Критерии, используемые при формировании оценочной системы, должны быть измеримыми, т. е. должна иметься возможность оценки любого рассматриваемого объекта экспертизы по каждому из критериев.

Практическое формирование перечня критериев представляет собой в значительной степени экспертную процедуру. Это могут быть 2--3-туровые экспертизы, когда предварительно сформулированный перечень критериев уточняется экспертами.

Основные способы экспертных измерений -- методы получения экспертных оценок, играющие во многих случаях определяющую роль при принятии важных управленческих решений.

Непосредственная количественная оценка используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.

Заранее необходимо условиться, что, скажем, большее значение оценки соответствует более предпочтительному альтернативному варианту. Иногда количественную оценку сравнительной предпочтительности объектов целесообразнее производить в баллах, используя специально разработанные балльные шкалы.

2.1 Методы получения количественных экспертных оценок

2.1.1 Метод средней точки

Метод используется, когда альтернативных вариантов достаточно много. Если через f(a₁) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через f(a₂) -- оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант a₃, оценка которого f(a₃) расположена в середине между значениями f(a₁) и f(a₂) и равна f(a₁) + f(a₂)/2.

При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные альтернативные варианты.

Далее эксперт указывает альтернативный вариант a₄, значение которого f(a₄) расположено посередине между f(a₁) и f(a₃), и альтернативный вариант a₅, значение которого f(a₅) расположено посередине между значениями f(a₁) и f(a₄). Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов.

2.1.2 Метод Черчмена-Акофа

Метод Черчмена -- Акофа используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами.

В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов -- неотрицательные числа, что если альтернативный вариант a₁ предпочтительнее альтернативного варианта а₂, то f(a₁) больше, чем f(a₂), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов a₁ и а₂ равняется f(a₁) + f(a₂).

Все альтернативные варианты ранжируются по предпочтительности, и каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в долях единицы.

2.1.3 Метод лотерей

Согласно этому методу, для любой тройки альтернативных вариантов а₁, а₂, а₃, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность p, при которой альтернативный вариант а₂ равноценен лотерее, при которой альтернативный вариант a₁ встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант а₃ -- с вероятностью 1 -- р.

2.1.4 Сравнительный анализ количественных экспертных оценок

Таблица 1-Сравнительная характеристика количественных экспертных оценок

В таблице 1 приведены данные о количественных экспертных оценках.

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что количественные экспертные оценки имеют различные методы, но цель их сводится к определению значения показателя и оценки степени сравнительной предпочтительности различных объектов.

2.2 Методы получения качественных экспертных оценок

Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых показателей либо объекта в целом, а в некоторых случаях такие оценки попросту неоправданны и не позволяют получить достаточно надежную экспертную информацию.

2.2.1 Экспертная классификация

Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т. д. (далее -- классы).

Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые объекты, заранее не определены.

Может быть заранее не определено и число классов, на которое производится разбиение оцениваемых объектов. Оно может быть установлено лишь после завершения процедуры классификации.

Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления эксперту альтернативных вариантов. В соответствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом объекте и используемой им оценочной системе эксперт определяет, к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.

После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам.

На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется возможность, исходя из общего результата классификации, внести коррективы в данные им оценки.

Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной классификации, указанные каждым из экспертов, обрабатываются с целью получения результирующей коллективной экспертной оценки.

2.2.2 Метод парных сравнений

Метод парных сравнений является одним из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.

При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, из которых он должен указать более предпочтительный. Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты равноценными либо несравнимыми.

После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта.

В результате парных сравнений, если эксперт оказался последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными, по тому или иному критерию, показателю, свойству.

2.2.3 Ранжирование альтернативных вариантов

Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов.

В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20--30 для их упорядочения по предпочтительности.

Если альтернативных вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирования.

Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению классы с помощью метода экспертной классификации.

Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять различными способами. Приведем два из них.

В соответствии с первым эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернативный вариант среди оставшихся, пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.

При втором способе эксперту первоначально предъявляются два альтернативных варианта или больше, которые ему предлагается упорядочить по предпочтениям.

2.2.4 Метод векторов предпочтений

Этот метод чаще используется при необходимости получения коллективного экспертного ранжирования.

Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.

Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента которого -число альтернативных вариантов, которые превосходят первый, вторая компонента - число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и т. д.

Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то вектор предпочтений может выглядеть так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).

Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям.

В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.

2.2.5 Дискретные экспертные кривые

Если целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения, то целесообразно воспользоваться дискретными экспертными кривыми. При построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.

Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных кривых перейти к экспертным кривым. При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных непосредственно экспертами.

2.2.6 Сравнительный анализ качественных экспертных оценок

Таблица 2 - Сравнительная характеристика качественных экспертных оценок

В таблице 2 приведены данные о качественных экспертных оценках.

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что качественные экспертные оценки имеют различные методы и преследуют разные цели (от ранжирования, т.е. предпочтительности вариантов по тому или иному критерию, до разработки прогнозов, анализа динамик изменения показателей).

3. Оценка эффективности принятия управленческого решения

Цель управленческого решения - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Выбор наиболее эффективного управленческого решения рассмотрим на следующем примере:

В результате усиления позиции конкурентов у фирмы возникли сложности со сбытом компьютеров.

Цель фирмы на данном этапе - работа на перспективу, то есть, прежде всего, сохранение устойчивой позиции на рынке.

Характер проблемы - выбор наиболее эффективного экономического варианта дальнейшего развития фирмы.

Проанализировав ситуацию, руководство фирмы находит альтернативные решения проблемы:

1) снижение производства;

2) модернизация производства;

3) снижение производства + реклама;

4) модернизация производства + реклама.

При этом каждая из альтернатив имеет свои ограничения:

1. финансовая среда;

2. конкуренция;

3. эффективность рекламы.

Имеются следующие варианты решения задачи:

1) снизить производство компьютеров от 5000 до 4000 ед. в месяц. При этом потери составят 50000 у.е.;

2) усовершенствовать модели производимых компьютеров. В этом случае потери дохода составят 20000 у.е. (от модернизации) и 30000 у.е. (от внесения изменений в технологию);

3) усилить рекламную компанию. В этом случае затраты на единицу продукции возрастут на 8 у.е.

Произведя расчеты по каждому варианту, руководство пришло к выводу, что доходность составила:

1) по снижению производства - 50000 у.е.;

2) по модернизации производства - 50000 у.е.;

3) по снижению производства и проведению рекламной компании - 82000 у.е.;

4) по модернизации производства и проведению рекламной компании - 90000 у.е.

Для оценки эффективности управленческого решения применим метод Черчмена - Акофа.

Проранжируем все альтернативные варианты по предпочтительности и назначим количественные оценки в долях единиц:

1. Модернизация производства и рекламной компании - 0,4 единиц;

2. Снижение производства и проведение рекламной компании - 0,3 единицы;

3. Модернизация производства - 0,2 единицы;

4. Снижение производства - 0,1 единицы.

Таким образом, наиболее эффективным решением является проведение модернизации производства и рекламной компании, которое позволит сохранить и закрепить позиции фирмы на рынке.

Заключение

Понятие «эффективность решения» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений

Понятие эффективность управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только после того, как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Некоторые считают, что эффективность управленческого решения может быть выявлено только по совокупным результатам деятельности того объекта, на который данное решение направлено. Каждое отдельное решение может быть вполне качественным, но в совокупности в силу каких-либо причин они не дадут того эффекта, на который можно было рассчитывать.

Первым общепринятым условием эффективности управленческого решения является его научная обоснованность, то есть знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Вторым условием является системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой - единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации. Третье условие - своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, то есть результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен. Четвертое условие: следует помнить, что качество решения - понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от принятого решения. Пятое условие - практичность. Любое самое хорошее решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при имеющихся ресурсах. Шестое условие качества решения - его правомочность. Это означает, что решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать. Повышению эффективности решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть решены следующие вопросы:

1) где и кто принимает решение?

2) какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

3) с кем должно быть согласовано решение?

4) кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

5) какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений?

Низкая эффективность управленческих решений также связано с их огромным количеством, неконкретным характером рекомендаций, имитирующих решение проблемы (ускорить разработку, повысить качество, предотвратить), без указания конкретных мер и сроков, отсутствие делегирования, приводящее к чрезмерной перегрузке руководителя и усилению отрицательного воздействия личностных факторов.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

В ходе курсовой работы поставленные цель и задачи достигнуты.

Список использованных источников

1. Бусыгин А.В. - Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2000. - 1056с.

2. Карданская Н.Л. - Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 200с.

3. Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения: учебник. - Изд. 2-е. М.: Дело, 2001.-392с.

4. Литвак Б.Г. - Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996. - 453с.

5. Рейльян Я. Р. - Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.:1999. - 257с.

6. Ременников В.В. - Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 240с.

7. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА М, 2001 - 264с.

8. Фатхтудинов Р.А. - Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: Интел - Синтез, 1997. - 416с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. - Изд. 4-е. М.: Инфа-М, 2001.- 283с.

Размещено на Allbest.ru