На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):

Опыт в разработке новых услуг + изменение потребностей и вкусов покупателей. Именно изменение потребностей, жажда новых ощущений клиента, стимулирует профессиональный рост мастеров, позволяет внедрять новинки продукции и технологий.

Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых услуг и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте услуг салона-парикмахерской «Рапсодия» парафиновой терапии для рук.

Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками.

Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых видов услуг.

На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):

Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса.

Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в салоне-парикмахерской «Рапсодия» планомерно решается.

Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Эта комбинация говорит о том, что низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью.

На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):

Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой организации тем самым «коньком», с помощью которого эта организация сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным.

Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых конкурентов. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в салоне-парикмахерской «Рапсодия» планомерно решается.

Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка услуг. В связи с неудовлетворительной маркетинговой деятельностью имидж салона-парикмахерской «Рапсодия» находится на невысоком уровне. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других конкурентов.

При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию салона-парикмахерской. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таблица 2.3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

В данной таблице приведена оценка возможностей салона.

Таблица 2.3 - Матрица возможностей салона-парикмахерской «Рапсодия»

Т.е. практически все перечисленные возможности имеют большое значение для салона-парикмахерской «Рапсодия» и их надо обязательно использовать.

Подобным методом составляется матрица угроз (таблица 2.4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 2.4 - Матрица угроз салона-парикмахерской «Рапсодия»

В настоящее время салон-парикмахерская «Рапсодия» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы:

1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности салона-парикмахерской «Рапсодия» необходимо в первую очередь решить следующие задачи:

- расширение ассортимента предлагаемых услуг;

- снижение издержек производства;

- более последовательная маркетинговая политика.

2. Задачами «второй очереди» можно считать:

- использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции;

- всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» - быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке;

- более активное финансирование технологического обновления производства.

3. Задачи «третьей очереди»:

- удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности;

- отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей.

Заключение

Анализ внутренней и внешней сред очень важен для выработки стратегии организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не владея в полной мере информацией о происходящем во внешнем окружении и не развивая свои сильные стороны, салон-парикмахерская не сможет выдержать конкуренцию, а затем просто исчезнет с рынка.

По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным пунктом для разработки стратегии организации, и должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся неотвратимыми. Разработка стратегии - работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды организации, полученной в результате исследования. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения организации для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего окружения и внутренней среды. Анализа, который даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении салона. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованной литературы

О.С. Виханский. «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», - 2003.

О.С. Виханский, А.И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», - 2004.