Реализация социальных программ, действующих в интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией Общества приоритетные задачи в области социальной политики.

Для решения вопроса по обеспечению детей местами в детских дошкольных учреждениях, администрацией Общества заключён бессрочный договор с городским комитетом по вопросам образования на долевое содержание детских садов города.

Вопросы улучшения жилищных условий работникам Общества решаются путём выделения беспроцентных целевых займов и путём купли-продажи квартир с рассрочкой оплаты.

Большое внимание в Обществе уделяется спорту и организации культурного досуга и отдыха работников. Работают несколько спортивных комплексов.

Финансовые показатели

За анализируемый период стоимость активов ОАО «Уралкалий» увеличилась на 1,5 миллиардов руб. или на 14,8%, составив на конец 2002 года 11,5 миллиардов руб.

Рост произошёл за счёт:

- увеличения стоимости внеоборотных активов на 16,3%;

- прироста оборотных активов на 12,3%.

Увеличение стоимости внеоборотных и оборотных активов произошло по всем статьям. В целом следует отметить, что структура активов характеризуется значительным превышением в их составе доли внеоборотных активов, которые составляют 63,9%. Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств.

Доля собственного капитала сократилась с 85,37% до 84,11%, т.е. на 1,26%. На заёмный капитал Общества на конец года приходится 15,89%, и это, соответственно, на 1,26% больше, чем в начале года. Доля заёмного капитала возросла, в основном, за счёт увеличения доли краткосрочных кредитов и займов. Величина кредиторской задолженности увеличилась на 92,5 миллиона руб. (23,8%).

Таб. 6. Отчёт о движении денежных средств.

	Сумма (тыс. руб.)	В % к итогу
	2001 г.	2002 г.	2001 г.	2002 г.
Остаток денежных средств на начало года	104319	96615
Поступило денежных средств	11734867	13834208	100%	100%
в том числе: выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	7319010	9572102	62,4%	69,2%
авансы от покупателей	534158	470265	4,6%	3,4%
бюджетные ассигнования и иное целевое финансирование	8607	50600	0,1%	0,4%
кредиты, займы	3414364	3458484	29,1%	25,0%
дивиденды, проценты по финансовым вложениям	17822	13352	0,2%	0,1%
Прочие	440906	269405	3,8%	1,9%
Направлено денежных средств	11742571	13601408	100%	100%
в том числе: на приобретение товаров, работ, услуг	4339534	6394645	37,0%	47,0%
на оплату труда	896890	1026606	7,6%	7,5%
отчисления в государственные внебюджетные фонды	343536	356165	2,9%	2,6%
на выдачу подотчётных сумм	138347	40823	1,2%	0,3%
на оплату машин, оборудования и транспортных средств	66974	496208	0,6%	3,6%
на финансовые вложения	692210	588039	5,9%	4,3%
на выплату дивидендов			0,0%	0,0%
на расчёты с бюджетом	595670	783436	5,1%	5,8%
на погашение кредитов и процентов	2738580	3277014	23,3%	24,1%
прочие выплаты	1930830	638472	16,4%	4,7%
Остаток денежных средств на конец отчётного периода	96615	329415

Размер поступивших в 2002 году денежных средств вырос в сравнении с 2001 годом на 18%. Рост поступлений обусловлен ростом выручки от продукции, реализации товаров, работ, услуг. Другие статьи не оказали существенного влияния на общий объём поступлений. Не претерпела значительных изменений и структура поступающих денежных средств. Основной составляющей остаётся статья поступлений от реализации продукции, товаров, работ и услуг, которая возросла с 62,4% до 69,2% в общем объёме поступлений. Объём привлекаемых заёмных средств значительно не изменился и составляет 25% в общем объёме поступлений (против 29,1% в 2001 году).

Почти половина полученных денежных средств (47%) была направлена на приобретение товаров, работ и услуг. Эта статья расходов, как и в 2001 году, является самой крупной, её ростом обусловлен рост величины расходов в целом по Обществу. Остальные статьи расходов не изменились существенным образом, как в абсолютном выражении, так и в структуре расходов.

Основные показатели финансовой деятельности ОАО «Уралкалий»

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила за 2002 год 7,4 миллиарда руб. (105,3% к 2001 году).

По внешнеэкономической деятельности выручка составила 5,57 миллиарда руб. (106,1% к 2001 году), от реализации на внутренний рынок 1,59 миллиарда руб. (112,4% к 2001 году), от услуг по перевозке экспортных грузов 32,5 миллиона руб. (43,5% к 2001 году).

Полная себестоимость проданных товаров, работ и услуг составила за 2002 год 5,6 миллиарда руб. (103,0% к 2001 году), в том числе:

1. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг - 4 миллиарда руб. (107,4% к 2001 году). На росте производственной себестоимости сказались следующие факторы:

- рост цен на составляющие элементы затрат на производство; в течение 2002 года Пермэнерго два раза повышало тарифы на электроэнергию, рост тарифов к концу года составил: по основному тарифу 17%, по дополнительному - 18,67%;

- корректировка цен по фонду заработной платы; коэффициент корректировки составил 1,144;

- рост затрат по амортизации;

- рост прочих расходов; в течение 2002 года наблюдался рост затрат по арендной плате, страхованию имущества и др.

2. Коммерческие расходы - 1,2 миллиарда руб. (80,3% к 2001 году).

3. Управленческие расходы - 0,42 миллиарда руб. (182,0% к 2001 году), рост произошёл по причине изменения организационной структуры ОАО «Уралкалий».

Указанные выше причины привели к росту прибыли от продаж с 1,57 миллиарда руб. в 2001 году до 1,78 миллиарда руб. в 2002 году.

С учётом операционных и внереализационных доходов и расходов балансовая прибыль составила 1,555 миллиарда руб. (119,6% к 2001 году) и чистая - 1,2 миллиарда руб. (115,2% к 2001 году).

Использование железнодорожного подвижного состава

ОАО «Уралкалий» имеет собственный подвижной состав: минераловозы, думпкары, полувагоны и крытые вагоны, необходимые для организации перевозок продукции покупателям. При недостаточности собственного вагонного парка ОАО «Уралкалий» арендует вагоны.

В 2002 году проводились работы по обновлению вагонного парка. Приобретено 98 зерновозов и 60 думпкаров. В то же время идет процесс выбытия вагонов по предельному сроку службы и техническому состоянию.

Таб. 7. Перевозка продукции по видам принадлежности подвижного состава.

Принадлежность вагонов	2001 год	2002 год
Собственные	63%	63%
Арендованные	34%	23%
Парк МПС	3%	14%
ИТОГО:	100%	100%

В 2002 году в общем объеме отгруженных вагонов увеличилась доля подвижного состава МПС, что позволило сократить количество арендуемых вагонов, а следовательно и затраты на аренду вагонов. Перевозка в вагонах МПС продиктована договорными условиями на поставку продукции: потребителю нет необходимости оплачивать порожний пробег из-под выгрузки и компенсировать предприятию затраты на содержание вагонов.

Один из основных показателей, определяющих эффективность использования подвижного состава, себестоимость вагоно-суток - расходы на содержание и обслуживание подвижного состава, приходящиеся на единицу вагоно-суток в работе.

В 2002 году себестоимость вагоно-суток увеличилась:

- по минераловозам - на 2,7%;

- по крытым вагонам - на 17,8%;

- по полувагонам - на 47,5%.

Увеличение себестоимости вагоно-суток обусловлено ростом цен на ремонт и содержание подвижного состава. Средний возраст вагонного парка ОАО «Уралкалий» 10-13 лет. Для поддержания вагонов в рабочем состоянии требуются значительные вложения.

Для затрат по ремонту вагонов в подразделении «Цех железнодорожного транспорта», осуществляющем деповской и текущий ремонт вагонов, в декабре 2001 года была введена третья смена, что позволило увеличить объём деповского ремонта собственными силами в 2002 году и в будущем отказаться от деповского ремонта внешними подрядчиками.

Геологоразведочные работы

За 2002 год пройдено 9734 погонных метра выработок, пробурено 23 скважины общим метражом 691 погонный метр. Ожидаемый прирост запасов каменной соли не менее 90 миллионов тонн.

Маркшейдерско-геодезические работы выполнялись по заявкам рудоуправлений в требуемых объёмах с целью соблюдения технологии горных работ, состояния зданий, сооружений и стволов, предупреждения разрушения коммуникаций и сооружений из-за сдвижения горных пород.

Инвестиции на поддержание основных фондов

Инвестиции ОАО «Уралкалий» в развитие основных фондов и поддержание существующих производственных мощностей в 2002 году составили 1,19 миллиардов рублей, в том числе в капитальное строительство - 742,4 миллиона рублей, на приобретение оборудования, не требующего монтажа, - 449,5 миллиона рублей.

В сравнении с 2001 годом - 1,284 миллиарда рублей - общий объём инвестиций остался на прежнем уровне, но анализ состояния основных фондов на начало 2002 года определил распределение капитальных вложений на перспективу.

На капитальное строительство в 2001 году было израсходовано 71% от общего объёма инвестиций, в 2002 - 62%; на приобретение машин и оборудования, соответственно, 29% и 38% (рис. 5).



Рис. 5. Структура капитальных вложений 2001-2002 г.г.

Ввод основных фондов в 2002 году составил 1,07 миллиарда рублей. В сравнении с 2001 годом - 1,34 миллиарда рублей - произошло снижение на 20%, что обусловлено реализацией долгосрочных инвестиционных проектов.

Приоритетными направлениями инвестиционной политики ОАО «Уралкалий» были:

- энергосбережение;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- поддержание мощностей рудников;

- оптимизация системы управления производством;

- экологическая культура производства.

Программа энергосбережения включала в себя перевод подразделений Общества на газ и внедрение системы управления энергосбережением. Работы будут продолжены.

Повысить качество выпускаемого продукта позволит реконструкция некоторых технологических отделений, а замена некоторых стальных путепроводов агрессивных растворов на стеклопластиковые позволит увеличить срок эксплуатации этого технологического звена.

Качество продукции

Качество продукции по всей производимой номенклатуре соответствует плановым показателям, намного выше требований ГОСТов и технических условий и не уступает качеству продукции как отечественных, так и зарубежных производителей.

За 2002 год поступило 15 замечаний на продукцию, отправленную потребителям, что на 6 замечаний меньше, чем за 2001 год.

Объём выпущенной продукции, на которую поступили замечания, составляет 0,025% от общего объёма.

Проведены в полном объёме требуемые российским законодательством работы по обязательной сертификации и санитарно-гигиенической экспертизе продукции Общества, в том числе по радиационному признаку. Все выпускаемые удобрения прошли требуемую законодательством государственную регистрацию.

В соответствии с принятым планом в 2002 году в Обществе завершено создание и внедрение интегрированной системы менеджмента качества и охраны окружающей среды по требованиям международных стандартов ISO серии 9000 новой версии 2000 года и серии ISO 14000.

В декабре 2002 года комиссией, представлявшей органы по сертификации ВНИИС-СЕРТ (Россия) и SGS (Швейцария), проведена оценка действующей системы менеджмента качества и охраны окружающей среды на соответствие требованиям ISO 9001:2000 и ISO 14001:96. По её результатам ОАО «Уралкалий» получило национальные сертификаты соответствия на систему менеджмента качества и систему управления охраной окружающей среды, оформлены документы на получение международного сертификата на систему менеджмента качества в SGS (Швейцария).

На 2003 год в Обществе принята программа улучшения системы менеджмента качества и охраны окружающей среды, планируется проведение международной сертификации системы управления охраной окружающей среды.

Охрана окружающей среды

В 2002 году было выполнено 12 природоохранных мероприятий. В том числе по охране атмосферы - 4, по охране водного бассейна - 5, по использованию отходов - 3.

Валовый выброс вредных веществ в атмосферу в 2002 году составил 2630 тонн, что на 60% меньше разрешённого выброса и на 706 тонн меньше фактического выброса за 2001 год.

2.3 SWOT-анализ ОАО «Уралкалий»

Исходя из вышеперечисленных, а также других данных, содержащихся в годовом отчёте ОАО «Уралкалий» за 2002 год, проведём SWOT-анализ.

Для начала перечислим сильные и слабые стороны компании, её возможности и угрозы, взяв за основу таблицу 1 (стр. 23). Полученные данные сосредоточим в SWOT-таблице (таб. 8).

Таблица 8. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа ОАО «Уралкалий»

Потенциальные внутренние сильные стороны: - адекватные финансовые ресурсы - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей - хорошо проработанная функциональная стратегия - экономия на масштабах производства - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов - собственная технология - более низкие издержки (преимущество по издержкам) - опыт в разработке новых товаров - большой опыт - лучшие возможности производства - превосходные технологические навыки - собственные порты отгрузки - собственный парк вагонов	Потенциальные внешние возможности: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке - появление новых технологий
Потенциальные внутренние слабые стороны: - нет чёткого стратегического направления развития - устарелое оборудование - недостаток управленческого таланта и умения - отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности - недостаточный имидж на рынке - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности	Потенциальные внешние угрозы: - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками - медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств - растущая требовательность покупателей и поставщиков - изменение потребностей и вкусов покупателей - рост продаж продуктов-субститутов

На поле СИВ (сильные стороны + возможности):

1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.

2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов.

3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки.

5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые товары.

6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции.

7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау.

На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей.

2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2002 году составил 328% к 2001 году), спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции.

3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее - бишофит.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования.

2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2002 году составили 119,35% к уровню 2001 года (см. «Инвестиции на поддержание основных фондов», с. 38).

3. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Автор считает, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2002-2003 годах, на взгляд автора, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция, Дания).

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам.

3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном - из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается.

4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей.

5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 10). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей с точки зрения автора.

Таб. 10. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий».

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	малое
Высокая	Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов.	Появление новых технологий.	-
Средняя	Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.	Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции.	-
Низкая	-	-	-

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 11). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована.

Таб. 11. Матрица угроз ОАО «Уралкалий».

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	критическое состояние	тяжёлое состояние	«лёгкие ушибы»
Высокая	-	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств	Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.	Медленный рост рынка.
Средняя	-	-	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	-
Низкая	-	-	Растущая требовательность покупателей и поставщиков.	-

В настоящее время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

a) более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют;

b) расширение ассортимента выпускаемой продукции;

c) снижение издержек производства;

d) более последовательная маркетинговая политика.

2. Задачами «второй очереди» можно считать:

a) использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

b) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» - быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

c) более активное финансирование технологического обновления производства.

3. Задачи «третьей очереди»:

a) удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

b) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред очень важен для выработки стратегии организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабы ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не владея в полной мере информацией о происходящем во внешнем окружении и не развивая свои сильные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным пунктом для разработки стратегии организации, и должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего окружения и внутренней среды. Анализа, который даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованной литературы

1. О. С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

2. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2004 г.

3. О. С. Виханский, А. И. Наумов. «Менеджмент. Практикум по курсу». М.: «Гардарики», 1999г.

4. Э. А. Уткин. «История менеджмента». М.: «ЭКМОС», 1997 г.

5. Р. А. Коренченко. «Теория организации». Пермь: ПГУ, 1998 г.

6. С. К. Мордовин. «Модульная программа для менеджеров». М.: «ИНФРА-М», 2000 г. - Модуль 16: «Управление человеческими ресурсами».

7. А. Н. Мардас, О. А. Мардас. «Организационный менеджмент». СПб.: «Питер», 2003 г.

8. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии», шестая редакция. М.: «Банки и биржи, ЮНИТИ», 1998 г.

9. И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. «Новая корпоративная стратегия». СПб: «Питер Ком», 1999 г.

10. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». М.: «Дело», 1992 г. - C. 88-140.

11. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2002 год. Березники: «ПрессА», 2003 г.

12. Годовой отчёт ОАО «Уралкалий» за 2003 год. Березники: «ПрессА», 2004 г.

Размещено на Allbest.ru