Роль кадровой политики и анализ применения методов кадрового менеджмента на предприятии ООО "Новая типография"

2.2.1 Подбор и прием на работу

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «Новая типография» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Новая типография» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Примеры характеристик см. Приложения 7-8.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов ООО «Новая типография» размещает объявления в местных газетах: «Чистопольские известия», «Без проблем. Закамье», «Мой город». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Выезд в институты и другие учебные заведения, такие как КГТУ им. А.Н. Туполева, КамПИ, Институт экономики, управления и права. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов.

Частные агентства по найму персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

2.2.2 Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых организацией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

рядовых сотрудников организации;

руководителей среднего звена;

руководителей высшего звена.

Цель:

увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

увеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

персонально.

Программы повышения квалификации затрагивают следующие области: управление персоналом, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Новая типография».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

кадровая политика менеджмент

2.2.3 Аттестация персонала

В ООО «Новая типография» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку дают возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников (см. Приложения 9-10).

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Новая типография», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник заблаговременно определяет дату собеседования и сообщает ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также выделяется достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбирается подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Дата собеседования не переносится, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования начальник установливает контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого достигается за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник объясняет, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрирует сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестация начинается с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточения на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник становится предельно конкретным, использует реальные факты, избегает характеристики личных качеств сотрудника, концентрируется на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник тщательно обосновывает ее, предоставляет сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допускает превращения аттестации в словесную перепалку. Заканчивает аттестацию на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования начальник внимательно следит за состоянием аттестуемого и при необходимости вносит коррективы в собственные действия. Особое внимание обращается на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.

2.3 Анализ кадровой политики ООО «Новая типография»

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Новая типография». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии (см. таблицу 2.3.1.)

Таблица 2.3.1 Анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Новая типография» за 2003 и 2004 гг.

Показатели	Среднесписочная численность (чел.)	Структура промышленно-производственного персонала, в % к итогу
	предыдущий период	отчетный период	отклонение (+, -)	предыдущий период	отчетный период	отклонение (+, -)
А	1	2	3	4	5	6
1. Рабочие	10	14	+4	27,03	31,82	+4,79
2. Руководители	9	9	0	24,32	20,45	-3,87
3. Специалисты	18	21	+3	48,65	47,73	-0,92
Итого промышленно-производственный персонал	37	44	+7	100,00	100,00	0,00

Для дальнейшего анализа построим графическое изображение полученных данных.



Рис. 2.3.1 Среднесписочная численность работников в 2003 году.

Рис. 2.3.2 Среднесписочная численность работников в 2004 году.



Рис. 2.3.3 Отклонение численности работников в отчетном периоде от предыдущего.

Рис. 2.3.4 Промышленно-производственный персонал в 2003-2004 г.г.

Как видно из представленных данных, численность промышленно- производственного персонала на ООО «Новая типография» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ.

Рис. 2.3.5 Структура промышленно-производственного персонала в 2003 году, в % к итогу

Рис. 2.3.6 Структура промышленно-производственного персонала в 2004 году, в % к итогу



Рис. 2.3.7 Структура промышленно-производственного персонала в 2003-2004 г.г., в % к итогу

Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.

Кадровую политику ООО «Новая типография» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2004 год ООО «Новая типография»: Квк = 4/44*100 = 0,0009 %

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 2004 год составил 0,0025 %.

3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 - (Рув/Р + Рп) * 100 %,

гдеРув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув - 4 человека;

Р - 44 человек;

Рп - 11 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для ООО «Новая типография» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

Сведем все полученные коэффициенты в таблицу (см. таблицу 2.3.2.)

Таблица 2.3.2 Сводные данные коэффициентов кадров ООО «Новая типография»

Коэффициент выбытия кадров, %	Коэффициент приема кадров, %	Коэффициент стабильности кадров, %	Уровень текучести кадров, %
0,0009	0,0025	92,73	9,1

На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП. Примеры должностных инструкций приведены в приложении (см. Приложения 4-6).

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

2.4 Изменение стиля, методов управления и роли лидерства на предприятии ООО «Новая типография»

При ведении кадровой политики ООО «Новая типография» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (см. рис. 2.4.1.). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (см. таблицу 2.4.1.).

Таблица 2.4.1 Отрицательные и положительные черты кадровой политики ООО «Новая типография»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе.	4. Повышение производительности труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.4.1 Приоритет кадровой политики ООО «Новая типография»

В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, чванство со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество.

На ООО «Новая типография» «весы» в пользу ведения управления, направленного на производство. Это было сделано в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

В заключении II-ой главы можно сказать, что основная продукция ООО «Новая типография» - это высококачественные цветные художественные альбомы, журналы, буклеты, рекламные издания, красочные детские книги.

Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов, ранее работавших в полиграфии - 70 %, в других отраслях народного хозяйства - 30%.

Развитие ООО «Новая типография» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «Новая типография» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Новая типография».

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Новая типография», является аттестация.

Численность промышленно- производственного персонала на ООО «Новая типография» увеличилась с 37 человек в 2003 году до 44 человек в 2005 году, то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ.

Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.

При ведении кадровой политики ООО «Новая типография» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Заключение

В ходе изучения вопроса - «кадровая политика» был рассмотрен широкий спектр понятий, относящийся к указанной проблематике. По итогам проведенной работы можно сделать следующие выводы.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойствами кадровой политики являются:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово- экономический;

социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Новая типография» можно сделать вывод, что на предприятии ведется целенаправленная кадровая политика, разработана концепция кадровой политики.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 92,73%.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Подводя итог, необходимо отметить, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть - специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Литература

Аппенянский А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства - М.: «Барс», 2004. - 253с.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 1998. - 264с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пособие для сред. экон. спец. учеб. заведений - М.: ИНФРА-М, 2002. - 344с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Общество "Знание", 1996. - 328с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 182с.

Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996. - 254с.

Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 121с.

Дэвид Пэйтон Основы менеджмента. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2004. - 266с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Учеб. пособие для вузов - Нижний Новгород, 2001. - 198с.

Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство “Экономика”, 1998. - 219с.

Кочетков А.И. Основы управления персоналом. Акад. нар. хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС, 2004. - 297с.

Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 289с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей руководителей кадровых служб и менеджеров - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 255с.

Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 1999. - 190с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учеб. для вузов по спец. "Менеджмент" - М.: Аспект Пресс, 2003. - 304с.

Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 365с.

Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 211с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1998. - 259с.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 264с.

Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999. - 271с.

Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999. - 219с.

Управление персоналом современной организации. Учеб.-практ.пособие - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. - 152с.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 324с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 213с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. - 246с.

Размещено на Allbest.ru