Анализ плана проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки

4. Уход молодого перспективного сотрудника. Причиной может стать низкая заработная плата. Последствием может стать увеличение по времени начала разработки документации в электронном виде и срыв работы технологического бюро в будущем. Вероятность наступления события - средняя. Тяжесть наступления события - средняя. Предотвращающими мерами могут быть: денежная система мотивации и возможность получения беспроцентного кредита от корпорации для покупки жилья.

5. Управление изменениями

Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях руководитель компании должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством соучередителей компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в компании могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, введение автоматизированных процессов и т.д. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

Что представляет собой изменение:

Изменение - природный феномен.

Изменение непрерывно и поступательно.

Цель изменения - способствовать к выживанию и росту.

Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.

Индивиды и организации изменяются как в общих, так и в единственных в своем роде направлениях.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим. Здесь проводится простое разграничение между намеренным и непреднамеренным изменениями. Сочетание двух характеристик порождает четыре возможных класса изменений.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

- незапланированные изменения;

- планируемая перестройка;

- навязанные изменения;

- изменения с участием;

- изменения с использованием переговоров.

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.

Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.

Организационное изменение невозможно без изменения людей.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению.

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам (таблица 1)

Таблица 1. Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Причина сопротивления изменениям в проекте автоматизации рабочих мест технологов - это опасение сотрудников, что они не обладают, а в некоторых случаях и не смогут приобрести необходимые навыки и умения.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

- информирование и общение

- участие и вовлеченность

- помощь и поддержка

- переговоры и соглашения

- манипуляции и кооптации

- явное и неявное принуждение

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой руководителей является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации (таб. 2) Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Таблица 2. Достоинства и недостатки разных подходов

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

В нашем проекте можно воспользоваться двумя подходами: либо «помощь и поддержка», либо «явное и неявное принуждение». Однако, по моему мнению, второй вариант может привести к негативным последствиям вплоть до срыва проекта. Я считаю необходимо применить тактику «помощь и поддержка» в процессе изменения. Основная масса коллектива в виду возраста боится процесса изменения в виду неопределенности адаптации к новым условиям разработки технологической документации. Другими словами это боязнь того, что смогут ли они освоить работу на компьютере в таком возрасте. Однако я считаю, что этот путь единственно верный. Возможно он займет больше времени, чем «явное и неявное принуждение», но главное результат. Поэтому необходимо обеспечить всяческую поддержку со стороны руководства, как завода так и подразделения.

6. Расчет экономической эффективности

Рассмотрим технико-экономическое обоснование проекта. В таблице 3 показано оптимальное количество компьютерной техники, которое необходимо приобрести для организации 10 автоматизированных рабочих мест.

Таблица 3

	Приобретение основных средств
№	Спецификация	Кол-во
1.	ПЭВМ CPU Core 2 LCD-монитор 19»	10 ед.
2.	Лазерный принтер A4 (сетевой)	6 ед.
3.	Сканер А4	1 ед.

Описание используемых производственных мощностей

Производственные мощности не используются.

Экономические показатели проекта

Смета затрат по проекту показана в таблице 4.

Таблица 4

№	Наименование	Кол-во	Ст-ть (тыс. руб.)
1.	АРМ технолога (компьютер)	4	250
2.	АРМ технолога (компьютер + принтер А4)	5	310
3.	АРМ технолога (компьютер + сетевой принтер А4 + USB Flash Drive накопитель	1	133
4.	АРМ технолога (компьютер + сканер А4+ USB Flash Drive накопитель)	1	57
	Итого (с учетом риска неэффективного обучения)		1050

Расчёт экономической эффективности использования компьютерной техники в цехе главной сборки.

Экономическая эффективность разработки одного листа типового технологического процесса с использованием компьютерной техники:



где

Э - экономия труда за счет применения ЭВМ

Т_Р - затраты времени на решение задач вручную

Т_О - время на составление и отладку программы

Т_ЭВМ - время решения задачи на ЭВМ

N - предполагаемое количество обращения к программе

т.к. программы поставляются с компьютером и отладка уже произведена.

где

S - средняя занятость в течение дня, S = 0

k - количество дней для составления и отладки программы

где

Т_В - время ввода исходной информации

Т_М - машинное время

Т_П - время вывода информации на печать (в часах)

Т_р - = 0,8 ч

В месяц в цехе главной сборки разрабатывается 27 технологических процессов со средним количеством листов = 150. Из этого следует, что при продолжительности работы в 150 ч/мес. Время разработки одного листа технологического процесса составит 0,8 ч.

Экономия труда в месяц в цехе 439 составляет:

Рост производительности труда в месяц составит:

Э _тр. =

где Ф_раб. = 150 ч х 10 чел. = 1500 н/ч

Э _тр. =100% +()= 149,5%

Таким образом имеем прирост производительности труда - 49,5%, что позволяет составить дополнительно 14 технологических процессов в месяц.

Денежная экономическая эффективность использования АРМ в цехе 439

Произведём расчёт предполагаемой прибыли от внедрения данного проекта.

Э год =

фонд раб. времени х к-во раб. х выпущ. тех. процессов в мес. (пл)

Э год = - х 100%

фонд раб. времени х к-во раб. х выпущ. тех. процессов в мес. (р)

1990 ч. х 10 чел. х 41 шт.

Э год = - х 100% =151,9% (рост

1990 ч. х 10 чел. х 27 шт.

производительности труда)

Затр. Действ. =1990 ч х 10 чел. х 85,0 руб. = 1691500 руб.

1990 ч

Затр. план.= - х 10 чел. х 85,0 руб. = 1113561,6 руб.

1,519

Эф год.= 1691500 - 1113561,6 = 577938,4 руб.

Предполагаемая прибыль от внедрения проекта составляет 577938,4 руб.

Вывод:

1. Экономия труда за счёт применения АРМ составила

742,5 н/ч в месяц.

2. Денежная экономия при разработке одного технологического процесса составила в месяц:

Денежная экономия от разработки 14 дополнительных технологических процессов составила в месяц:

Для определения окупаемости проекта необходимо сумму затрат по проекту разделить на денежную экономию от разработки 14 дополнительных технологических процессов:

З_п: Э_ф = О_п;

105000: 48161,4 = 21,8 мес.

В связи с вышеизложенным можно утверждать, что период окупаемости данного проекта составит 1 год 10 месяцев.

7. Анализ системы мотивации

Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения решения стоящих перед организацией задач.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотиваций на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

За основу анализа мотивации сотрудников технологического бюро цеха, при переходе от ручной разработки технологической документации к разработке в электронном виде возьмем теорию Маслоу.

Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

* Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

* Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

* Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

* Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

* Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

* Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

* Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

* Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

* Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (рис. 3)

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлений человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Рис. 3. Пирамида Маслоу

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

В настоящее время в технологическом бюро: восемь человек в возрасте 60-70 лет; один человек в возрасте 23 лет; один человек в возрасте 27 лет.

Сотрудники кому 60-70 лет находятся на стыке второй и третьей ступени пирамиды (потребности принадлежности и причасности и потребности безопасности). Для них нужно предусмотреть денежную мотивацию: единовременно при вступлении в проект, далее после прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%. Также необходимо рассмотреть вопрос о расширении соц. пакета - предусмотреть дополнительное медицинское страхование.

Сотрудник кому 23 года (стаж работы два месяца) находится на стыке второй и третьей ступени пирамиды. Мотивацией для него будет служить активная работа в коллективе, установление дружеских отношений с коллегами. После прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%.

Сотрудник кому 27 года (стаж работы в корпорации пять лет) находится на стыке третьей и четвертой ступени пирамиды. Мотивацией для него будет служить постоянное наращивание профессиональных навыков, стремление к лидерству, карьерный рост. Нужно предусмотреть возможность повышения его до ведущего инженера-технолога с последующей подготовкой и занятием должности начальника технологического бюро цеха. После прохождения обучения и начала разработки технологической документации в электронном виде предусмотреть увеличение заработной платы на 10-15%.

8. Корректировка стандарта предприятия

Для всех подразделений завода, в технологических бюро которых ведется разработка технологической документации в электронном виде необходимо установить порядок разработки тиражирования и согласования технологической документации.

Предлагается следующий порядок разработки, тиражирования и согласования технологической документации (при этом подлинником является экземпляр, распечатанный на бумаге, сохраненную электронную версию считать копией):

1. Технолог создает в электронном виде документ, сохраняет его на «жестком» диске (резервная копия) и делает рабочую копию (копии) с присвоением ей заводского номера (номеров) изделия.

2. Вносит в соответствующие разделы документа необходимые корректировки (предварительные извещения, карточки разрешения, дополнительные записи, касающиеся конкретного изделия) и распечатывает на бумаге листы технологического документа.

3. Согласовывает технологический документ и выдает в работу.

Допускается производить предварительное согласование документов в электронном виде, с последующим оформлением на бумажном носителе.

Оперативные изменения и уточнения в рабочей копии технологического документа, находящегося в работе, с одновременной корректировкой подлинника и его копии в электронном виде, если изменения распространяются на последующие изделия, производит технолог, с последующей перезаписью на сервере, компакт-диске.

Хранение электронной версии (резервной) должно осуществляться на сервере (при подключении компьютера к корпоративной сети) и на компакт-диске.

Компакт-диск, после записи на него документа, должен иметь номер и табличку с содержанием перечня записанных на нем документов и должен быть зарегистрирован в «Журнале учета выдачи и сдачи компакт-дисков» (рис. 4).

При отсутствии записывающего CD-устройства допускается использовать для хранения информации дискеты.

Ответственным за хранение и своевременное обновление записей на компакт-дисках, является начальник технологического бюро.

Запрещается хранить информацию по всему изделию на одном компакт-диске.

Для проведения обновления записей на компакт-диске, начальник технологического бюро или ведущий технолог выдает компакт-диск с записью в журнале с указанием фамилии и инициалов технолога, даты выдачи, номера диска и подписи технолога. После проведения обновления записей в журнале делается отметка о дате с подписью сдавшего компакт-диск.

Периодичность проведения переиздания бумажного подлинника осуществляется 1 раз в 2 года. В течение года, на специальном листе изменений, делаются отметки о внесенных изменениях в бумажный подлинник.

№	Ф.И.О.	Дата выдачи	№ диска	Подпись	Дата сдачи	Подпись

Рис. 4 Журнал учета выдачи и сдачи компакт-дисков

9. Влияние проекта на систему управления качеством корпорации

Что такое качественное управление? Это управление, соответствующее «логике качества»: хорошие финансовые результаты достигаются только тогда, когда потребитель удовлетворен; потребитель удовлетворен только тогда, когда процессы в организации выстроены качественно. Поэтому «качественно» управляемая организация - это организация, которая управляется так, что работает эффективно и с приемлемыми рисками.

Предприятия, внедряющие стандарты качественного управления:

- участники международных проектов;

- предприятия в составе международных консорциумов;

- предприятия, стремящиеся к выходу на международные рынки;

- предприятия, заинтересованные в развитии своего бизнеса;

- предприятия, выполняющие проекты по госзаказу и на бюджетном финансировании.

Уровень развития предприятий определяется технологиями, используемыми предприятием, в том числе и технологиями управления.

Общий уровень развития предприятия включает следующие основные компоненты:

- уровень экономического развития;

- уровень развития корпоративной культуры;

- уровень технического и технологического развития;

- уровень организационно-управленческого развития.

Рассмотрим уровень развития корпорации и процессы (рис. 5, таблица 5). По уровню управления процессами корпорацию можно отнести к четвертому уровню - возможно осуществлять мониторинг и определять соответствие процедур реальному процессу и осуществлять корректировку, если процесс неэффективен. Процессы постоянно улучшаются, в них используется передовой опыт. Инструментальные средства и средства автоматизации используются в ограниченном виде. Если говорить о корпорации то она находится на четвертом уровне развития (рис. 5). На этом уровне процесс маркетинга занимает ключевую позицию в управлении компании - в управлении процессами выстраивается «логика качества». Результаты базисных процессов рассматриваются руководством компании с позиции улучшения обслуживания клиентов, повышения степени их удовлетворенности.



Рис. 5 Четвертый уровень развития корпорации

Таблица 5. Характеристика процесса производства продукции соответствующая четвертому уровню развития корпорации

Процесс	Характеристика процесса	Ключевые факторы успеха
Подготовка производства	Имеются планы подготовки производства на основе плана выполнения заказа. Разработана четкая процедура подготовки производства, являющееся частью общей процедуры выполнения заказа.	Квалификация специалистов занимающихся подготовкой производства.
Планирование процесса производства продукции или услуг	Для каждого заказа создаются и отслеживаются график, план загрузки ресурсов и бюджет заказа.	Квалификация специалистов по планированию производства.
Обеспечение комплектующими, инструментом	Под конкретный производственный заказ, на основе консолидированного плана, по основным комплектующим производятся поставки в режиме «точно в срок».	Четкое соблюдение процедуры, квалификация менеджеров по закупкам, специалистов по планированию.
Производственный процесс	Технология производства оформлена (маршрутная и операционная), постоянно улучшается на основе статистики по данным контроля качества, мероприятий по снижению затрат.	Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры.
Идентификация и прослеживаемость продукции	Достаточно полная идентификация и прослеживаемость продукции по цепочке от производственной партии до партии поставки.	Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры
Обслуживание оборудования	Планы обслуживания увязаны с консолидированным планом производства продукции, выполняются планово-предупредительные ремонты на основе статистики, собранной в производственном процессе, четкие процедуры обслуживания и ремонта постоянно совершенствуются на основе мониторинга удовлетворенности внутренних клиентов, данных статистики.	Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры
Контроль качества в производстве	Статистические методы управления процессами, высокая стабильность техпроцессов приводит к сокращению позиций контроля - он выполняет роль индикатора качества управления процессами. Осуществляется постоянное улучшение процессов производства, результативность мероприятий анализируется руководством предприятия	Квалификация работников, четкое соблюдение процедуры

Автоматизация рабочих мест технологов цеха ведет к уменьшению сроков и повышению качества технологической подготовки производства, что является неотъемлемой составляющей при достижении стратегических целей предприятия и переходе его на следующий уровень развития в системе управления качеством.

Заключение

В данной работе был проведен анализ проекта по созданию автоматизированных рабочих мест технологов в цехе главной сборки Ракетно-космической корпорации «Энергия» им. С.П. Королева. Данный проект имеет актуальное значение, как для цеха, так и для корпорации в целом.

В ходе работы было дано описание проекта. Был проведен анализ, выявлены риски и разработаны предотвращающие меры:

1. Саботаж сотрудников. Предотвращающими мерами могут быть: правильно организованное обучение персонала и грамотно выстроенная система мотивации.

2. Срыв сроков выполнения работ по проекту другими участвующими подразделениями Предотвращающими мерами могут быть: создание распорядительного документа, в котором необходимо прописать все этапы работ по проекту, обозначить сроки выполнения работ и назначить ответственных лиц. Ответственность за исполнением этого распорядительного документа необходимо возложить на Главного инженера.

3. Неэффективное обучение персонала. Для предотвращения этого события необходимо предусмотреть возможность обучения персонала сторонними организациями. Средняя стоимость обучения одного сотрудника составит 30000 руб. В технологическом бюро цеха работает 10 человек. Следовательно, стоимость обучения технологического бюро составит 300000 руб.

4. Уход молодого перспективного сотрудника. Предотвращающими мерами могут быть: денежная система мотивации и возможность получения беспроцентного кредита от корпорации для покупки жилья.

Проект был рассмотрен с точки зрения управления изменениями и выбран управленческий подход «помощь и поддержка» для предотвращения сопротивления сотрудников.

Также был проведен расчет экономической эффективности проекта. Величина затрат по проекту (с учетом риска неэффективного обучения) составила 1050000 рублей. Ежемесячная денежная экономия при разработке одного технологического процесса составила 3440,1 рублей. Ежемесячная денежная экономия от разработки 14 дополнительных технологических процессов составила 48161,4 рублей. Время окупаемости проекта составит один год и десять месяцев.

Был проведен анализ системы мотивации проекта и даны конкретные рекомендации для наилучшего стимулирования сотрудников.

В ходе анализа проекта была выявлена необходимость и приведен один из вариантов корректировки стандарта предприятия по разработке технологической документации.

Также было установлено, что данный проект напрямую влияет на менеджмент качества предприятия. Успешное завершение проекта по автоматизации рабочих мест технологов приведет к уменьшению сроков и повышению качества технологической подготовки производства, что является неотъемлемой составляющей при достижении стратегических целей предприятия и переходе его на следующий уровень развития в системе управления качеством корпорации.

Исходя из вышесказанного, мы можем утверждать, что реализация данного проекта приведет к сокращению сроков разработки и повышению качества разрабатываемой документации.

Библиографический список

1. Круглов М.Г, Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. Издательство «Эксмо», 2007

2. Бабаскин С.Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. М.: Дело, 2009

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: ОМЕГА-Л, 2004

5. Лукичева Л.И. «Управление персоналом» под ред. Ю.П. Анискина. М: ОМЕГА, 2006

6. http://iteam.ru/ - Технологии корпоративного управления

7. www.energia.ru - Официальный сайт РКК «Энергия» им. С.П. Королева

Размещено на Allbest.ru