главу угла ставится не продукт, а поток. Вследствие этого наиболее рациональной и эффективной является логистическая концепция управления организацией.

Обобщение мирового опыта внедрения систем управления предприятием позволяет говорить о том, что использование инновационных информационно-аналитических систем, основанных на методологии ССП, поддерживающих цепочку «анализ - синтез - принятие решения», уже сегодня может привести к повышению доходности логистического бизнеса, а в будущем станет необходимым условием успешного функционирования компаний и победы в конкурентной борьбе.

Использование инструментария логистики позволяет адаптировать деятельность организации к условиям «рынка покупателя». В настоящее время на отечественном рынке наблюдается именно такая ситуация. Кроме того, применение логистической концепции позволяет улучшить такие показатели деятельности организации как оборачиваемость оборотных средств, уровень использования основных фондов, доля вспомогательных рабочих в общей численности персонала. Это все показатели, которые являются одними из основных, при оценке эффективности деятельности организации. Следовательно, применение логистического подхода позволит повысить эффективность деятельности предприятия, ее финансовую устойчивость, а это прямо влияет на возможность получения кредитов, заключения долгосрочных договоров с поставщиками и заказчиками продукции. То есть при применении логистической концепции управления организации позволит значительно улучшить положение предприятия на рынке.

Проведенный анализ позволил определить общие тенденции развития исследуемой организации, более полно изучить и выявить резервы не только для текущей работы, но и для дальнейшего развития предприятия, а также дать общие рекомендации по увеличению доходности и улучшению финансового положения.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

ТОО «АМЗ» - динамично развивающееся конкурентоспособное предприятие. На него осуществляется сильное воздействие со стороны конкурентов, поставщиков, покупателей, свой вклад в это вносит научно-технический прогресс, политические факторы, изменчивость экономики. Но, не смотря на это, фирма стремится выжить на рынке и занять лидирующие позиции. Этому способствует политика руководителя организации, основанная на качестве продукции, внедрение новых технологий и разработка новых видов продукции. Для того, чтобы и дальше успешно работать на рынке необходимо учитывать опыт как зарубежных, так и отечественных коллег, постоянно проводить мониторинг рынка для корректировки политики предприятия.

Список литературы

1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник - М.:ЮНИТИ, 2004, 2006

2. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардирики, 2009-528 с.

3. Менеджмент. - М.: «Издательство ПРИОР», 2005-192 с.

4. Абалонин С. SWOT-анализ деятельности предприятия // Маркетинг №8, 2005 С. 24-32.

5. Румянцева З.И. Общее управление организацией: теория и практика - М.: ИНФРА-М., 2005. - 303 С.

6. Теория управления. Учебник для ВУЗов под ред. А.Л. Гапоненко. - М. РАГС, 2004. - С. 64 - 72.

7. Теплова И. Управление в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №7 2006. - С. 93-104.

8. Управление организацией: учебник для ВУЗов под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М. 2005. - С. 140 - 142.

9. Черкасова В. Реализация стратегий в условиях неопределенности // Проблемы теории и практики управления. - №2 2009. - С. 58-70.

10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений. - М.: Эксмо, 2005.

11. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2005.

13. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - (Серия «Профессиональный учебник: Менеджмент»).

14. В.И. Кушлина. Государственное регулирование рыночной экономики. - М.: 2002.

15. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализаций /И.В. Иванов, В.В. Баранов.-м.: Альпина Паблишер, 2006

16. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская):Учебник для вузов -2 - е издание перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006

17. В.И. Кушлина. Государственное регулирование рыночной экономики - М.: 2005.

Размещено на Allbest.ru