Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ОАО "Красный пищевик"

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки “сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о “сильной личности”.

Эффект такой зависимости удается, однако, нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым “правилам игры”.

Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача, М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы “над схваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «Красный пищевик»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Красный пищевик»

ОАО «Красный пищевик» старейшее белорусское предприятие кондитерской отрасли. Его история начинается с 1870 года, когда в г. Бобруйске был построен дрожжевой завод. В 30-х гг. 20 ст. завод был реконструирован и на его базе открыта кондитерская фабрика "Красный пищевик". В 1994 году предприятие преобразовано в открытое акционерное общество.

В настоящее время на фабрике работают два цеха по производству пастиломармеладных изделий, халвы, ириса, драже, конфет с желейными и сбивными корпусами. Ассортиментный перечень насчитывает более 160 видов. В ассортименте фабрики - продукция, обладающая лечебно-профилактическими свойствами: рецептуры пастиломармеладных изделий содержат пектин, халва и некоторые виды зефира - экстракт корня солодки, выпускаются витаминизированные виды продукции.

«Красный пищевик» представляет сладости под одноименной торговой маркой, а также "Чаровей", "Молочное "Ирисо" и "Семейка Мармалат". В 2007 году предприятие выпустило ряд новинок: несколько видов конфет, глазированных шоколадной глазурью с желейными и сбивными корпусами; новые виды драже - сушеные вишня и клубника в глазури; фигурный белый шоколад в виде фигурок бобра; халву тахинную с ванилином; зефир «Крем-брюле в шоколаде», а также зефир «Воздушные замки» (глазированный белой глазурью и обсыпанный воздушным рисом); новые виды ириса «Ночка» с какао и «Клубника с молоком»; мармелад «Фруктовые забавы» (сливочный и цитрусовый), а также мармелад «Лесные ягоды», новые виды жевательного мармелада.

Производственные мощности предприятия позволяют выпускать более 19 тысяч тонн кондитерских изделий в год. Для производства сладостей используется как отечественное, так и импортное сырье натурального происхождения.

С 2004 г. на предприятии функционирует международная система менеджмента качества ИСО 9001-2001. В 2005 г. - при производстве неглазированного мармелада внедрена международная система управления качеством и безопасностью на основе принципов ХАССП.

Предприятие принимает участие в международных - "Продэкспо" (г. Москва), "Worldfood" (г. Москва), "ПитерФуд" (г. Санкт-Петербург), "Зеленая неделя" (г. Берлин) - и республиканских выставках и конкурсах.

По результатам республиканского конкурса "Лучшая продукция года" продукции "Красного пищевика" в течении ряда лет - 2005, 2006, 2007 гг. - присуждалось Гран-при "За стабильное качество". В 2008 году на престижной двадцатой Международной выставке "Национальная слава" "Всероссийская Марка (III тысячелетие) Знак качества XXI века" (г. Москва), зефир "Бело-розовый" удостоен Платиновым Знаком качества ХХI века.

«Красный пищевик» реализует кондитерские изделия как на отечественном рынке, так и за рубежом. Продукция экспортируется в Израиль, США, Германию, Россию, страны Балтии и СНГ.

Доставка продукции осуществляется как самовывозом, так и собственным транспортом предприятия. Для клиентов предусмотрена гибкая система скидок и отсрочка платежей.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных обществ и любых других законных образований в товарах работах, услугах, предлагаемых предприятиями. Основными видами деятельности являются:

1. производство кондитерских и пастильно-мармеладных изделий;

2. осуществление перевозок продукции автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц, а также осуществление международных перевозок;

3. ремонт и техническое обслуживание собственных автотранспортных средств;

4. собственные строительно-монтажные, ремонтно-строительные, сантехнические, слесарные, столярные, погрузо-разгрузочные, дорожные работы;

5. купля-продажа автотранспорта;

6. коммерческая продажа на договорной основе производимой продукции;

7. оказание услуг по реализации своей продукции;

8. осуществление внешнеэкономической деятельности, экспортных и импортных операций, бартерных сделок;

9. проведение предрейсовых медицинских освидетельствований водителей предприятия.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется государственными законами, предприятие может заниматься только на основании лицензии.

- предприятие имеет самостоятельный баланс и вправе открывать банковские счета на территории Беларуси и за ее пределами;

- предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, является истцом и ответчиком в суде;

- предприятие имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

В 2008-2009 гг. производственные мощности предприятия использовались согласно производственной необходимости. Водоснабжение предприятия осуществляется из городских водопроводных сетей в основном на хозяйственно-бытовые нужды и подпитку оборотных систем водоснабжения. Оборотные системы для охлаждения оборудования имеются в котельной. Хозяйственно-бытовые сточные воды сбрасываются в городские канализационные сети. Незавершенное строительство очистных сооружений ливневой канализации для очистки поверхностного стока вод с примесью нефтепродуктов с территории ОАО «Красный пищевик».

Территория предприятия площадью полностью асфальтирована, на ней расположены:

- Контрольно-пропускной пункт, где производится осмотр технического состояния автомобилей перед выездом в рейс и по возвращении из рейса.

- Административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет для освидетельствования водителей на трезвость перед рейсом и по возвращении.

- Здание комплексно-механизированного участка для техремонта и техобслуживания большегрузных автомобилей, здание мойки.

- Открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей и отдел снабжения, а также для автомобилей сторонних организаций.

- Склады для хранения продукции, сырья, запасных частей, узлов и агрегатов, автомобильных шин, горюче-смазочных материалов.

- Здание котельной для отопления в холодное время года собственных зданий и сооружений.

На предприятии разработана и оформлена в виде положения учетная политика организации. В ней отражены основные методические и организационно-технические особенности ведения учета на предприятии. Положение об учетной политике утверждено директором предприятия (Числовым Н.Ф.). На предприятии применяется машиноориентированная форма ведения бухгалтерского учета; рабочий план счетов разработан на основе единого Плана счетов; инвентаризация товаров на складе производится ежегодно;

На конец отчетного периода имеются акты сверок по расчетам за предоставленные услуги.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций

Руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий. Открылось немалое число кондитерских фабрик, предлагающих большой ассортимент по однородной продукции. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «Красный пищевик» стал нуждаться в расширении ассортимента продукции и переобучении специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о выборе штата более чем на 30 рабочих мест. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Удовлетворяя потребности одного работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие в отношении к другому работнику. Они не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ОАО «Красный пищевик» конфликты не получил большого распространения, т.к. руководство прилагает максимальные усилия к их пресечению. В течении весны 2009 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некорректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ОАО «Красный пищевик» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что кондитерская продукция, предоставляемая предприятием ОАО «Красный пищевик» по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Размещено на Allbest.ru