Организационная культура

В Чите эта торговая сеть имеет три магазина по адресам:

1) Бабушкина 52 (30 работников)

2) Ленина 127 (25 работников)

3) Ленина 43 (15 работников)

Отличительной особенностью магазинов является широкий ассортимент, низкие цены, а так же оформление по принципу супермаркета.

С 2003 года компания начинает активно развивать филиальную сеть в Приморском крае, сначала во Владивостоке, потом в Находке и Уссурийске.

Начиная с 2005 года компания выходит на федеральный уровень. В августе 2005 был открыт первый магазин в Хабаровске.

В 2006 г. открывается магазин в Иркутске.

В 2007 г. открываются магазины в Комсомольске-на-Амуре, Благовещенске, Томске.

В течении 2008-2009 г.г. открыты магазины в Новосибирске, Красноярске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону. Наравне с открытием магазинов в новых регионах, постоянно расширяется существующая сеть магазинов в краях и областях.

Знание основных идеологических принципов помогает работникам принимать самостоятельные решения, не дожидаясь конкретных инструкций от непосредственного руководителя.

Основная цель ДНС стать компьютерной розничной сетью федерального уровня. На данный момент компания находится на стадии активного развития.

ДНС экономная компания. Все траты должны быть разумны, минимальны и нацелены только на выполнение основной цели - на развитие.

Основной метод экономии - это повышение эффективности всех производственных процессов. Необходимо постоянно стремиться к увеличению производительности труда, эффективности использования площадей, денег, витрин и т.д.

Работы всегда много - это нормально. Важно понимать приоритеты, разделять рутину и цели. В случае потерь - важно не только «разрулить» текущую ситуацию с минимальными издержками, но и не допустить таких ситуации впредь.

Каждый имеет право на ошибку. Ошибки не так страшны. Гораздо страшнее пассивность и неумение делать выводы из своих и чужих ошибок.

Все действия должны быть осознаны, т.е. иметь некую теорию объясняющую происходящие события.

Правила описывают регулярные процессы. Правила и процессы могут быть подвергнуты конструктивной критике и изменены. В ДНС не мирятся с маразмами в работе, маразм надо либо устранить, либо понять и согласится с его целесообразностью.

Инициатива конечно наказуема, но наказуема ответственностью довести инициативу до конца и положительный результат конечно же может быть вознагражден. “Под лежачий камень вода не течет.”

ДНС нужны активные и творческие сотрудники, которые хотят и могут работать.

“Не оставлять сор в избе”. В случае, если коллега разделяет мнение о проблеме, но не может ее решить или не хочет, в копании считается нормальным поставить в известность вышестоящее руководство вплоть до федеральной дирекции. Вполне возможно, что руководство “взбодрит” коллегу и отношения с ним могут ухудшаться, но еще хуже ситуация, когда проблема не решается и замалчивается. Такой “вынос сора из избы” не в коей мере не является “стуком” на коллегу. Это элемент помощи и радения за общее дело, что крайне важно и полезно. В свою очередь руководство будет стараться не “взбадривать”, а помогать в решении проблемы. Замалчивание же проблем, является большим злом, и вот как раз за него вполне возможно наказание.

Компания ДНС является сетью розничных магазинов.

Управление компанией в целом, определение путей развития, разработка стратегий и целей компании осуществляется Федеральной Дирекцией. Каждый Федеральный Директор курирует некий макрорегион, в который обычно включается несколько областей или краев России.

На уровне области, края, в редких случаях нескольких краев, областей, руководство осуществляется Региональным директором.

В крупных городах с большим количеством магазинов для лучшей координации назначаются Территориальные директора.

Основным же звеном в управлении компании можно считать Администраторов магазинов. Они осуществляют непосредственное руководство магазином и сотрудниками, отвечают за наполненность полок, качество ассортимента, качество обслуживания, формируют мнение о компании.

Заместитель администратора выполняет все функции администратора на время его отсутствия, а так же вплотную занимается оптимизацией работы магазина.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Несмотря на то, что управление является одним из важных аспектов любого бизнеса, ДНС является, в первую очередь, сетью розничных магазинов.

Магазины компании ДНС работают по единому расписанию 7 дней в неделю без выходных и перерывов.

Расписание выходных для сотрудников магазина составляет администратор.

Не выход на работу без объяснения причин, изменения графика выходных без уведомления администратора, явка на работу в состоянии алкогольного или наркотического опьянения приравнивается к прогулу. Прогул в свою очередь влечет административное наказание, вплоть до увольнения.

Отсутствие по болезни без предъявления больничного листа не оплачивается.

В магазинах введены правила внешнего вида сотрудников. Сотрудники должны выходить на работу в аккуратной, опрятной и чистой одежде и обуви, внешний вид сотрудника должен быть опрятным. Не допускается ношение кроссовок, сандалий, обувь должна быть закрытой, темных оттенков. Не допускается ношение шорт, бриджей, рваных или имеющих вид сильно поношенных джинсов, с новомодными аксессуарами типа заклёпки, цепи, заплатки и пр. Джинсы и брюки должны быть классического покроя, желательно темных цветов.

Для сотрудников, работающих в торговом зале обязательно ношение униформы и бэйджика с указанием имени и должности, для менеджеров торгового зала униформой является синяя рубашка, для менеджеров выдачи фирменная футболка ДНС.

Все сотрудники магазина подчиняются администратору. Сотрудники должны соблюдать свои должностные обязанности. Кроме должностных обязанностей сотрудники должны выполнять все распоряжения администратора связанные с производственной необходимостью.

Основным приоритетом в работе для сотрудников компании ДНС является профессионально обслуживать клиентов, принося прибыль компании.

В магазинах компании ежемесячно проводятся инвентаризации. Участвуют в подсчете склада, а так же несут материальную ответственность за пересортицу и недостачу товара, все сотрудники, занимающиеся продажами и имеющие доступ на склад магазина.

Компания ДНС, как и любое предприятие имеет свою организационную культуру со своими особенностями структуры и управления ею.

В данной компании приоритеты в работе и связи между разделяемыми ценностями чётко ранжированы и ясны. Благодаря этому достигается больший эффект влияния на поведение людей. Так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. В коллективе есть некоторое число ценностей, которые одобряются, понимаются и вынашиваются всеми членами организации.

Со стороны особенностей культуры, нововведения в организации не встречают серьёзных препятствий.

Из этого всего следует, что в ДНС умеренно-сильная организационная культура.

ДНС первая в Чите компания в своей специализации, уровень сервиса которой близок к европейскому. То есть она обеспечивает требуемое качество товаров и услуг. Особенно это заметно в сравнении с другими фирмами нашего города, работающих в той же области. ДНС стремится к высокому уровню организационной культуры. У неё сформировался свой внешний имидж, как «фирмы с большим ассортиментом, по лучшим ценам»

«ДНС» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- проведение постоянных структурных изменений. Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных норм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д.

- проведение опросов общественного мнения;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

- обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

- подбор новых работников из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

- субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дома отдыха и др.)

Организация всегда будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Характерными признаками организационной культуры руководителя являются:

- опрятный внешний вид;

- современный стиль в одежде и внешности;

- дружелюбное отношение к каждому работнику;

- постоянно хорошее настроение;

- положительный имидж руководителя во внешней среде.

В Чите торговая сеть DNS существует уже три года.

Для того, что бы установить результаты деятельности организационной культуры DNS в нашем городе нужно изучить работу магазинов. Для этого на примере позиционирования товара, а так же с помощью опроса жителей Читы мы сделаем анализ.

Опрос

В опросе принимали участие 27 человек. Это люди разных возрастов и профессий, студенты. Жители из всех четырёх районов города. Опрос показал, что в работе этой торговой сети есть неполадки. В первую очередь это вопрос об узнаваемости сети. Оказалось, что 9 из 27 опрошенных вообще ничего не слышали о ней. По мнению большинства из оставшихся 18 респондентов, которые приобретали, что-либо в DNS обслуживание их устраивает. Но это не касается магазина, находящегося на улице Бабушкина, ведь жалобы были именно на него. Мнение, которое разделяют все, это то, что цены ниже, чем в других магазинах.

1)Слышали ли вы о компьютерном центре DNS?

ДА НЕТ

-Лариса(43) -Анастасия(19)

-Василий(24) -Дмитрий(21)

-Константин(23) -Мария(21)

-Юрий(21) -Елена(25)

-Алёна(19) -Иванка(24)

-Антон(21) -Алексей(23)

-Ирина(44) -Ирина(20)

-Юлия(16) -Олег(26)

-Светлана(21) -Алексей(20)

-Дарья(19)

-Лариса(19)

-Анатолий(47)

-Дарья(19)

-Елена(21)

-Ксения(21)

-Александр(17)

-Ксения(25)

-Светлана(38)

2)Приобретали, что-либо в DNS?

ДА НЕТ

17 из 18 Ксения(21)

Каждый из опрошенных хотя бы раз покупал там ПК или ноутбук и мобильный телефон. Хотя большинство уже несколько раз приобретали там эти товары. (15/17). Помимо этого все эти опрошенные регулярно, по степени надобности приобретают там периферию и комплектующие.

3)По каким внешним особенностям Вам запомнился DNS?

-Лариса(43)-зелёное существо

-Василий(24)-инопланетянин

-Константин(23)-зелёный инопланетянин

-Юрий(21)-инопланетянин DеNиS

-Алёна(19)-инопланетянин

-Антон(21)-инопланетянин

-Ирина(44)-зелёный человечек

-Юлия(16)-инопланетянин

-Светлана(21)-инопланетянин

-Дарья(19)-инопланетянин

-Лариса(19)-больная вывеска, блестящие витрины

-Анатолий(47)-инопланетянин

-Дарья(19)-инопланетянин, продавцы в синих футболках

-Елена(21)-большой зелёненький человечек

-Александр(17)-инопланетянин

-Ксения(25)-инопланетянин

-Светлана(38)-инопланетянин

Как видно большинство опрошенных запомнили символику DNS-инопланетянина.

4)Обслуживание. Отношение к клиентам.

-Нормальное. Бывает хуже. Продавцы не грубят

Лариса(43)

-Нормальное. Выше чем в других магазинах

Василий(24)

-Качественное обслуживание. Кроме магазина по Бабушкина

Юрий(21)

-По Бабушкина - плохое. Медлительность в работе, неприветливость

Константин(23)

-Нормальное. Иногда консультантов очень сложно найти

Алёна(19)

-Хорошее. Консультанты очень грамотно разбираются в технике

Антон(21)

-Хорошее. Приветливые продавцы

Ирина(44)

-Нормальное обслуживание. Не навязывающееся

Юлия (16)

-Нормальное. Лучше, чем в других магазинах

Светлана (21)

-Хорошее обслуживание

Дарья(19)

-По Бабушкина отвратительное обслуживание, консультанты не знают, где находится товар и его свойства

Лариса(19)

-Отличное, грамотное обслуживание

Анатолий(47)

-Нормальное, не навязчивое

Дарья(19)

-Отличное

Елена(21)

-Отличное

Александр(17)

-Хорошее

Ксения(25)

-Удовлетворительное, консультанты подолгу не подходят. Приходится их искать

Светлана(38)

5)Цены

-Ниже, чем в других магазинах(17/17)

Теперь подробнее поговорим о результатах опроса. Первый магазин открылся по улице Бабушкина 5 мая 2009 года. Была проведена масштабная рекламная акция. Приглашение на открытие можно было увидеть в рекламе по TV, а так же в сети интернет. На открытие небольшого магазина пришло около 500 человек. Это послужило хорошим толчком в работе. Этот магазин быстро отвоёвывал себе рынок покупателей, при небольшом количестве рекламы и малом объёме информации о себе. Когда открылись второй и третий магазины рекламы было ещё меньше. Об их открытии можно было узнать на читинском сайте DNS,один раз это показали по местному каналу на TV.В общем информации просто катастрофически мало, немудрено, что 9 из 27 опрошенных вообще ничего не слышали об этой торговой сети.

Магазинам надо периодически напоминать о себе посредством рекламы на TV и радио.

Лидером продаж этой торговой сети является магазин, находящийся по Бабушкина. Многие просто привыкли покупать товар именно там, несмотря на низкое качество обслуживания. Складывается впечатление, что у работников нет стимула для вежливого отношения к покупателям.

На стажировке даётся информация о грамотном общения с покупателями, всё очень подробно и понятно объясняется. После прохождения стажировке, на которой происходит, ознакомление с работой сдают экзамен. Однако вопросов правила культуры общения с клиентами там нет, их можно было бы включить туда. Качество обслуживания не отслеживается администрацией. Из за стиля руководства близкому к либеральному, эти знания не в полной мере присутствуют в работе, что можно увидеть, общаясь с консультантом. Есть и плюсы их работы, например такой, что там не будут навязывать чужой выбор, то есть, в DNS нет планов по продажам определённого товара или марки товара, как в «СВЯЗНОМ» самое важное выяснить потребности клиента. Там не будут уверять вас десять минут, купить чехольчик к телефону, если вы приобрели его, или какой-нибудь аксессуар. В отличие от «ЭЛЬДОРАДО» ещё одной торговой сети федерального масштаба в «DNS» нет платных услуг в обслуживании, и проверка товара в магазине осуществляется бесплатно.

По данным моего опроса 99% респондентов, которые знают, об этой сети приобретают товары именно там, хотя у них есть свои замечания к работе магазинов. Такой спрос объясняется в первую очередь ценой. 11 февраля 2011 года на «DNS» написали жалобу в антимонопольную службу о том, что эта сеть специально занижает цены. В этом участвовали 9 предпринимателей мелких читинских фирм работающих в этой области («Компьютер+», «Альком», «Триада Электроникс» и тд.)

Этот документ сразу же появился на официальном сайте компании. Ниже шла статья от лица «DNS» о честности намерений компании. Это говорит о том, что в компании грамотные специалисты, работающие в пиар направлении, но писали её не в нашем городе, а во Владивостоке. 12 мая забайкальское «УФАС» признало компанию доминирующей на рынке, но не демпингующей. Если делать прогнозы на будущее, то, скорее всего «DNS» будет если не единственной сетью, то одной из нескольких быть в действии ещё могут «ЛЮБОМИР» и «ЭЛЬДОРАДО». Но на это будущее необходимо предоставить качественный сервис и можно создать систему бонусов и накопительных скидок, которой нет во всей сети и в Чите тоже. Это объясняется низкими ценами, но ведь если «DNS» станет монополистом в Чите, то цены поднимутся.

Заключение

В заключение можно отметить, что сегодня уже не требуется доказательств того, что конкурентоспособность организации все больше зависит от ее культуры. Можно сказать: организация совершенствует культуру, а культура - организацию.

Организационная культура - это система общественно - прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Также можно сказать, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

* долговременной практической деятельностью

* деятельностью руководителя или собственника

* искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм

* естественным отбором наилучших норм правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого, данная организация функционирует. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот.

В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Таким образом, культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

Список литературы

1) Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. - 528с.

2) Гончарова Н.Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. - 206с.

3) Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - 304с.

4) Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. - С.179-198.

5) Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. - С.205-215.

6) Кашанина Т.В., Кашанин А.В. Право и экономика: Учебное пособие для 10-11 классов школ гуманитарного профиля. В 2-х книгах. Книга 1./Российский фонд правовых реформ. - М.: ЗАО «Издательство «Вече», 2004. - С.124-135.

7) Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. - С.156-158.

8) Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003. - 352с.

9) Македонский С.Н. Согласованная система налогообложения предприятий в России. Проблема прогнозирования. - М.: «Юрист», 2005. - С.97-104.

10) Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. - С.208-210.

11) Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. - 184с.

12) Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. - С.256-257.

13) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. - С. 303-310.

14) Федорова И.В. Реформирование системы налогообложения предприятий в России. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - С.56-59.

15) Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. - 336с.

Размещено на Allbest.ru