Аналіз позитивних та негативних наслідків японської та американської моделі управління

Абсолютний приріст ?у, характеризує абсолютний розмір збільшення (чи зменшення) рівня ряду yt за певний часовий інтервал і обчислюється як різниця рівнів ряду:

§ ланцюговий: ,

§ базисний:;

Знак "+", "-" свідчить про напрям динаміки.

Темп росту показує, у скільки разів рівень yt більший (менший) від рівня, узятого за базу порівняння. Він являє собою кратне відношення рівнів:

o ланцюговий темп: ,

o базисний темп: ;

При збільшенні рівня > 1, при зменшенні - < 1. Темпи зростання можуть виражатися як у коефіцієнтах, так і в процентах.

Відносним прискоренням або темпом приросту називають величину, яку позначають символом - . Вона функціонально пов'язана з темпом зростання, але на відміну від останнього завжди виражається в процентах:

с ланцюговий темп: ,

с базисний темп: ;

Середньорічний темп визначається:

.

Розрахунок проведемо у таблиці 2.

Таблиця 3.2 - Динаміка основних ТЕП ТзОВ "Карпаттехноцентр"

Рисунок3.1. Динаміка базисних темпів росту техніко-економічних показників

Отже, з отриманих результатів приходимо до таких висновків:

· абсолютний приріст обсягу продукції у 2004 році зріс та становив 29851 тис.грн, в цілому за часовий інтервал 2003-2005 роки розмір збільшення обсягу продукції становив 4300 тис.грн;

· абсолютний приріст середньооблікової чисельності у 2004 році збільшився (4 особи), в цілому за досліджуваний період часу роки розмір збільшення середньооблікової чисельності дорівнює 8 осіб;

· прибуток в 2004 році зріс на 268 тис.грн., а в 2005 - на 357 тис.грн. в порівнянні з 2003 роком;

· абсолютний приріст продуктивності праці у 2004 році зріс та становив 194 шт/люд, в цілому за час 2003-2005 років збільшення продуктивності праці становило 205 шт/люд.;

· темпи зростання свідчать про те, що у 2005 році порівняно до 2003 року: обсяг продукції збільшився у 116,8 рази; середньооблікова чисельність зросла у 101,8 рази; прибуток зріс в 103,7 рази; продуктивність праці збільшилась в 109,8 рази, рентабельність реалізованої продукції 105 рази.

· з даних таблиці 3.2 бачимо, що за досліджуваний період 2003-2004 років: обсяг продукції збільшився на 16,8%; середньооблікова чисельність зросла на 1,8%; прибуток зріс на 3,7%; продуктивність праці збільшилась на 9,8%, рентабельність реалізованої продукції зросла на 5% .

· середньорічний темп росту для всіх показників зріс і становив для: обсягу продукції - 108,05%; середньооблікової чисельності - 100,88%; прибутку - 101,84%; продуктивності праці - 104,79%, рентабельності реалізованої продукції - 102,48%.

Основними причинами позитивних зрушень техніко-економічних показників ТзОВ "Карпатехноцентр" можна вважати:

o зростання обсягу продукції за рахунок розширення ринку, як в географічному так і в кількісному вимірі та загальним розширенням діяльності;

o зростання прибутку у зв'язку з модернізацією обладнання, автоматизацію та використанням новітніх технологій в електроніці;

o ріст прибутку також завдяки росту обсягу робіт, зростанню платоспроможності клієнтів даного підприємства та зменшенню витрат діяльності;

o зростання продуктивності праці за рахунок збільшення заробітної плати, кращого мотивування робітників, надання соціального пакету (страхування, надання житла, медичних послуг, певних знижок, тощо), можливості кар'єрного росту на підприємстві.

3.2 Використання американської та японської моделей управління на ТзОВ "Карпатехноцентр"

Система прийняття рішень на ТзОВ "Карпатехноцентр" є докладним обміном ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Хоча це тривалий і незвичний процес, але головна його ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.

На ТзОВ "Карпатехноцентр" вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на практиці інших наших підприємств), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями. Ця система прийняття рішень на досліджуваному підприємстві наближається до японської системи, що є позитивним явищем для ТзОВ "Карпатехноцентр".

Коли потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику даного підприємства. При цьому переслідуються дві цілі, по-перше, уникнути можливої стандартності мислення і, по-друге, навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. На ТзОВ "Карпатехноцентр" вважають, що навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення). Говорять, що в проекті рішення є спеціальне "поле для незгодних", але воно практично завжди залишається чистим.

Зрозуміло, що процес узгодження рішення дуже тривалий.

Використання цієї важливої переваги японської системи прийняття рішень на ТзОВ "Карпатехноцентр" складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.

На даному підприємстві ТзОВ "Карпатехноцентр" застосовуються також і американські підходи до управління. Коротка їх суть (як позитивна так і негативна) полягає у наступному:

1. Технологічний імператив.

2. Люди продовження машин.

3. Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій.

4. Люди як "запчастина".

5. Зовнішній жорсткий кількісний контроль.

6. Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм.

7. Конкуренція, політична гра.

8. Тільки інтереси організації.

9. Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації.

10. Низька схильність до ризику.

11. Короткостроковий найм на роботу.

12. Швидка оцінка і просування.

13. Спеціалізована діяльність.

14. Індивідуальне прийняття рішень.

15. Індивідуальна відповідальність.

16. "Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення.

У таблиці 3.3 показано як досліджуване підприємство використовує переваги японського та американського підходів до управління.

Таблиця 3.3 - Порівняльна характеристика підходів управління на ТзОВ "Карпатехноцентр"

Отже, при запозиченні японського досвіду на досліджуваному підприємстві ТзОВ "Карпатехноцентр" слід добирати найсприйнятливіші та найефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет працівників-українців. Одним із аспектів такої роботи повинна стати більш послідовна орієнтація на людей, оскільки гармонійно налагоджені зв'язки з працівниками та активне їх залучення до вироблення та прийняття управлінських рішень здатні надати нового поштовху в розвитку ТзОВ "Карпатехноцентр", забезпечити атмосферу самомотивації та само стимулювання.

4. Рекомендації та пропозиції щодо використання переваг японської моделі управління на ТзОВ "Карпатехноцентр"

Найраціональніші елементи японського менеджменту, які доцільно застосовувати на ТзОВ "Карпатехноцентр" з метою підвищення ефективності діяльності даного підприємства, охарактеризовано у таблиці 4.1

Таблиця 4.1 - Характеристика окремих складових японського менеджменту та можливості їх застосування на ТзОВ "Карпатехноцентр"

Стрімких темпів економічного розвитку Японії було досягнуто завдяки застосуванню системної взаємодії трьох складових: капіталу, менеджменту і праці. Дбаючи про збереження своїх позицій на міжнародному ринку, японці наполегливо переглядають попередні концепції управління, орієнтуючись на наукові досягнення та успішні дії світових компаній. Досліджуваному підприємству ТзОВ "Карпаттехноцентр" є чого вчитись та запозичувати в успішних організацій.

Висновки

Провівши комплексний аналіз ТзОВ "Карпатехноцентр" приходимо до таких висновків:

ц основними факторами внутрішнього середовища в ТзОВ "Карпаттехноцентр" є цілі, структура, завдання, технологія працівники та ресурси;

ц усвідомлення впливу факторів зовнішнього середовища дасть змогу підприємству стати ефективним, досягти успіху в своєму виді діяльності;

ц головними можливостями та перевагами на підприємстві можуть стати: найоптимальніший вибір сегментів ринку для окремих видів діяльності ТзОВ "Карпаттехноцентр" та позиціонування на цих сегментах; постійне покращення якості продукції та наданих послуг; введення в експлуатацію модернізованішого обладнання, що покращить використання трудових ресурсів та підвищить якість продукції;

ц щоб досягти успіху даному підприємству слід вдосконалити якість своєї продукції до рівня міжнародних стандартів ISO-9000;

ц причинами позитивних зрушень техніко-економічних показників ТзОВ "Карпатехноцентр" можна вважати: зростання обсягу продукції за рахунок розширення ринку, як в географічному так і в кількісному вимірі та загальним розширенням діяльності; зростання прибутку у зв'язку з модернізацією обладнання, автоматизацію та використанням новітніх технологій в електроніці; ріст прибутку також завдяки росту обсягу робіт, зростанню платоспроможності клієнтів даного підприємства та зменшенню витрат діяльності; зростання продуктивності праці за рахунок збільшення заробітної плати, кращого мотивування робітників, надання соціального пакету (страхування, надання житла, медичних послуг, певних знижок, тощо), можливості кар'єрного росту на підприємстві.

ц при запозиченні японського досвіду на досліджуваному підприємстві ТзОВ "Карпатехноцентр" слід добирати найсприйнятливіші та найефективніші форми управління, враховувати національні особливості та менталітет працівників-українців;

ц Одним із аспектів такої роботи повинна стати більш послідовна орієнтація на людей.

Досліджуваному підприємству у своїй діяльності варто використовувати переваги американського та японського менеджменту, зокрема для контролю керуватися японською філософією: "Не шукати винних, а виявляти причини помилок та виправляти їх".

Ці та багато інших виявлених позитивів а також рекомендації автора допоможуть стати більш ефективним підприємству та сміливо претендувати на лідерство.

Список використаної літератури

1. Адлер Ю.Вісім принципів, які змінюють світ//Менеджмент і менеджер. - 2004 № 2,3,4.

2. Андрушків Б.М.Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 2003, 356 с.

3. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту . Львів: Світ - 2005. - 256 с.

4. Друкер П.Ф. Ринок - як вийти в лідери. Київ: ЦУП - 2004 - 365 с.

5. Гріфін Р. Основи менеджменту - підручник. - Львів: Бак, 2001 - 624 с.

6. Кузьмін О. Японський менеджмент: особливості функціонального підходу. Регіональна економіка. - 2002, №1. с.248- 253.

7. Король П.А. Американська модель управління: позитиви та недоліки. Актуальні проблеми економіки. - 2004, №4. с.56-61.

8. Марченко О.В. Загальне управління - шлях до розвитку. За матеріалами сайту Management.com.ua.

9. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту - підручник. Київ: Академвидав, 2003 - 416 с.

10. Хміль Ф.І. Основи теорії менеджменту. Київ: ІСДО, 2005 - 562 с.

11. Хміль Ф.І. Менеджмент. Київ: Вища школа, 2005 - 545 с.

Размещено на Allbest.ru