Стратегическое планирование

Наличие на 01.01.06	Поступило за 2006г.	Выбыло за 2006 г.	Наличие на 01.01.07	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
34	8	-	-	-	6	3	-	3	36	32

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.1 - 2.2.2).

Анализ таблиц 2.2.1-2.2.2: на основе этих данных ООО "Строительное управление" должно определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

1. Коэффициент текучести (2.2.1):

Кт = Чвт : Чс(2.2.1)

где Кт - коэффициент текучести; Чвт - число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров; Чс - среднесписочное число работников.

2. Коэффициент замещения (2.2.2):

Кз = (Чп - Чв) : Чс (2.2.2)

где Кз - коэффициент замещения; Чп - число принятых за период работников; Чв - число выбывших за период работников; Чс - среднесписочное число работников.

3. Коэффициент постоянства кадров (2.2.3):

Кпк = Чвп : Чкп (2.2.3)

где Кп - коэффициент постоянства кадров; Чвп - число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп - число работников на конец этого периода.

Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2006 г. представлены в таблице 2.2.1.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 3 / ((34+36)/2 = 0,08.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (8-6) / ((34+36)/2) = 0,057.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 32 / 36 = 0,88.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Табл. 2.2.2 Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г.

Наличие на 01.01.07	Поступило за 2007 г.	Выбыло за 2007 г.	Наличие на 01.01.08	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
42	10	-	-	-	8	5	-	3	44	40

Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г. представлены в таблице 2.2.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 5 / ((44+42)/2 = 0,1.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (10-8) / ((44+42)/2) = 0,05.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 40 / 44 = 0,9.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО "Строительное управление".

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО "Строительное управление", 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО "Строительное управление". Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2005 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО "Строительное управление" перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ООО "Строительное управление" занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО "Строительное управление".

Следовательно, администрации ООО "Строительное управление" следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в ООО "Строительное управление" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Каждый работник ООО "Строительное управление" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО "Строительное управление" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО "Строительное управление" 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

Стоит отметить, что в ООО "Строительное управление" мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО "Строительное управление" не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО "Строительное управление" нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов ООО "Строительное управление" прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация ООО "Строительное управление" не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров -- "американская" и "японская".

Американская модель предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и "подгонку" под нее наиболее подходящих работников (система: должность -- работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для "него соответствующей должности (система: работник -- должность).

В связи с этим на предприятии ООО "Строительное управление", реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая "подгонка" модели должности к модели руководителя (система: должность -- работник -- должность).

Подбор кадров для ООО "Строительное управление" - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры ООО "Строительное управление" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни ООО "Строительное управление": конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия ООО "Строительное управление", хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения (например, в МУП "Водоканал" необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров надо входить по одному и т.д.);

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о МУП "Водоканал" и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО "Строительное управление" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде "отожествляет" себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры ООО "Строительное управление". То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура, которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных "областей внедрения" желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, "проактивная" политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО "Строительное управление":

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, республики и г. Казани, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Казань появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент строительных услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО "Строительное управление" ориентируется в выпуске своих услуг на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

IV. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО "Строительное управление", относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы (минимальная заработная плата на предприятии 8000 руб., максимальная - 30000 руб., средняя величина - 16000 руб.) несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли (12000 руб.), то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на архитекторов и инженеров строительной отрасли, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату архитекторам и инженерам, чтобы избежать текучести кадров из ООО "Строительное управление".

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения открывают для предприятия ООО "Строительное управление" возможности для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками для ООО "Строительное управление" являются: географические, демографические, социально - экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного представления сегмента покупателей ООО "Строительное управление" приведем классификацию по основным признакам.

По географическому признаку покупатели товаров ООО "Строительное управление" группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это покупатели, проживающие в Республике Татарстан (с численностью населения более 3 800 тыс.чел.) и близ лежащих городов. Отсюда можно сделать вывод, что небольшой сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов, приезжающих из других городов РТ воспользоваться услугами ООО "Строительное управление" (считается, что потребителями услугами фирмы будут являться граждане близ лежащих городов, таких например, как Аксубаево, Черемшан, и регионов Самарской и Ульяновской областей. Примерный процент данных потребителей будет составлять 35%).

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг - это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально - экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно выразить понятием "образ жизни". На основании анализа, проведенного нами, можно определить группы покупателей ООО "Строительное управление" по определенному образу жизни:

- "соревновательные" - люди с амбициями, стремящиеся наверх, все время желающие добиться большего - прежде всего это руководители небольших предприятий.

- "я - себе и предприятию" - люди взрослые, стремящиеся к выгоде для себя и того предприятия, для которого приобретается товар.

Эти две группы наиболее полно характеризуют покупателей взрослого поколения. Поведенческие признаки являются наиболее образными и наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет выделить ряд дополнительных и важных сегментов.



Рис.2.3.1. Возраст потребителей.

Также потребителями являются заводы, частные и государственные предприятия различных форм собственности.

По степени приверженности покупателей к товару (определенного продукта, например, покупатели или посредники, которые предпочитают только трехкомнатные квартиры) можно выделить:

- безоговорочные приверженцы - это потребители, которые все время покупают товар одной и той же модели (например, риэлторы скупающие и предоставляющие только вторичное жилье);

- терпимые приверженцы, которые делят свои симпатии между двумя-тремя товарными марками (например, риэлторы, предоставляющие строительные объекты как ООО "Строительное управление", так и других предприятий);

- странники- потребители, не проявляющие приверженности ни к одному из марочных товаров.

Рис.2.3.2. Потребители по формам собственности.

Так же могут встречаться "случайные" покупатели, которые ранее не приобретали (например, новые покупатели или новые фирмы по недвижимости), но, если их заинтересуют товары, которые предлагаются, то они могут стать постоянными клиентами.

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, занимающие руководящие должности (как известно, именно руководители являются наиболее обеспеченными слоями населения, которые могут позволить себе купить несколько квартир или нежилых объектов), важно учитывать их предпочтения.

Рис.2.3.3. Приверженность покупателей к товару.

В ООО "Строительное управление" существует разделение клиентов на 3 группы:

- группа А. К ней относятся клиенты, делающие 80% от оборота и 80% от прибыли. В идеале их число (клиентов гр. А) составляет 20% от всего числа клиентов.

- группа Б. К ней относятся клиенты, делающие 16% от оборота и 16% от прибыли.

- группа С. К ней относятся клиенты, делающие 4% от оборота и 4% от прибыли.

Таким образом, во второй главе был проведен анализ практики управления стратегическим развитием предприятия ООО "Строительное управление".

ООО "Строительное управление" была создана как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО "Строительное управление" подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством:

На основании проведенного финансово- экономического анализа наглядно видно, что исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

3. Предложения по внедрению ИНСТРУМЕНТОВ стратегического анализа в систему управления ООО "Строительное управление"

3.1 STEP-анализ организации

Анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.

Табл. 3.1.1 Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников строительного рынка

Компания	Существующая роль на рынке (конкурентная позиция)	Динамика конкурентной позиции
ООО "Строительное управление"	Лидер	Быстрое улучшение конкурентной позиции
ОАО "Унистрой"	Сильная позиция	Ухудшение конкурентной позиции
ООО "Технострой"	Слабая позиция	Быстрое ухудшение конкурентной позиции
ООО "Стройснабжение-2"	Аутсайдер	Улучшение конкурентной позиции

Анализ табл. 3.1.1 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере строительной отрасли и их продуктов, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Табл. 3.1.2 Стратегии бизнес-уровня

Компания	Стратегия конкуренции бизнес-уровня
ООО "Строительное управление"	Расширение рынка
ОАО "Унистрой"	Улучшение рыночной позиции
ООО "Технострой"	Удержание рыночных позиций
ООО "Стройснабжение-2"	Улучшение рыночной позиции

Исходя из положения, что конкуренция - это система бизнес - процессов, то конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Стратегические цели ООО "Строительное управление" - создание, производство и продажа строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей в России и за рубежом.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией Татарстана.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2008 - 2012 гг. по следующим направлениям:

- создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта не только Татарстан, но и за его пределами;

- развитие и поддержание на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов СМК;

- совершенствование систем энергетического и материально - технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

- совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

- внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

- получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО "Строительное управление" -- предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России негативное политическое влияние не ощущается. Однако выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат - либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются - внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении - скажем, в направлении большего потребления пищевых полуфабрикатов, а мы заняты их производством, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения, обычно через SWOT-анализ.

Проведем STEP - анализ ООО "Строительное управление". Результаты представлены в таблице 3.1.3.

Табл. 3.1.3 STEP - анализ ООО "Строительное управление"

Экономические факторы	Технологические факторы
- влияние инфляции - динамика ставки рефинансирования; - ставка налогообложения; - сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом) - основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации	- развитие конкурентных технологий - высокий уровень производственной емкости - влияние информационных технологий - доступ к технологиям, лицензированию - владение интеллектуальной собственностью
Социальные факторы	Политические факторы
- тенденции образа жизни - модели поведения покупателей; - мнения и отношения потребителей; - представления СМИ; - демографическая ситуация	- будущие изменения в законодательстве; - текущее законодательстве на рынке; - торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО "Строительное управление" имеют важное значение.

3.2 SWOT- анализ организации

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Строительное управление", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.

Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Табл. 3.1.2 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Строительное управление"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Заключение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Список использованной литературы и источников

Нормативные акты

1. Федеральный закон РФ от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, от 29.12.2004 N 192-ФЗ, от 27.07.2006 N 138-ФЗ, от 18.12.2006 N 231-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2007 - № 7. - Ст.785.

2. Федеральный закон "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона от 02.01.2000г. № 22-ФЗ. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Специальная литература

3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акберин, А.Я.Кибанов - М.: ГАУ, 2004. - 563 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2002. - 450 с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 610 с.

6. Булатов А.С. Экономика. / А.С. Булатов- Изд-е 3-е, перераб.и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 580 с.

7. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 460 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 620 с.

9. Вейл П. Искусство менеджмента. / П. Вейл - М.: Новости, 2001. - 480 с.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора- М.: ИНФРА-М, 2003. - 495 с.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин- М.: Юрист, 2002. - 547 с.

12. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров- М.: Центр экономики и маркетинга. -2003. - 394 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2003. - 432 с.