Анализ сильных и слабых сторон в управлении организацией

Взаимодействие между внутренней и внешней средой оценивается их влиянием на жизнедеятельность организации. Это влияние может быть как позитивным, так и негативным.

Внешняя среда, как воздух, необходима организации, она обеспечивает её функционирование и развитие. Из внешней среды организация получает сырьё, материалы, оборудование, рабочую силу, информацию, т.е. всё необходимое для преобразования предмета труда в готовый продукт. Во внешнюю среду организация направляет произведённую продукцию, выполненные работы и услуги, информацию.

Рис.8. Взаимодействие между внутренней и внешней средой

Внутренняя среда, как и внешняя, имеет разнонаправленное влияние на организацию (со знаком плюс -- позитивное и со знаком минус -- негативное). Организация будет успешно достигать поставленных целей, если все блоки (элементы) управляемой и управляющей систем будут работать без сбоев в оптимальном режиме.



Рис. 9. Позитивное влияние внутренней среды на организацию

Изучаемые среды часто оказывают на организацию возмущающее воздействие, стремятся разрушить её. Организация испытывает удары извне и изнутри, которые становятся наиболее тяжеловесными в переходный к рыночным отношениям период. Чтобы укрыться от прямых ударов и выжить, организация ищет способы защиты, приспосабливаясь к агрессивным средам и перестраивая внутреннюю среду, что в её силах.



Рис. 10. Негативное влияние внешней и внутренней среды на организацию

Изучение и анализ влияния среды на организацию является главной заботой менеджера, а для решения этих сложных задач ему потребуются обширные знания, опыт и экономический образ мышления.

Таблица 3. Анализ внешней среды ООО «Вератекс»

Возможности ООО «Вератекс»	Угрозы
1. Перспектива развития предприятия, в виду того, что строительством, ремонтом и обслуживанием инженерных сетей и коммуникаций старого жилого фонда в городе Тюмени никто не занимается, таким образом, можно сказать, что ООО «УМС» является монополистом и конкурентов не имеет, так как этот вид деятельности требует: специалистов; специальных допусков и лицензий; информационное обеспечение; специальную технику и оборудование, что является капиталоемким видом деятельности	1. Удорожание топлива, энергоносителей, запчастей, арендной платы, стройматериалов, железнодорожных тарифов. 2. Высокие налоги. 3. Сложная транспортная доставка 4. Страхование автотранспорта 5. Старый жилой фонд, как и старые инженерные сети требует постоянного ремонта и обновления. 6. Строительством больших объемов инженерных сетей и коммуникаций занимается более крупная строительная фирма ООО «Алекс», мелкие объемы работ не приносят желаемой прибыли.

2.3 Проблемное поле и классификация проблем

Рассмотрев сильные и слабые стороны внутренней и внешней среды ООО «Вератекс», можно вывести проблемное поле:

1. Удорожание энергоносителей, стройматериалов;

2. Нет большого объема строительных работ, в связи с чем предприятие в 2009 году завершило год с убытком 949 тыс.руб.

3. В связи с чем увеличилась текучка кадров;

4. Отсутствие на предприятии управленческой команды.

5. Низкая зарплата

6. Плохо поставлена работа по снабжению предприятия топливом, не удовлетворяет качество и цена.

7. Предприятие несет убытки из-за частых поломок - плохое качество закупаемых запчастей.

8. Участившиеся нарушения трудовой дисциплины - выход на работу в нетрезвом состоянии водителей в 2009 году привели к серьезным авариям, повлекшим за собой к ремонту автотранспорта.

Классификация проблем:

С учетом взаимосвязи проблемы подразделяются на корневые - вызывающие или обостряющие другие проблемы;

Узловые - зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы;

Результирующие - являющиеся следствием других проблем;

Автономные - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами;

Корневые - 2

Узловые - 4

Результирующие - 3,5,6,8

Автономные - 1,7

Проанализировав создавшуюся ситуацию на предприятии, руководство приняло решение о принятии мер по выходу из создавшегося положения.

Были выдвинуты несколько версий в поисках повышения эффективности производства, но все они упирались в корневую проблему - отсутствие объемов строительных работ.

Если корневую проблему, зависящую от вида деятельности решить нельзя, нужно найти другой вид деятельности. Предприятие ООО “Вератекс” может заниматься и другими видами деятельности, в частности:

выполнение внутренних и внешних инженерных систем, полного комплекта строительно-монтажных, электромонтажных, ремонтных, отделочных и реставрационных работ. Установка оборудования, включая проектирование, оформление, реконструкцию зданий и сооружений (в том числе гаражей и автостоянок), коммуникаций, дорог, разработка проектно-сметной документации;

осуществление оптовой, мелкооптовой, розничной и комиссионной торговли промышленными товарами и сырьем, товарами народного потребления и продуктами питания;

разработка, производство, приобретение и реализация продукции народного потребления, продовольственных и непродовольственных групп, в том числе продажа, монтаж, обслуживание санитарно-технического оборудования и систем;

осуществление экспортно-импортных операций;

разработка и производство продукции технического и технологического назначения, в том числе стройматериалов;

техническая эксплуатация, производство, ремонт, реставрация, приобретение и реализация автотранспортных средств. Деталей, запчастей для них, аккумуляторных батарей, покрышек. Осуществление всех видов транспортно-экспедиционных перевозок, услуги автосервиса, организация автостоянок, прокат автомобилей;

организация заправок и пунктов текущего ремонта автомобилей.

Руководство предприятия проанализировало возможные варианты видов деятельности:

Первый - отсутствие объемов работ.

Второй - перенасыщение торгового рынка в городе Урае.

Третий - разработка и производство товаров народного потребления - отсутствие спроса на кустарные производства - перенасыщение рынка товаром.

Четвертый - нет средств, информации, коммуникаций.

Пятый - разработка и производство товаров технического назначения - отсутствие спроса на кустарные производства - перенасыщение рынка товаром.

Шестой вид деятельности заинтересовал руководство предприятия. Техническая эксплуатация, ремонт и реставрация автотранспорта, как дополнительный вид деятельности поможет предприятию выйти из создавшегося положения.

Корпоративно-портфельный подход. Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путём увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее время этот подход используется во многих компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации.

Одно из первых исследований на эту тему известно под названием “матрица долевого роста”. Она была разработана Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы:

Какой бизнес стоит развивать?

Какую миссию он должен выполнять?

Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящими в корпорацию?

Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму, учитывая:

относительную долю рынка;

уровень роста на рынке.

Относительная доля рынка определяется путём деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Расчет товарной стратегии (построение матрицы BCG).

Матрица позволяет провести анализ портфеля деятельности предприятия по его доле рынка и темпам роста. Однако, следует обратить внимание, что используется в расчетах относительная доля рынка (ОДР) к своим основным конкурентам предприятия или к лидеру рынка.

Формула расчета:

ОДР_лидера = Доля рынка лидера / Доля рынка, занимающего 2-е место

ОДР_{не лидера} = Доля рынка i-го предприятия / Доля рынка лидера

Матрица BCG производит оценку по двум направлениям: темп роста рынка и относительная доля рынка. Предприятия занимают разные позиции по этим характеристикам на матрице. В результате расчетов, построения матрицы и анализа появляются рекомендации в выработке стратегии работы фирмы.

Основная задача заключается в ответе на вопрос: «Сбалансирован ли портфель деятельности предприятия?», т.е. нужно количественно определить структуру соответствия деятельности предприятия жизненному циклу производимой им продукции на рынке.

Таблица 4. Координаты продукции по матрице BCG

Оси матрицы Виды продукции	1	2	3	4	5	6	7	8
Относительная доля рынка	0,1	0,75	0,5	1,8	6,0	3,0	0,9	0,15
Темп роста рынка	7	8	20	20	4	-15	-6	-20

Фирме следует стремиться к объективной оценке потенциала «вопросов» (продукция 1, 2 или 3 -виды деятельности по Уставу), развитию наиболее ярких «звезд» (продукция 4 или 5), определению товаров «собаки» (виды бизнеса 7 и 8), которые заканчивают свой жизненный цикл и снятия их с производства, и выводу с рынка. Принципиально основная задача заключается в максимизации прибыли от «дойных коров» (продукция 6). При этом диаметр круга очередного вида продукции должен соответствовать объемам ее реализации.

Рис. 11. Матрица «Рост рынка / Доля рынка» (BCG)

При определении политики товара, прежде всего, следует определиться с направлениями удовлетворения покупателя: техническое, психологическое или социальное, с последующей оценкой предопределяющего, т.е. какую ценность в данном товаре ожидает покупатель (пользователь). Конкретная продукция, как правило, является одним из элементов в гамме продукции. Маркетинговое решение заключается в определении политики гаммы, имеющей наибольшую синергию.

Для выработки политики портфеля торговой активности необходимо собрать информацию по форме, представленной в табл. 7, на основе которой проводится дальнейший расчет, анализ и принимается решение по оптимизации гаммы продукции.

Табл. 5. Исходные данные для расчета торговой политики гаммы товаров

Виды деятельности	Наше предприятие	Лидер рынка
	Кол-во наименований	Общая рентаб., %	Эволюция, %	Кол-во наименований	РП, %	Эволюция, %
1	4	25	-4	2	5	-5
2	6	25	-4	2	5	-5
3	2	30	-1	4	9	2
4	1	35	2	4	9	8
5	11	28	0	3	7	-1
Итого	49			43	100

Определив влияние на общую прибыль предприятия отдельных видов продукции, принимаются решения:

1. о снятии с производства тех видов продукции, которые имеют малое влияние на прибыль и отрицательную эволюцию по реализации, т.е. снижение объемов продаж, особенно, если эта закономерность наблюдается у лидера рынка;

2. увеличение усилий по производству и реализации продукции, имею-щей положительную эволюцию продаж и хорошее влияние на фор-мирование общей прибыли предприятия.

Сравнение аналогичных данных не только с лидером, но и с основным конкурентом позволит принимать более обоснованные и менее рискованные решения.

Фиксирование цены продажи товара должно включать три ограничения:

- психологическую реакцию потребителя; - цену конкурента; -финансовую рентабельность.

Основная трудность предприятия заключается в нахождении наиболее приемлемого сочетания этих трех составляющих и зачастую противоречивых. Уровень цены должен учитывать и другие переменные маркетинга MIX, равно как и юридические ограничения, устанавливаемые государством.

Уровень роста - это предполагаемый (прогнозирующий) уровень роста продаж на рынке, где сбывается товар. Обычно он определяется на ближайшие пять лет. После того, как эти показатели определены для каждого подразделения корпорации, их необходимо распределить по квадрантам матрицы.

Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее: несколько производств (хозяйственных стратегических подразделений - ХСП) типа “звезда”, “вопросительный знак” (или “трудный ребёнок”, “дикая кошка”) и “собака” и разумное количество фирм (ХСП) типа “мешок с деньгами” (или “дойная корова”). Число последних должно превышать все оставшиеся.

Матрица долевого роста (БКГ) позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами (ХСП), что, в конечном счёте, помогает принять решение о том, какое ХСП продать, а какую приобрести взамен. ХСП типа “мешок с деньгами” (“дойная корова”) должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой стабильности корпорации (фирмы) в целом. ХСП типа “собака” могут быть ликвидированы, что даст дополнительные денежные средства.

Высокий потенциал, изначально присущий ХСП “звезда”, можно реализовать с помощью наличных денег из сферы “дойная корова” (“мешок с деньгами”). При успешном ведении дел из сферы “вопросительный знак” (“дикая кошка”) возможен переход в соседний квадрант “звезда”. Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

Наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы (СХП) типа “звезда” укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант “мешок с деньгами” предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы по маркетингу минимальны (однако достаточны для поддержания высокого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность.

Если фирма (СХП) попала в разряд “собак”, это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свёртыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм “вопросительный знак” обязаны в кратчайшие сроки выполнить необходимые расчёты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо начинать подготовку к ликвидации фирмы.

При расчете границ ценовой политики необходимо знать полные, предельные, безубыточные и целевые производственные расходы. Далее ведется определение результатов деятельности предприятия при каждом варианте затрат. Для пояснения расчетов введем следующие обозначения и пояснения.

К - инвестированный капитал

Р - ожидаемая рентабельность

П_ер - переменные расходы

П_ост - постоянные расходы

РП_песс - пессимистический прогноз объема продаж

РП_опт - оптимистический прогноз объема продаж

РП_инв - объемы продаж при инвестициях К

Цена предельная - цена, покрывающая только переменные издержки на производство продукции при любом варианте прогноза (Ц_пр = П_ер) . Результат деятельности предприятия неудовлетворительный - потери в размере суммы условно-постоянных расходов (П_ост).

Цена безубыточности - цена, при которой предприятие покрывает полностью переменные и условно-постоянные издержки на производство единицы продукции, но не получает никакой прибыли.

Цена безубыточности:

а) при пессимистическом прогнозе:

Ц_без = (П_ост / РП_песс) + П_ер.

б) при оптимистическом прогнозе

Ц_без = (П_ост / РП_опт) + П_ер.

Результат деятельности предприятия - 0.

Цена целевая - цена, покрывающая как издержки на производство единицы продукции, так и содержащую в своем составе запланированную прибыль и дополнительные затраты.

Цена целевая:

а) при пессимистическом прогнозе:

Ц_ц = (П_ост / РП_песс) + П_ер. + К*Р/ РП_песс

б) при оптимистическом прогнозе:

Ц_ц = (П_ост / РП_опт) + П_ер. + К*Р/ РП_опт

в) при инвестиционном прогнозе:

Ц_ц = (П_ост / РП_инв) + П_ер. + К*Р/ РП_инв

Результат деятельности предприятия:

а) при пессимистическом прогнозе прибыль:

Пр_песс = (Ц_ц - Ц_б)*РП_песс

б) при оптимистическом прогнозе прибыль:

Пр_опт = (Ц_ц - Ц_б)*РП_опт

Конкурентоспособность товара определяется множеством факторов, уровень и значение которых зависят во времени от окружающей макро- и микросреды. Уровень конкурентоспособности устанавливает покупатель, обменивая определенную сумму денег или других ресурсов и благ на товар, который, как считает покупатель, принесет ему большую выгоду.

Оценка состава факторов ведется по трем векторам:

- Технические показатели: -мощность; -диапазон измерений; -скорость; -потребление энергии; -вес; -размеры; -надежность, …

- Экономические: -розничная цена; -затраты на эксплуатацию; -затраты на доставку и пуск; -затраты на утилизацию, …

- Организационные: -информационно-рекламные; -престиж предприятия; -условия оплаты; -уровень сервиса; -культура обслуживания.

Для количественной оценки качественных характеристик рекомендуется вести базу данных о факторах, которые определяют конкурентоспособность и применять метод сравнения оцениваемых показателей по пяти бальной системе (в некоторых случаях возможно и иное количество баллов), см. табл. 10

Табл. 6. Система пяти бальной оценки

Соотношение сравниваемых факторов	Номер фактора
	1	2
1 = 2	1	1
1 › 2	2	?
1 ›› 2	3	1/3
1 ››› 2	4	1/4
1 абс. > 2	5	1/5

Расчет начинается с опроса покупателей (экспертов) для определения основных факторов, почему покупают данный товар. Затем строится матрица оценок по сравниваемым факторам, табл. 11.

При маркетинговом опросе подготовленную форму таблицы просят заполнить потенциальных покупателей. Просчитав сумму баллов по каждому из факторов (в строке) и общую сумму (по итоговой колонке), производят перевод этих сумм в процентное соотношение влияния каждого фактора, см. табл. 7.

Табл. 7. Оценка влияния факторов на конкурентоспособность

Факторы	А	Б	В	Г	Д	?	%
А	-	1	2	1/3	3	6,3	21,7
Б	1	-	3	1/4	1	5,25	18,1
В	1/2	1/3	-	2	3	5,8	20,0
Г	3	4	1/2	-	2	9,5	32,7
Д	1/3	1	1/3	1/2	-	2,2	7,5

И Т О Г О 29 100%

Очевидно, что выраженные в процентном отношении факторы более наглядно оценивают стратегические направления маркетинга. В дальнейшем полученные приоритеты (%) при расчетах конкурентоспособности используются как коэффициенты значимости.

Итоговая, полная количественная оценка уровня конкурентоспособности продукции (товара) рассчитывается по следующей формуле:

K =

где, К - коэффициент конкурентоспособности товара;

Ai- коэффициент значимости для покупателей i-ого фактора;

Pi- значение i-ого фактора;

Pид- идеальное (желательное) значение i-ого фактора;

а - коэффициент, который может принимать только два значения (+1 или -1): +1=если увеличение параметра Pi способствует увеличению конкурентоспособности; -1=если увеличение значения параметра Pi приводит к снижению коэффициента конкурентоспособности.

Руководству каждого из предприятий конкурентов на основании полученных расчетов следует тщательно продумать и скорректировать свою маркетинговую стратегию.

Табл. 8

№ п.п	Виды деятельности	р е с у р с ы
	1	2	3	4	5	Труд	Сырье	Обор	Финан
1	10	>150	<2000	>500		T2=2000	43000-1	9000-1	57000

Табл. 9. Расчет товарной стратегии (построение матрицы BCG).

Виды деятельности	Наша доля %	Доля лидера %	± рынка %	Объем реализ Млн.р.
1	65	20	3	8
2	80	5	-4	8
3	5	66	10	1
4	20	30	6	1
5	60	30	-4	12
	25	50	11	1

Определение политики гаммы продукции

	Наши данные Лидер рынка
Виды деятельности	Объем реализации	Общая рентаб,%	Эволюция %	Объем реализации	Эволюция %
1	9	38	2	7	6
2	7	26	-2	5	-3
3	4	25	-4	2	-5
4	6	25	-4	2	-5
5	2	30	-1	4	2

Табл. 10. Расчет психологической цены

	1	2	3	4	5
Цена	ДЭ*	НК**	ДЭ	НК	ДЭ
200	0	175	0	170	0
210	20	125	15	120	10
220	20	65	25	70	20
230	45	45	40	50	30
240	90	55	80	40	50
250	125	25	130	20	100
260	100	7	110	15	120
270	35	3	45	10	130
280	15	0	15	5	20
290	10	0	10	0	10
300	40	0	30	0	10
	500	500	500	500	500

*Дорого, эксклюзивный товар

**Недостаточное качество товара

Табл. 11. Оценка уровня цены в зависимости от спроса

Цена	1	2	3	4	5
60	3000	3100	3200	4000	3000
65	2800	3000	2900	3800	2800
70	2500	2800	2700	3300	2600
75	2200	2600	2450	2500	2300
80	2000	2200	1900	1900	2280
85	1900	1700	1700	1700	2100
90	1600	1400	1400	1400	1300
95	1300	1300	1300	1300	1200
100	1100	1200	1130	1150	1000

Табл. 12. Моделирование границ ценовой политики

	1	2	3	4	5
Инв.кап.,тыс.руб.	120000	300	80	70	100
Рентаб.,%	12	11	8	13	15
Перем., руб.	1300	800	700	200	100
Постоян., руб.	55000	70000	40000	90000	100000
Спрос пес., шт.	80	700	300	400	500
Спрос опт.,шт.	100	800	400	450	600
Спрос инвес.,шт.	140	900	500	500	800

Заключение

Проведя анализ и выявив проблемное поле можно сделать вывод, что корневая проблема на предприятии - это отсутствие объемов работ.

Одной из первоочередных задач предприятия в современных условиях является оценка конкурентной стратегии по своим видам деятельности. Для этого необходимо рассчитать какую продукцию или виды деятельности необходимо приоритетно развивать? Как завоевать и сохранить на длительную перспективу преимущество над конкурентами? Наиболее успешно дает ответы на эти вопросы матрица BCG.

Предприятию следует постоянно исследовать сильные и слабые стороны предприятия, чтобы выбрать наиболее выгодные виды деятельности, уровень возможного спроса и прибыли при разных ценах. Известно, что с ростом цены порог безубыточности снижается, равно, как и снижается спрос на товар. Заниженные цены привлекают больше покупателей, но, при этом, доходы не достигают точки безубыточности и производитель теряет деньги.

Список литературы

маркетинговая макросреда управление

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Мастерство, 2002. - 288 с.; 21 см.

Основы менеджмента: Учеб./Под. Ред. Вачугова Д.Д. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.Высш. школа, 2003. - 376 с.: ил.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра - М, 2004. - 304 с.

Мескон М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 702 с

Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А. Иникина. - М.: Инфра - М, 2003. - 187 с.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.:Питер, 2002. - 416 с.

Гибсон Дж. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с анг. - 8-е изд. - М.:Инфра - М, 2006. - 662 с.

Дондуков А.Н. и др. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской федерации. - М.: Изд. Дом «Грааль», 2001. - 464

Казанцева С.М. Промышленные организационные системы: тенеденции развития, проектирование и оценка. - Тюмень: ТГИМЭУП, 2004. - 260 с.

Кукура С.П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика 2004. - 478 с.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика организации и менеджмент: в 2 томах/Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой. - СПб.: Экономическая школа, 2001.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - МПб.: Питер, 2000. - 448 с.

Основы теории управления: Учеб. Пособие / Под ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.

Гибсон Дж.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с анг. - 8-е изд. - М.:Инфра - М, 200. - 662 с.

Кукура С.П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика 2004. - 478 с.

Приложение

Таблица 2. Анализ внутренней среды

Сильные стороны организации	Слабые стороны
1.На предприятии сосредоточены квалифицированные кадры. Добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. На этом уровне решаются вопросы экономного расходования ресурсов. 2. Применение высокопроизводительной техники и передовой технологии. 3. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление. 4.Разработали необходимый комплекс производственных подразделений, служб по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, величину взаимосвязи и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности . Она предопределяет уровень производительности труда, издержек производства, эффективность эксплуатации техники. 5.Построение рациональной производственной структуры предприятия Укрупнение предприятия и цехов. Поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов и производственных помещений. Соблюдение рационального соотношения между основными вспомагательными и обслуживающими цехами. Постоянная работа по рационализации планировки предприятия- обеспечивает пропорциональность между всеми частями предприятия. Развитие комбинирования производства. Создание безцеховой структуры управления предприятием. Выгоды - укрупнение предприятия и цехов позволяет: - в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, - улучшать организацию производства. повышения эффективности производства. 6. Безцеховая структура управления предприятием - приведет к совершенствованию управления всеми его подразделениями, сокращению обслуживающего и управленческого аппарата, а, следовательно, к снижению издержек производства. 7.Правильно построенная, постоянно совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства. Пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь: - положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей уровень - специализации и кооперирования; - непрерывность производственного процесса; - ритмичность выполнения работ и услуг; рост - производительности труда; - улучшение качества выполняемых работ; размер и нормируемых оборотных средств; - соотношение численности управленческих и производственных кадров; 8. Предметное разделение учетного труда. при котором весь определенный цикл совершает от начала и до конца один работник. Достоинством предметного разделения труда является приближение учетного аппарата к объемам учета, вследствие чего увеличиваются знания о характере закрепленного за работником участка работы, персональная ответственность за выполнение обязанностей. 9. Бухгалтерский учет и планирование тесным образом связаны между собой. Планирование включает постановку цели, определение путей ее достижения и выбор наилучшей альтернативы. Важная роль принадлежит анализу в экономическом обосновании принимаемых решений и составлении планов. 10. Схема документирования операций в ООО «УМС»организована рационально, составлена на основе изучения объектов учета, хозяйственного и производственного процессов и управления, исходя из требований, предъявляемых к учету и отчетности- достоверность. 11.В ООО «УМС»на балансе числятся здания, машины и оборудование, транспортные средства, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, инструменты, производственный инвентарь и принадлежности, хозяйственный инвентарь. Наличие основных средств необходимых для производства работ. 12. Механизация и автоматизация производства; - разработка и применение прогрессивных технологий; - замена и модификация устаревшего оборудования . Эти мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии дадут должную отдачу улучшения организации производства и труда. 13. Сокращение административных непроизводственных расходов (прежде всего за счет сокращения численности административно-обслуживающего персонала - уменьшение себестоимости. 14. Снижения потерь от брака и штрафных санкций)- уменьшение себестоимости 15. Составление смет. Смета нужна для определения потребностей предприятия в материальных и денежных ресурсах; для определения величины оборотных средств; для увязки плана по себестоимости продукции с другими разделами сводного плана предприятия. Смета используется для анализа структуры себестоимости и определения путей снижения себестоимости (на ее основе исследуется влияние различных факторов на снижение себестоимости). 16. Расход материалов определяется исходя из норм расхода и действующей системы цен на материалы- экономия материальных ресурсов. 17. При реализации отходов предприятие получает доход - денежные средства. Поэтому при подсчете себестоимости возвратные отходы вычитаются.	1.С переходом на рыночную экономику предприятие отказалось от подразделений обслуживающих работников, к которым относились: отделы технического обучения и учебные заведения, занимавшихся повышением производственной квалификации, к культурного уровня рабочих, инженерно- технических работников, служащих. 2. В ООО «УМС»балансе числятся здания, машины и оборудование, транспортные средства, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, инструменты, производственный инвентарь и принадлежности, хозяйственный инвентарь. Энергоемкая производственная деятельность, требующая солидного капитала. 3. Поступление товарно-материальных ценностей осуществляется контейнерами, и доставляется сначала по железной дороге, а потом ООО «УМС» вывозит контейнера самостоятельно. Поставка через посредника производится только при наличии договора по поставке. -Сложная транспортная доставка грузов. 4. Наличие боя, порчи, недостачи при приемке - увеличение штрафных санкций. 5. Стоимость материальных ресурсов формируется исходя из цен их приобретения; хранение и доставку силами сторонних организаций. Увеличение расходов на приобретение материалов, топлива, запчастей. 6. Увеличение топлива на разогрев автомашин в зимнее время - увеличение расходов. 7. Удорожание работ на текущий ремонт оборудования, платы за воду; расходы на содержание и текущий ремонт зданий и сооружений цеха; амортизация зданий и сооружений, отопление, освещение, вентиляцию; охрану труда и технику безопасности; спецодежда и питание, расходы по подготовке кадров; командировочные расходы; почтовые, канцелярские, типографские, телеграфные, телефонные расходы; содержанию легкового транспорта; расходы на охрану - предприятия , потери от брака: на изготовление и и справление; погрузку, хранение и транспортировку - увеличение себестоимости.

Размещено на Allbest