Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг

Приглашенный на конференцию зав. отделом министерства экономического развития и торговли РФ А.И. Ивакин, поддерживая важность и полезность сертификации, отметил, что инициатива в этом процессе должна всецело принадлежать профессиональному сообществу консультантов. Он считает, что сегодня вполне реально воссоздать при Министерстве Общественный совет, который мог бы взять на себя функции наблюдательного органа, осуществляющего предельно мягкие формы поддержки консультационного сообщества.

Генеральный директор «Бизнес Консалтинг Групп» (БКГ) М.Ю. Федин и менеджер по качеству этой компании Н.В. Петухова представляли на конференции единственную российскую консалтинговую компанию, система качества работы которой подтверждена международным сертификатом ISO 9001:94. М.Ю. Федин считает, что владение международным сертификатом предоставляет его фирме дополнительные конкурентные преимущества и позволяет стандартизировать оказываемые клиентам услуги в соответствии с мировыми требованиями. При этом, по его мнению, чем больше технологизирован продукт, тем выше потребность компании в переходе к стандартам ISO.

Успеху в получении международного сертификата в немалой степени способствовало то обстоятельство, что компанией управляют менеджеры-непрофессионалы в области консалтинга. Раскрывая технологию подготовки к получению сертификата ISO, H. Петухова рассказала участникам конференции о том, что на начальном этапе работы созданного для этой цели комитета по, качеству возникло сопротивление ряда ведущих сотрудников компании. Последнее, как показал анализ, было обусловлено двумя важными обстоятельствами: во-первых, высоким интеллектуальным и профессиональным уровнем персонала, который увидел в комитете еще одну бюрократическую структуру; во-вторых - критическим отношением консультантов к менеджменту как таковому.

Главный результат сертификации компании, как считают его руководители, состоит в том, что, с одной стороны, были получены гарантии того, что «с нами можно и нужно иметь дело», а с другой - произошло качественное изменение в управлении бизнесом самой фирмы. Вероятно, в силу того, что БКГ сегодня является единственным обладателем такого сертификата, руководители компании справедливо полагают, что конкурентные преимущества, предоставляемые ISO 9001:94, ни профессиональным сообществом, ни клиентами по большому счету не оплачены.

В подтверждение сказанному прозвучало выступление зам. генерального директора «ИнКомА Лтд» О.А. Роткина, который, развивая идею о необходимости проведения сертификации в консалтинге, отметил, что возможным критерием для оценки консультационной фирмы мог бы стать такой показатель, как отзывы других заказчиков, сумевших адекватно оценить работу консультантов данной фирмы.

По мнению директора фирмы «Пятерка» Д.М. Шустермана, сертификация, это, во- первых, допуск в профессиональное сообщество, свидетельство профессионализма консультанта; во-вторых, бесспорно, сертификат должен предоставлять весомые конкурентные преимущества.

Главный вопрос, на который следует получить ответ: - ЧТО подлежит сертификации. В этой связи следует точно определить:

- перечень продуктов, подлежащих сертификации,

- описать программы знаний, используемых в консалтинге,

- описать необходимые и достаточные навыки, которыми владеет консультант.

Очень важно далее решить, КТО будет осуществлять сертификацию. Решение этой задачи осложняется тем, что в России отсутствуют граничные условия для стандартов. Тем не менее, вводить стандарты должен некий орган, но такой, который хорошо известен в клиентской среде. Поэтому получение сертификата будет иметь смысл только в том случае, если он станет синонимом ответственности того профессионального сообщества, от имени которого он выдан.

Генеральный директор консалтинговой фирмы «Контур ТМ» 3.8. Герчикова рассказала об опыте разработки стандарта качества для своей организации, когда за основу была взята американская модель «Компетентность консультанта». Согласно этой модели компетентность складывается из успешности исполнения консультантом „шести ролей, каждая из которых содержит в себе две функции (всего, таким образом, 12 функций). Эти роли следующие: доверенный советник, бизнес-драйвер, лидер изменений, эксперт, внимательный наблюдатель. Вершиной компетентности выступает долгосрочное (устойчивое) партнерство.

Для сертификации результата (продукта) консалтинга можно, по ее мнению, использовать эмпирическую информацию, содержащуюся в полученных сотрудниками фирмы критериях оценки эффективности консультационного проекта. Среди них:

- удовлетворенность клиента,

- оценка эффективности проекта через год после его завершения,

- повторный заказ,

- молва,

- возможность распространения решений данного проекта на другие объекты и т.п.

Профессор Высшей школы экономики В.И. Герчиков в своем выступлении отметил те принципиальные изменения, которые в последние годы произошли в российской бизнес - среде:

- усилился спрос на отечественный консалтинг,

- возникла категория внутренних консультантов,

- происходит становление стратегического управления,

- начался процесс «развода» собственника с топ - менеджером.

Он поддержал идею о том, что институт сертификации должен опираться только на профессиональное сообщество. При разработке программы сертификации консультантов следует, по его мнению, использовать палатный опыт Германии.

О печальном опыте сертификации в Республике Беларусь рассказал генеральный директор «БелСоюзКонсалт» А.Г. Купцев. В основу Беларусского варианта проведения сертификации была положена 2 уровневая модель, включавшая в себя предзащиту на Экспертном совете ассоциации и защиту - перед органом государственной власти. Предложенная модель включала в себя ряд существенных моментов: членство в объединении как условие допуска к предзащите; сертификацию по видам консультационной практики; сертификацию в форме защиты проекта в виде теста; платность сертификации.

Итогом многомесячной работы явилось то, что государство в лице Совмина после трехмесячного разбирательства ликвидировало «БелСоюзКонсалт», так и не сумев, по словам выступающего, разобраться в том, для чего нужны специалисты в области консалтинга.

Генеральный директор фирмы «Павлуцкий и партнеры» А.В. Павлуцкий, рассказав о знакомстве с опытом проведения сертификации в Голландии, предложил собравшимся задуматься над таким вопросом: сертификация, она «ОТ» или «ДЛЯ». По его мнению, ответ очевиден: сертификация - ДЛЯ. Для саморазвития консультанта и клиента. Именно клиент, должен выступать высшим.

Стремительное вхождение в рыночную экономику востребовало множество не известных до некоторых пор видов деятельности, являющихся предпринимательской инфраструктурой бизнеса.

Сегодня ни у кого уже не вызывают вопросов аудиторская, брокерская, риэлторская, маклерская деятельность, подбор и оценка персонала. Но когда мы слышим слово «консалтинг», каждый понимает под ним что-то свое или не понимает о чем идет речь вообще. Да и не удивительно. Все чаще, это хлесткое иностранное слово мелькает на страницах печатных изданий и в рекламных объявлениях, муниципальное, региональное, политическое, управленческое, финансовое, по организационному развитию, инвестиционное, по информационным технологиям, бизнес-консультирование и т.п. - в этом «лесу» мудрено не заблудиться.

При стремительном развитии этого бизнеса на Западе, да уже и у нас, до сих пор нет общепринятого определения этой деятельности. Никто не может сказать, где начинается область его применения и где заканчивается. По большому счету, любая фирма или человек могут утверждать, и небезосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. Как иногда шутят:

«Одна половина человечества консультирует вторую половину».

Буквальный перевод английского слова «consulting» означает «оказание помощи», «советование» и даже «лечение» Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций.

Выбор помощника - дело серьезное. Существует множество рекомендаций, как выбрать лучшего специалиста Схема, приведенная ниже, надеюсь, поможет выбрать нужного специалиста.

Если вы мыслите категориями - «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационно штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т.п. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом, находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации.

Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить консультантов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т.п.

Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания новых проектов, вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или наоборот раздробить предприятие на бизнес - единицы или центры финансового учета, разработают региональную или комплексную программу развития чего-либо в регионе.

Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются процессные консультанты по организационному развитию и управлению. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмент, социология, экономика, психология, педагогика, философия и т.д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации по усовершенствованию ее бизнес - процессов и решению проблем, стоящих перед организацией.

Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально, если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек - директор, а им являетесь именно вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди процессных консультантов по организационному развитию. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.

На этой схеме нет лучших или худших, эффективных или неэффективных. Эта схема всего лишь попытка по-иному взглянуть на вид профессиональной деятельности, называемой управленческим консультированием.

Немного подробнее хотелось бы остановиться на сущности процессного консультирования. Отличаясь от традиционного экспертного консультирования, когда ответ заранее известен одному и неизвестен другому, процессные консультанты затрагивают область до той поры непознанную. То есть, может быть, пока нет еще таких знаний, но они могут возникнуть в контексте конкретной ситуации клиента. Их подход основан на предположении, что любой процесс, в т.ч. процесс мышления, может быть направлен на службу организации, которая состоит из мыслящих индивидуумов. Речь не идет о психологических приемах типа гипноза или психотерапии. Просто признается, что человек есть существо развивающееся по понятным биологическим и пока по не всегда понятным психическим и духовным законам. Доподлинно неизвестно, как человек учится. Но за многие десятилетия наблюдения за процессами, происходящими в различных социальных группах, замечена феноменальная активизация, так называемого, группового мышления, дающего превосходные плоды коллективного творчества, рождающего оригинальные идеи для практического применения.

Созданием необходимых условий для группового творчества, методов и технологий раскрытия личности в целях личного совершенствования и повышения эффективности групп и организаций заняты процессные консультанты.

Когда экспертная поддержка или совет становятся бессильными перед многогранной реальностью жизни, на помощь приходят процессные консультанты, помогающие более широко и системно взглянуть на организацию. Но и тогда, когда «исповедуемая» процессными консультантами модель организации «легла» на стол руководителя, еще не следует полностью доверяться ей. Смысл дальнейшего сотрудничества появляется лишь тогда, когда эта модель понята и принята обеими сторонами. Только тогда появляется гарантированная возможность успешной совместной работы.

Сила подхода процессных консультантов - в их воспитательной направленности, в отличие от простого «советования», «научения» или тренировки умений и навыков управления. Воспитание рассматривается ими как процесс развития, осуществляемый при тесном взаимодействии двух сторон - консультанта и тех, кому нужна его помощь. Считается, что этим занимается педагогика - наука о воспитании. Воспринимая педагогику только как науку о воспитании ребенка, мы забываем, что реальный процесс воспитания и обучения не заканчивается выдачей аттестата или диплома об образовании. На самом же деле процесс обучения и развития человека продолжается и после «школы». По большому счету, человек в жизни только и делает, что учится.

Успешность предприятий и организаций как раз и основывается на развитии (воспитании, образовании) человеческих ресурсов, в понимании организации в целом и системы менеджмента в частности, как совместной работы группы людей в направлении постоянного обновления. Человек - это не только существо, которое знает и объясняет - он также осуществляет выбор и, тем самым, предопределяет свое будущее.

Поэтому процессный подход основан на идее свободы выбора, на уважении выбора, сделанного кем-то другим и на сочетании всех доступных физических и духовных ресурсов. Технологий и методов накоплено уже достаточно в современном процессном подходе. Вопрос в том, чтобы применять их, что, в свою очередь, требует определенного мужества, а также терпения и честности в оценке полученных результатов.

Сегодня много говорят и пишут о качестве: качестве продукции, качестве управления, качестве работы. И, как следствие, «повальное увлечение» сертификацией по международному стандарту ISO 9000 и т.д. Не минула эта тема и консультантов по управлению. «Что такое «качественная работа» консультанта, как это качество оценить и как поддерживать его необходимый уровень?» - вопросы, которые все чаще и чаще звучат в консультационных кругах, обсуждаются на конференциях профессиональных сообществ консультантов, на круглых столах и в печати. Прямой путь - это поиск критериев, способов оценки и способов повышения качества работы консультантов. И это «нормальное» решение для технократического способа мышления. А теперь давайте задумаемся: «Можно ли получить это качество без создания какой-либо, пусть даже самой совершенной, но, все-таки, системы контроля?»

Социальная ответственность в бизнесе - это пока слабый, но набирающий силу импульс, который находит отклик в сердцах и душах все большего и большего числа людей на нашей планете. Эта позиция реализуется ими в том бизнесе, который они ведут - реальном и вполне успешном. Социально ответственный Triodos bank из Голландии привлекает деньги вкладчиков, для которых не безразлично, куда инвестируются их деньги, и, которые хотели бы, чтобы их деньги «работали» на социальный прогресс общества. Нюрнбергский банк окружающей среды (Германия), который финансирует только экологически чистые объекты недвижимости, демонстрирует завидные темпы роста, что позволило ему уже через три года после образования разместить свои акции на бирже. Ведущие японские автомобильные компании уже сегодня думают о будущем, вкладывая деньги в разработку полностью или максимально безвредных при утилизации материалов Французские, английские, голландские фермерские хозяйства успешно конкурируют, производя сельскохозяйственную продукцию без применения химических удобрений. Голландская консультационная фирма NPI работает со своими клиентами, рассматривая окружающий мир как «трехчленный социальный организм». Все эти примеры - это внешнее проявление внутренней позиции и жизненных ценностей конкретных людей, владеющих и работающих в том или ином бизнесе. Быть социально ответственным бизнесом сегодня выгодно.

Что же такое социально ответственная консультационная фирма?

Во-первых, это работа только с заинтересованными людьми - лидерами и сотрудниками компании, которые действительно хотят изменить свою компанию и, что немаловажно, ее окружение к лучшему. Они уже сегодня думают о том, что они оставят на этой земле своим детям, внукам, правнукам. Работа по изменению компании не может быть эффективной, если она не затрагивает внутренний мир ценностей людей, их уже устоявшуюся картину мира Только раздвигая эти границы и подвергая сомнениям уже известное, мы можем увидеть новые возможности Иногда нам приходится сталкиваться с руководителями, которые, заказывая ту или иную работу консультанту по управлению, на самом деле и не собираются что-либо серьезно менять на своем предприятии. В таком случае мы отказываемся работать с этим заказчиком.

Во-вторых, это позитивно ориентированный подход в работе. Мы очень талантливы в том, чтобы видеть вокруг негатив, проблемы. Мы изощренно, пусть даже и конструктивно, критикуем и обвиняем. Чтобы увидеть и потом постоянно наблюдать вокруг только хорошее, нужно работать над своим способом мышления и восприятия мира. Если вы это умеете делать сами, то сможете донести и до своего клиента. Не надо искать проблемы, люди не любят проблемы. Лучше сосредоточиться на поиске шансов и возможностей - это путь сотрудничества и взаимодействия. Только сотрудничая и помогая друг другу, можно построить будущее, привлекательное для всех.

В-третьих, это постоянная духовно-исследовательская работа консультантов. Такая работа направлена на создание новых знаний через постижение сути окружающих нас явлений, развитие способностей «видеть невидимое» и ревизию существующих знаний с целью отделения многочисленных и мешающих социальному развитию «плевел» от «зерен» здоровой организации жизни. Только научившись развивать собственные способности, вы можете помочь развить их другим.

Таким образом, социально ответственный подход в консультировании - это нравственный знак качества работы консультанта.

Заключение

В дипломной работе были раскрыты и упорядочены понятия, и принципы управленческого консультирования. Охарактеризованы виды консультационных организаций на современном этапе, показан отраслевой спрос на консалтинг. Так же показаны рейтинги консультационных компаний, которые помогают ориентироваться при выборе консультанта и понять конкурентное соотношение сил. В работе описан метод работы консалтинговой фирмы «МЕТОД». Её основные направления деятельности, предлагаемые технологии по восстановлению «здорового» функцианирования фирмы, описание тренингов.

Из исследования актуальной темы дипломной работы нужно отметить, что потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес - модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно для, чего нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.

Как и в прочих организациях в консалтинговых компаниях существуют свои, пока ещё нерешенные проблемы и задачи, такие как:

1. Формирование понимание в среде предпринимателей места и роли профессиональных консультантов в развитии успешного бизнеса.

2. Формирование профессиональных стандартов, этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.

3. Повышение профессионального уровня консультантов.

4. Защита профессиональных и иных интересов консультантов.

5. Участие в разработке и реализации комплексных инвестиционных проектов и конкретных региональных программ.

6. Сотрудничество с российскими и зарубежными консалтинговыми фирмами и профессиональными союзами.

7. Институционализация профессии консультанта.

Решение проблем консультантов, является основной задачей. Из-за неразвитого спроса в консультационном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, поэтому соперничество между компаниями идет, сегодня в русле привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.

Литература

Алексеев О.Б. Общие принципы построения муниципальной системы управления. - М., 1998.

Алешникова В. Современные тенденции развития управленческого консультирования // РЭЖ, 1997, № 10.

Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//консультант директора, №12 1998.

Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М., 1999.

Алешникова В.И. Профессия «консультант» по управлению в России// управление персоналом, № 2 1998.

Бабулошвили К. Управленческое консультирование. - М, Эксперт, 1992.

Бобахо В.А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом, 1998, № 12.

Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 1998.

Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М., 1998.

Елмамев О.К. Управленческое консультирование: вопросы теории и практики. - Ижевск, 1989.

Зимин В. Муниципальный консалтинг // Муниципальная власть, 1999, ноябрь-декабрь, № 6.

Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 1998.

Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий: обобщение передового опыта. М.: 1998.

Консультант директора // Н.П. Зволев, №1 с.3-20, 1996.

Консультант директора // Н.П. Зволев, №11 с.3-12, 13-21, 1997.

Консультант директора // Н.П. Зволев, №12 с.3-14, 1997.

Консультант директора //Н.П. Зволев, №5 с.6-18, 1996.

Консультант директора //технология «прорыв», Н.П. Зволев, №10 с.31-34, 1995.

Коробцев В.В. Проблемы профессионализма консультантов по управлению // Управленческое консультирование нововведений. Сб. Трудов, вып. 4, 1990.

Кубр Милан. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад//ПтиПУ, №4 1991.

Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению М.:Экономика, 1975.

Макхель К. Управленческий консалтинг. М.: 1999.

Менеджмент в Росси и за рубежом. № 3 1999, № 2 2000.

Нигель Макленнан. Консультирование для менеджеров. Ростов-на -Дону, с.512, 1997.

Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий//ПТИПУ, №5,6 1991.

Пестофф В.А. Консультант по управлению: новые задачи//ПтиПУ, №2 1989.

Петросян Д., Хубиев Р., Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки предпринимательства // Проблемы теории и практики управления, 1997, № 3.

Посадский А.П., Хайпин С.В. Консультационные услуги в России. Практическое пособие для менеджеров и предприятий. - М., 1995.

Пригожин А. Становление Управленческого консультирования в России ПтиПУ, 1997, № 3.

Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга//ПтиПУ, №1 1988.

Пфеффер Д. Почему же ничего не выходит? // Искусство управления, 2000, № 3.

Пятенко С., Волкова Е. Крупнейшие российские аудиторно-консультационные компании в 1998 г.// БОСС, 1999, № 3.

Пятенко С.В. Выбор аудитора и консультанта. М.: 1998.

Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: 1999.

Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2-ух книгах. М.: 1994.

Румянцева З.П., Алешникова В.И. Методические указания. М.: 1998.

Технология успеха: консалтинг - игра всерьез Госпожа удача, 1998, № 3.

Управленческое консультирование. Под. ред. Кубра М. - М., 1992 в 2-х томах. пер. с английского Интерэксперт.

Усманов Б., Зимин В. Острый спрос на вопрос // Муниципальная власть, 1998, май-июнь, № 3.

Уткин Э.А. Консалтинг. - М., 1998.

Чокыров К. Управление консультационной деятельностью//ПТ и ПУ, № 1 1999.

Шувалов И. Торжество консалтинга//Эксперт, № 10, 13 2000.

Эдгар Х.Шейп. Консультант и стратегия развития//ПтиПУ, №4 1991.

Эффективность гос.управления. с. 692-706, М.: 1998

Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 1998.

Научный паспорт

1. Проблема исследования.

Формирование спроса на услуги консультантов, консалтинговых компаний, понятия, принципы и модели консультирования, развитие концептуальных подходов к процессу консультирования.

2. Тема.

Управленческое консультирование: менеджмент консалтинг.

3. Цель.

Изучение и анализ деятельности консультантов и консалтинговых компаний, систематизация информации для развития управленческого консалтинга.

4. Задачи.

Создание условий для активной профессиональной и общественной деятельности консультанта. Формирование профессиональных стандартов этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.

Координация усилий по созданию единой организационной сети для обеспечения эффективного функцианирования рынка консультационных услуг.

5. Объект исследования.

Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования, консалтинговые компании.

6. Предмет исследования.

Изучение процесса управленческого консультирования в компаниях, фирмах.

7. Методологический подход.

При исследовании был применен научно-методический подход, применены методы сравнения: графический и статистический.

8. Практическая ценность работы.

Данная работа имеет справочно-информационную и научно практическую ценность отражающий широкий спектр профессиональной деятельности консультантов разного профиля.

9. Аннотация.

Данное исследование имеет систематизированный характер. Оно дает представление о возможностях российских консультантов и консультационных компаний. Также предоставляется максимальный объем информации. Сведения по консалтинговым компаниям были получены на основе специально составленных баз данных. В результате их актуализации были уточнены сведения по компаниям и индивидуальным консультантам. Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей.

Размещено на Allbest.ru