Управление персоналом в проекте

ОАО «УТСК» является разработчиком и реализатором долгосрочных инвестиционных программ развития и улучшения состояния теплосетевых комплексов городов Челябинск, Тюмень, Сургут.[17]

2.2 Проектная команда в компании. Конкретные примеры проблем ее мотивации

В настоящий момент времени в целях реализации «Общей стратегии развития ОАО «Fortum» на 2010-2015 гг.» планируется разработка инновационного проекта, развития тепловых сетей и генирирующих установок в городе Нягань.

Состав проектной команды включает главного инженера, начальника технического отдела, инженеров, мастеров ОГЭ, экономистов. Руководство проектом поручено заместителю директора по внедрению.

Разумеется, участие в проекте со стороны руководства компании планируется стимулировать.

Анализ сложившейся структуры заданной проектной команды позволяет выявить ряд специфических сложностей в системе мотивирования участников этого проекта, которые требуют более углубленного анализа, а также принятия необходимых мер по их преодолению. Среди прочих наиболее существенными являются:

1. проблема отсутствия системы денежного стимулирования участников команды;

2. проблема отсутствия у компании возможности эффективного воздействия на участников проектной команды нематериальными методами стимулирования.

Очевидно, что вклад членов команды в реализацию проекта неодинаков. От управленческих навыков, от профессионализма замдиректора по внедрению и главного инженера зависит то, насколько успешно будет реализован проект. От слаженности работы и ответственности остальных (рядовых) сотрудников зависит выполнение их части работы.

Поэтому целесообразно предложить мотивировать их по различным схемам.

Вторая проблема именно в условиях компании ОАО «УТСК» представляется более нерешимой и специфической.

Участие в выполнении данного проекта, по сути дела, не влечет за собой ни карьерного роста для членов команды, ни, по большому счету, приобретения необходимых профессиональных навыков. И тут перед руководителем возникает вопрос: а как можно мотивировать к труду, скажем, простого инженера? Ведь одного финансового вознаграждения, в силу того, что оно не может быть баснословным, не достаточно. А ведь тот же самый инженер будет интересоваться, что готова взамен за потраченное время и силы предложить ему компания? Чего стоят его собственные усилия? Во что мы способны их оценить?[18]

Глава 3. Методические рекомендации по преодолению выявленных проблем

Для наиболее оптимального решения выявленных проблем хотелось бы предложить следующие меры и рекомендации по их разрешению. Прежде всего, на мой взгляд, необходимо выстроить и зафиксировать программу мотивации, которая бы включала систему мероприятий, по стимулированию всех участников сформированной команды.

Такая программа для члена команды будет гарантией. В ней мы указываем, какой сотрудник, за какой объем выполненной работы, что получает. Притом здесь помимо материальной оплаты обязательно указываем и нематериальные стимулы, которые будут «золотой серединой» между тем, что способно заинтересовать экономиста, инженера, мастера компании в маленьком городке, и тем, что реально может обеспечить ОАО «УТСК». Ведь невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Поэтому задача замдиректора по внедрению, как руководителя данного проекта, разработать и применять четкую систему премирования.

Премию по выполнению проекта для главного инженера и замдиректора по внедрению будем исчислять исходя из показателей экономии ресурсов, выложенных на запланированный проект.

Премиальный фонд по проекту целесообразно формировать также исходя из достигнутой экономии затрат.

При планировании проекта экономическим отделом рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв. Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с зам. директором по внедрению. Финансирование проекта осуществляется «РАО ЕЭС России», так как именно они являются заказчиками этого проекта. Исходя из суммы финансирования, зам. директор по внедрению определяет величину управленческий резерв. На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Как уже было указано ранее, «УТСК» при участии в проекте не может обеспечить сотруднику ни перспективности карьеры, ни надежность рабочего места, ни престижа предприятия и должности. Но и в случае с этой компанией в программе мотивации можно указать дополнительные стимулирующие мероприятия. В рамках разработки специальной конструкции среди участников проекта можно устроить, например, соревновательную политику, направленную на то, чтобы каждый сотрудник взялся за разработку идеи, чертежей. И тех, чьи идеи в дальнейшем будут заложены в основу производства контейнеров, нужно отметить самим руководством компании. Так как финансовое положение города Нягань находится на низком уровне, а равно как и заработные платы его населения, в мотивационную программу мы включаем еще и награждение отличившихся участников какими-то ценными призами или поездками («УТСК» имеет заключенные договоры с несколькими санаториями черноморского побережья на отдых своих сотрудников по льготным ценам, поэтому он имеет возможность приобрести путевки туда для участников проекта и их семей). Последнее, кстати, особенно заинтересует тех сотрудников, у кого есть семья. Также руководителю следует включить в мотивационную политику дополнительный отпуск по окончании проекта. Ну и конечно же очень большое значение имеет этап запуска проекта. Поэтому руководитель на собраниях, сайте ОАО «УТСК», при личном общении должен еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха, мотивируя сотрудников на этот успех.[19]

Заключение

При создании командной группы, руководитель проекта собирает вместе группу людей способных осветить все аспекты конкретного проекта, а следовательно, людей различных образов мышления и специальностей, имеющих различные наборы профессиональных навыков. Отсюда следует, что основной задачей грамотного менеджера является объединение команды их общей целью и едиными задачами. Однако данный процесс требует большого количества различных ресурсов, основным из которых является время. Именно этот ресурс является одним из ключевых при работе проектных команд. Необходимо уделить особое внимание созданию внутри группы командного чувства, чтобы установить общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать "на полную мощность".

Для успешного мотивирования главное - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно. Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования.

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. Изначально важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Вообще, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ.

И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

В условиях предприятия ОАО «УТСК» создание эффективной мотивационной программы для участников проектной команды, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы, возможно и реально.

Список литературы

1. Андреева Г. М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс, 2008. - 261 с.

2. Астафьев Н. Г. //Журнал «Справочник по управлению персоналом». - 2007. - 341с.

3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.

4. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

5. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 2009. - 312 с.

6. Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2008. - 196 с.

7. Иванов Г. В. Технология применения метода интервью при отборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - 512с.

8. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, -2007. - 244 с.

9. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - 467с.

10. Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - 345с.

11. Михеев В. // Журнал "Директор ИС". - 2001. - 240с.

12. Некрасова Е. // Журнал "CIO". - 2006. -160 с.

13. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - 451с.

14. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ».- 2004. - 451с.

16. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, - М. «Дело».- 2005. - 783с.

17. Бизнес-тренинги. - http://www.grafsky.ru

18. Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов. Фрагмент из книги "Управление проектами". - www.4p.ru

19. www.md-management.ru/management/projectteam.html.

Размещено на Allbest.ru