Организационная культура предприятия (на примере гостиничного комплекса "Омск")

Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, по нашему мнению, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.

Для того чтобы организационная культура гостиничного комплекса оставалась эффективной и благодаря ей в гостинице поддерживалась доброжелательная атмосфера, отсутствовали конфликты между персоналом и был низок уровень стрессовых ситуаций, следует, на наш взгляд, применять такой метод аттестации, как привлечение «платных гостей», т. е. людей, которые за определенную плату приезжали бы в гостиницу в качестве гостя и проводили оценку персонала в скрытой форме. Необходимо и проведение периодических инспекций, в ходе которых руководство гостиницы наблюдало бы за внешним видом, поведением, настроением контактного персонала и, в зависимости от увиденного, поощряло или наказывало его.

Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.

На наш взгляд, наиболее эффективными в гостиничном комплексе будут следующие методы обучения: инструктаж; ротация (для работников кадровой службы гостиничного комплекса); лекции (эффективный способ донесения информации о гостинице до персонала), кейс-стади (для формирования ориентации на клиента). При выборе той или иной программы обучения следует ориентироваться на специфику функционирования конкретной службы гостиницы и работать в тесном контакте с ее руководителем, который знает особенности каждого своего сотрудника.

Учитывая то, что еще одной характерной чертой гостиничного бизнеса является низкий уровень оплаты труда, следует особенно подчеркнуть важность морального стимулирования персонала при использовании такого метода формирования организационной культуры, как применение программ мотивации, тем более, что гостиничный бизнес предоставляет широкий круг возможностей для такого стимулирования. Он позволяет работнику реализовать такие свои потребности, как возможность проявить инициативу, вовлеченность в трудовой процесс, социальную значимость, общение, признание и т. д. При этом мы бы порекомендовали использовать для удовлетворения этих потребностей не только программы типа «Лучший сотрудник года», но и подходы, основанные на реструктуризации труда, такие как ротация и обогащение труда. Они позволят дать работникам неконтактных служб ощущения разнообразия в труде, нацелить их на развитие и самостоятельность принятия решений. Применяя и разрабатывая для гостиничного комплекса традиции, ритуалы и легенды, необходимо уделять внимание тому, чтобы они подчеркивали динамичность среды, в которой функционирует гостиничный комплекс, и предлагали такие способы адаптации к изменениям, которые будут вести к росту качества обслуживания постояльцев гостиницы. Н.Г. Кулакова полагает, что для этого необходимо, чтобы они содержали следующие идеи: «Вместе мы - сила»; ищи нестандартные решения в работе с клиентом и помогай коллегам; каждый в компании может подняться по служебной лестнице, если будет наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов.

Еще одной характеристикой гостиничного бизнеса являются повышенные требования к профессионализму менеджеров. В России многие гостиницы вынуждены приглашать на руководящие должности иностранных специалистов с большим опытом работы в этой области, что не всегда вызывает понимание и положительные эмоции среди персонала. Кроме того, могут возникать трудности из-за различий в менталитете. Соответственно, возникают трудности в поддержании доброжелательного климата в организации, что, естественно, негативно отражается на организационной культуре гостиничного комплекса в целом.

Кроме того, наличие таких особенностей функционирования гостиничного комплекса, как большое количество низкоквалифицированных работ, а также их сезонность, хотя и дают возможность дополнительного дохода людям со средним образованием, женщинам, студентам, пенсионерам, но, к сожалению, отнюдь не способствуют установлению постоянства в организационной культуре. Соответственно, следует уделять повышенное внимание отбору и адаптации новых, пусть и временных сотрудников, с тем чтобы организационная культура оставалась стабильной. Для этого необходимо вести базу данных потенциальных кандидатов извне, способных вписаться в существующую организационную культуру.

Каждое отдельное предприятие требует индивидуального подхода при разработке организационной культуры. При этом всегда следует помнить, что главным отличием гостиничного комплекса от конкурентов могут стать именно сотрудники, которые предоставляют клиентам гостеприимство, а не посетителям сервис, т. е. не те сотрудники, которые выполняют то, что требует гость, а те, которые спрашивают у гостя, что они могут сделать, и делают это. Как говорит К. Карлсон, один из руководителей корпорации «Шератон»: «Индивидуальный подход - это норма, стандарт клиенториентированного сервиса. А каким он будет, надо вычислять в каждом случае». Соответственно, в гостиничном комплексе необходимо создавать культуру индивидуального сервиса, тогда обслуживание каждого гостя всегда будет вестись на высоком уровне.

Таким образом, как мы видим, предоставление гостиничных услуг -- это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой.

Руководство гостиницы должно изучать особенности отрасли и специфику своих человеческих ресурсов с целью реализации стратегических задач и краткосрочных планов. Многообразие должностей и функций, которые выполняет персонал, является отличительной чертой гостиничного комплекса. Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы, зная особенности своих сотрудников и отрасли, добиться эффективности использования каждого отдельного сотрудника. Только таким способом можно достигнуть роста эффективности функционирования гостиничного комплекса, формирования положительного его имиджа в глазах клиентов, а соответственно, и усиления его конкурентоспособности. Для этого, как мы уже не раз говорили, необходимо формирование и поддержание такой организационной культуры, которая будет интегрирующим элементом этого комплекса, позволит избежать внутренних конфликтов, укрепит стремление сотрудников работать с полной отдачей.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «ОМСК»

3.1 Общая характеристика предприятия

Гостиничный комплекс «Омск» открылся в 1970 году. В начале 90-х годов, как и многие другие в нашей стране, гостиничный комплекс «Омск» перестал окупать себя и, чтобы как-то выжить в нелегкое время, руководство приняло решение сдавать в аренду целые этажи и холлы.

Гостиница «Омск» сдает в аренду номера под различные офисы, находящиеся на четвертом этаже. В основном это туристические и риэлторские агентства. Здание привлекает людей, так как расположено в центре города, из офисов прекрасный вид на реку Иртыш, имеется охраняемая автостоянка.

С 1998 - 2000 годы проводились различные конкурсы между гостиницами города Омска. Гостиница «Омск» по основным показателям, кроме выгодного месторасположения, была на одном из последних мест. Средств на ремонт в номерах и обновление мебели не хватало. Престиж гостиницы значительно упал.

С 2003 года персонал и руководство гостиницы «Омск» изменилось. Сегодня гостиничный комплекс «Омск» предлагает 146 номеров для комфортного проживания, включая простые одноместные и двухместные номера, люксы и полулюксы. Для более взыскательных гостей отель предложит апартаменты - люкс, которые включают в себя просторную спальню, гостиную, кабинет. Во всех номерах удобная мебель, ванная комната или душевая кабина, холодильник, городской телефон с бесплатным доступом в город, телефонный справочник, цветной телевизор со спутниковым ТВ, радио, возможность подключения к сети Интернет.

Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: - вызов такси, международные и междугородние переговоры, заказ авиа и ж/д билетов, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; курьерская экспресс доставка; организация экскурсий по городу.

Сегодня гостиничный комплекс «Омск» является закрытым акционерным обществом (ЗАО). ЗАО «Гостиничный комплекс» было создано в 2005 году.

Полное наименование общества - Закрытое акционерное общество «Гостиничный комплекс». Сокращенное название общества - ЗАО «ГК». Фирменное наименование Общества - ЗАО «Гостиничный комплекс».В своей деятельности общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О закрытых акционерных обществах», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

ЗАО «Гостиничный комплекс» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета. От своего имени Общество совершает сделки, приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах.

Целью Общества является получение прибыли. Обладая общей правоспособностью, Общество осуществляет любые, не запрещенные законодательством виды деятельности

Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных услуг, расселение граждан и обеспечение сервиса, улучшение условий проживания постояльцев.

Местонахождение Общества (юридический и почтовый адрес совпадают): 644048, город Омск, улица Иртышская набережная, дом 30.

Гостиничный комплекс расположен в центре города.

Таблица 4.

Материально-техническая база предприятия

Наименование	Описание
Здание и прилегающая к нему территория	Здание восьмиэтажное, однокорпусное, имеет светящуюся вывеску без эмблемы. Вход для гостей отдельный от служебного входа. Вход в ресторан и бар из гостиницы и с улицы. Имеется охраняемая автостоянка.
Техническое оборудование	Гостиница оборудована аварийным освещением и энергоснабжением. Горячее водоснабжение осуществляется предприятием «Омскэнерго» по договору. На время аварии, профилактических работ водоснабжение осуществляется от резервной системы ГВС, установлены дополнительные бойлеры. Гостиница оснащена системой лифтового хозяйства, имеются пассажирские и грузовые лифты. Предоставляется городская и междугородняя телефонные связи по автоматической связи и по заказной системе по договору с ОАО «Сибирьтелеком».
Номерной фонд	Количество номеров 146 Класс Число мест Кол-во Люкс 1 3 2 1 Полулюкс 1 9 2 2 Улучшенный 1 21 2 - Стандартный 1 68 2 16 Эконом-класс 1 11 2 14 3 1
Техническое оснащение	Двери в номерах оборудованы замком с внутренним предохранителем. Все номера оснащены потолочными, прикроватными светильниками, настольными лампами. Санузлы в номерах оборудованы светильниками над умывальниками. Электророзетки с указанием напряжения. Все номера имеют радиоприемники, цветные телевизоры с экраном не менее 37 мм (по диагонали), холодильники, будильники, телефоны (в апартаментах телефоны есть в каждой комнате). В каждом номере класса люкс есть мини - бары.
Оснащение мебелью и инвентарем	Все номера оснащены гарнитурной мебелью, комплектом постельных принадлежностей, плотными занавесями, зеркалами и другим твердым и мягким инвентарем. В шкафах вешалки для верхней одежды и головных уборов. Во всех номерах кроме эконом-класса ковровое покрытие пола. Все номера оснащены рекламно - информационными материалами: информационный справочник; телефонный справочник; перечень предоставляемых гостиницей услуг; рекламные материалы с историей окрестностей и с главными достопримечательностями; противопожарная инструкция.
Инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера	Санузлы индивидуального пользования оснащены зеркалами с полками для туалетных принадлежностей, полотенцами (не менее трех, в том числе банное полотенце). Санузлы оснащаются туалетными принадлежностями на каждого гостя (туалетное мыло, шампунь). Их замена происходит по мере потребления.
Санитарные объекты общего пользования	Общественные туалеты оборудованы и оснащены в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50645-94.
Общественные помещения	Общественные помещения имеют мебель и оборудование, соответствующее функциональному назначению. Служба приема оснащена зоной для отдыха и зоной для ожидания. Зоны оборудованы креслами, диваном, журнальным столиком. Зоны озеленены и художественно оформлены. В службе приема имеется сейф для хранения ценностей гостя. Предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники. В гостинице на правах аренды работают парикмахерская, швейная мастерская, магазин с сувенирами, киоск с газетами и журналами, аптека и бильярдная. На первом этаже гостиницы есть мини-бар по продаже напитков и продовольственных товаров. Работают кассы по продаже железнодорожных и авиабилетов.
Услуги	Служба приема в гостинице работает круглосуточно. Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья. Осуществляется прокат посуды и белья, доставка в номер продуктов питания, чая, кофе. Производится бронирование билетов на различные виды транспорта, продажа билетов в театры, на спортивные и зрелищные мероприятия.
Услуги питания	На правах аренды при гостинице работает ресторан. В ресторане предоставляется возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание). Ресторан работает круглосуточно.

Финансовые отношения на предприятии

В состав имущества предприятия входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Имущество образует уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива предприятия, в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении ЗАО после обязательных платежей бюджету. Прибыль распределяется на оздоровление сотрудников и членов их семей.

У предприятия открыт расчетный счет в Промстройбанке для осуществления безналичных платежей. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности. Это позволяет сделать предприятие устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности предприятия позволяет:

· точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

· определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения цены услуги и расчета рентабельности;

· находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, и др.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

3.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между сотрудниками организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

ГК «Омск» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ГК «Омск» присутствует линейно-функциональная структура управления организацией.

Рисунок 4. Организационная структура управления ГК «Омск»

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

Состав службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной.

Служба питания ГК обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

Состав службы: директор ресторана, старший администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни.

Бухгалтерия ГК анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Состав службы: финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера.

Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.

Состав службы: руководитель, менеджеры.

Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электро-технических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: инженер, слесаря, сантехники, электрики.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГК.

Состав службы: маляры, дворники, флорист, уборщики.

Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.

Состав службы: руководитель отдела, менеджер по персоналу.

Служба безопасности гарантирует в ГК личную безопасность гостей и сохранность их собственности.

Состав службы: начальник охраны, охрана.

Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.

Управление структурными подразделениями осуществляется управленцами среднего звена, которыми являются руководители отделов и служб. Связям между отделами присущ, в основном, горизонтальный характер.

Уровень управления в ГК «Омск» представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению ГК. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рисунок 5.).

Рисунок 5. Структура управления ГК «Омск»

Высший уровень ГК «Омск» представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач ГК.

Руководители среднего уровня ГК обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

3.3 Культура управленческого труда в ГК «Омск»

3.3.1 Квалификационная характеристика управленческого персонала

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. По определению А.П. Егоршина, к персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Рисунок 6. Классификация персонала предприятия.

Исходя из приведенной на рисунке классификации, рассмотрим состав персонала ЗАО «Гостиничный комплекс». На сегодняшний день персонал предприятия состоит из 73 человек. Далее дадим краткую характеристику управленческого персонала ГК «Омск».

Директор является первым лицом отеля и имеет все полномочия, в гостинице. У директора две главные задачи:

во-первых, он должен так управлять гостиницей, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

В ЗАО «Гостиничный комплекс» директор опирается в своей заботе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы.

Директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план гостиницы и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами.

Каждый план обычно содержит следующие разделы. Во введении формулируются главная задача предприятия, набор услуг, предоставляемых клиенту, четко определяется сегмент рынка, на котором работает данный отель. В первом разделе определяются долгосрочные цели предприятия, которые предполагается достичь с помощью плана. Во втором разделе описывается конкретная стратегия достижения сформулированных целей. В третьем разделе подробно описывается то, что необходимо для осуществления стратегии (финансовые ресурсы, изменения в организационной структуре, материальные и людские ресурсы и т.п.).

Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.).

Вторым лицом в иерархии управления гостиницы является финансовый директор.

В функции финансового директора входят разработка финансового плана, бухгалтерский учет, аудит, все финансовые расчеты отеля и т.п. Финансовый директор должен иметь высшее образование по специальности бухгалтерского учета или по родственной специальности.

Работа заместителя директора по общим вопросам (гостиничный менеджер) заключается в организации обеспечения гостей всем необходимым для комфортного и приятного времяпрепровождения в гостинице.

Гостиничные менеджеры являются ответственными за эффективные действия персонала по предоставлению гостиничных услуг и созданию условий для комфортного проживания.

Менеджер гостиницы несет полную ответственность за действия персонала гостиницы. В пределах своей компетенции и в соответствии с предоставленными ему полномочиями (собственниками гостиницы) он определяет прейскурантную политику, распределяет финансы между структурами гостиницы, дает разрешение на расходование средств, устанавливает стандарты обслуживания гостей, дизайна номеров и помещений гостиницы, осуществляет административно-хозяйственное руководство гостиничным комплексом и т.д.

Кроме того, как представитель администрации менеджер наблюдает за ежедневными действиями персонала гостиницы.

В подчинении директора по общим вопросам находится менеджер по персоналу. Он возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения. Важными задачами менеджера по персоналу также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением.

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам, важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными и сотрудниками.

Менеджер по персоналу должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

3.3.2 Культура управленческого труда на предприятии

Форма организации и управления гостиницей - вертикальная. Все службы работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Главным представителем управляющего звена на предприятии является Директор, который придерживается стиля руководства «Организация», стараясь проявлять одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют его стиль руководства, как демократический.

Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам нет необходимости обязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб.

Также, директором периодически (1-2 раза в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена. Заместители директора - представители высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении.

Так, например, финансовый директор (составляет план бюджета гостиницы на год, отвечает за финансовые потоки, расчёты и т.д.). Он принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сам/а».

Директор ресторана подчиняется заместителю директора по общим вопросам, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В его ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на этажах гостиницы, банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на наш взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт - директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на должность.

Отдел кадров представлен начальником, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и менеджером по персоналу, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала. Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как:

1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени);

2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные);

3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).

Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице по отношению к 9 месяцам прошлого года, когда было принято на работу 5 человек, а уволено 4 человека, что связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров.

Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров:

1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится по 9 номеров. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, сокращение горничных не планируется);

2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 5 женщинами в возрасте до 40 лет. Ни одна из них не имеет специального образования и лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком.

Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.

В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренингов для персонала, работников (за исключением бухгалтеров) не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.

Таким образом, анализируя собранную информацию по гостинице «Омск», хотелось бы предложить ряд путей, которые, на наш взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, мы считаем, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.

Также, мы считаем, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на наш взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.

Кроме того, мы считаем, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д.

Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

3.4 Анализ существующей организационной культуры в гостинице «Омск»

С целью повышения эффективности работы организации ГК «Омск» мы провели несколько тестов, отражающих организационную культуру в ней.

С помощью теста №1 мы определили тип организационной культуры ГК «Омск». В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по нашему мнению, лучше всего описывает ситуацию в ГК «Омск». Выбор будем делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы нам.

1.Основное дело руководства - это...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2.Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частые и неформальные

3.Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4.Мотивация чаще основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5.Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6.Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7.Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8.Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9.Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10.Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Таблица 5.

Интерпретация результатов теста №1.

ВОПРОС №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

Далее выполним еще один тест на выявление типа организационной культуры, преобладающего в организации. Тест № 2. Определим тип организационной культуры ГК «Омск». Для этой цели используем анкету «Типы организационных культур».

В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

1. Ваша организация - это:

А __2__ Хорошо налаженный механизм

В __3__ Конкурентно-ориентированная среда

С __4__ Многочисленная семья

D __5__ Творческий коллектив

2. Лидер организации:

А __3__ Заботится о координации и эффективности

В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели

С __3__ Заботится о работниках

D __1__ Новатор, рисковый экспериментатор

3. Цели организации помимо прибыли - это:

А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов

В __3__ Удержание (расширение) доли рынка

С __3__ Максимальное развитие и использование потенциала работников

D __2__ Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов

4. Целостность организации поддерживается благодаря:

А __0__ Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил

В __5__ Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами

С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление

D __2__ Творческой атмосфере, возможности экспериментировать

5. Организацию считают успешной, если:

А __1__ Высока исполнительность, низки издержки

В __5__ Достигаются конкретные намеченные цели

С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках

D _1___ Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового

6. Работники стимулируются к:

А __0__ Точному исполнению предписанных функций

В __7__ Достижению намеченных индивидуальных результатов

С __0__ Совершенствованию своего мастерства

D __3__ Проявлению инициативы

7. В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из:

В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации

D __2__ Интуитивных догадок и предположений

8. Для разрешения конфликтной ситуации требуются:

А __3__ Обращение к вышестоящему руководителю

В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно

С __5__ Консенсус

D __2__ Исследование различных вариантов

Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим образом:

1. найдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А - 1,57, В - 4,25, С - 3, D - 1,75.

2. каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры.

На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

· культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

· или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рисунок 7. Общий профиль организационной культуры (границы нормы от 1 до 5)



Культура клана (С)	Культура творчества (D)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.	Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А)	Культура конкуренции (В)
Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.	Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преобладает организационная культура конкуренции и клана. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

Данную классификацию можно подвести под изложенную в первой главе: организационная культура конкуренции - это культура власти (авторитарная); иерархическая - ролевая (бюрократическая); культура творчества - культура задачи и культура клана - культура личности.

Другими словами, организации характерна авторитарная организационная культура и организационная культура личности.

Далее с помощью теста №3 определим силу организационной культуры ГК «Омск». В приведенной таблице ответим на предлагаемые вопросы, выбрав наиболее подходящий вариант ответа:

Таблица 6.

Интерпретация результатов теста №3

1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей	1	2	3	4	5
2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации	1	2	3	4	5
3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями	1	2	3	4	5
4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству	1	2	3	4	5
5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	1	2	3	4	5
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных	1	2	3	4	5
7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании	1	2	3	4	5
8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме	1	2	3	4	5
9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы -- его профессионализм, а не интриги и знакомства	1	2	3	4	5
10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	1	2	3	4	5
11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды	1	2	3	4	5
12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании	1	2	3	4	5
13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании	1	2	3	4	5
Общая оценка	40

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура, схожая с организационной культурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной организационной культурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация наберет менее 25 баллов, ее организационная культура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Сумма баллов равна 40, следовательно, ГК «Омск» обладает умеренно сильной организационной культурой.

Существующая в ГК «Омск» организационная культура находит свое отражение в организационной структуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие организационной культуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного. И присутствие ориентированной на человека организационной культуры вполне необходимо и оправдано.

Теперь проанализируем организационный климат. Отметим наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям.

Таблица 7.

Анализ организационного климата ГК «Омск»

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных			?
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами	?
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций	?
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим	?
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги		?
6. Господствует «эгоизм группы»	?
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		?
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное	?
9. Большинство руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»	?
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»	?
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей		?
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно	?
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд	?
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов	?
15. Энтузиазм в работе - редкость		?
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички			?
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав		?
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений	?
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны		?
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным		?
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными	?
ИТОГО:	12	7	2

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.