Анализ системы управления организации

20 декабря 2008 года, в преддверии Нового года, компания «Интерсвязь» торжественно поздравила челябинцев с этим праздником и устроила для них зажигательный концерт, с участием различных танцевальных коллективов, гимнастов и циркачей, а также провела розыгрыш ценных призов от компаний города.

Также можно отметить внутренние акции: поздравление 100 тысячного абонента компании «Интерсвязь» и первого абонента кабельного телевидения. Им досталось суперпозитивное катание на броневике, шикарном лимузине и карете, в сопровождении конной эскадрильи.

В 2009-ом День Интернета для челябинцев запомнился необычным поздравлением. Более 500 сотрудников «Интерсвязи» - бойцов информационного пространства - собрались 30 сентября на площадке рядом с Ледовой ареной «Трактор» и перед видеокамерами доказали челябинцам свою сплоченность и преданность делу.

Самым впечатляющим проектом 2009-го года стал Новогодний Сказ об Урале. Компания «Интерсвязь» одела в самую большую в России шубу Деда Мороза 12-тиметровый монумент «Сказ об Урале» на привокзальной площади Челябинска. Новость о преображении могучего уральского кузнеца в огромного Деда Мороза украсила новостные ленты мировых средств массовой информации и стала оригинальным новогодним подарком всем жителям и гостям города. Проект позволил привлечь внимание к памятнику, история которого большинству горожан не была известна.

В апреле 2010 года «Интерсвязь» устроила настоящее весеннее преображение - в Челябинском зоопарке появился живой розовый ослик по кличке Славик. И вновь проект вышел на федеральный уровень. Благодаря этой акции удалось не только увеличить число посетителей зоопарка, но и привлечь внимание к Челябинску.

Ко дню 65-летия Великой Победы в Челябинске появилась первая в России Стена Памяти. Ее длина составила 1418 метров - именно столько дней длилась Великая Отечественная война. На Стене было размещено 50 тысяч фотографий участников ВОВ и тружеников тыла. Все снимки были собраны простыми южноуральцами, а большинство из фотографий нигде ранее не появлялись. На социально-патриотическую акцию «Помни меня», инициатором и одной из организаторов которой стала компания «Интерсвязь», обратил внимание и Николай Винниченко - полномочный представитель Президента Российской Федерации в Уральском федеральном округе. Символичным итогом акции стало создание Книги Героев - самой большой в мире книги (3.25*6.2 метров). Помимо собранных фотографий, в нее вошли истории солдат, отрывки школьных сочинений и выдержки из исторических справок. Проект сплотил вокруг себя сотни тысяч жителей Челябинской области, которые до сих пор продолжают присылать фотографии на сайт pomni.is74.ru.

12 сентября в Челябинске состоялась Морковная Революция. Организатором мероприятия выступила компания совместно с ГТРК «Южный Урал» и при поддержке Администрации г. Челябинска, Министерства здравоохранения Челябинской области. Переворот в сознании жителей и гостей города Челябинска произошел в сквере самой революционной площади города. Сторонники движения продемонстрировали, на что способны активные люди в борьбе за идеалы: здоровое питание, занятия фитнесом и оранжевое настроение. Сердцем Морковной революции стал первый в мире оранжевый фонтан. Ровно на один день центральный фонтан Челябинска перекрасили в ярко-оранжевый цвет. Событие уникальное - цветных фонтанов в мире больше нет, равно как не было до сих пор и Морковной революции. За один день было оздоровлено более 15 000 человек - столько жителей города и области решили посетить мероприятие и стать частью «Морковной революции». В рамках «Морковной революции» можно было заняться фитнесом (мастер-классы провели лучшие челябинские инструкторы), принять участие в различных веселых конкурсах и пройти медицинские обследования с применением самого современного оборудования: кардиовизор (диагностика работы сердца), электронный спирограф (определяет функцию дыхания), психотест (профилактика различных заболеваний посредством определения уровня стресса в организме), ростомер, весы, тонометр, флюорография. Целый комплекс ярких и запоминающихся мероприятий пришелся по вкусу многим, особенно гостям «здорового праздника» понравился морковный сок, который весь день наливали бесплатно. 

Летом 2010 года состоялось знаковое событие - компания «Интерсвязь» подключила первого абонента в Копейске. В течение ближайших двух лет скоростной интернет и кабельное телевидение от «Интерсвязь» появится во всех городах Челябинской области.

Но на Копейске подключение городов Челябинской области не закончилось. 18 октября 2010 года в городе Миассе состоялось подключение первого абонента. Жителям Миасса доступны все тарифы и сервисы компании «Интерсвязь». Следующим городом, куда придет «Интерсвязь», станет Златоуст, а затем - Чебаркуль. 

Благодаря обилию и удобству сервисов, компания «Интерсвязь» пользуется всё возрастающей популярностью у клиентов - каждый день инженеры «Интерсвязи» подключают примерно столько же абонентов, сколько все остальные провайдеры города вместе взятые. В дальнейших планах компании - расширение зоны покрытия сети во всех районах города, а также дальнейшее увеличение числа бесплатных и платных сервисов, доступных нашим абонентам.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий.

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследования, определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ООО «Интерсвязь» позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:

1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

2. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;

3. оценить качество продукта;

4. проанализировать финансовую деятельность;

5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

6. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения ее составных элементов.

1. Подсистема стратегического управления. В структуре внутренних факторов данный фактор является одним из основных. От уровня его развития во многом зависит развитие всей организации, отношения с внешним окружением и характер деятельности организации в долговременном периоде. Слабой стороной данной подсистемы является ее низкая эффективность в силу того, что на ООО «Интерсвязь» отсутствует группа стратегического анализа и управления, отвечающая за мониторинг изменений во внешнем окружении и определения адекватной реакции холдинга, обеспечивающей развитие организации.

2. Подсистема организационной культуры поведения. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами, организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Любые изменения, проводимые в организации ведут к изменению организационной культуры. Ее изменение связано с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Большое значение при проведении изменений уделяется гибкости организационной культуры поведения. Организационная культура отличается повышенной гибкостью и мобильностью позволяющие решать краткосрочные и иногда нетиповые задания. В целом, культура организации достаточно продуктивна.

3. Подсистема структуры организации. Организационная структура ООО «Интерсвязь» - по типу продукта, каждое же предприятие внутри холдинга имеет функциональной структуру. Основными недостатками существующей структуры предприятия являются стабильность, незыблемость, малая подвижность; сильными сторонами является четкость и строгость иерархии структуры управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону»; высокая степень эффективности работы, так как каждый знает свое дело. Данная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов.

4. Подсистема ресурсно-информационного обеспечения. На данный момент предприятие использует для оказания услуг современное оборудование, процент загрузки которого близок к 100%, это приводит к дефициту производственной мощности в рамках требований рынка. Для реализации проекта ООО «Интерсвязь» располагает определенными средствами для возможного расширения производственной базы.

5. Подсистема управления персоналом. На рассматриваемом предприятии организована эффективная система найма и отбора персонала, однако существуют слабые стороны в области развития и мотивации персонала.

6. Подсистема стилей лидерства. Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданных планов в реальность. Лидеры используют власть как средство достижения общих целей (цели лидера и группы всегда совпадают). Если лидер и руководитель являются одним и тем же лицом, то это хороший признак для организации, т.к. в этом случае легче осуществлять преобразования, лидер может на подчиненных повлиять. На ООО «Интерсвязь» преобладает демократический стиль лидерства, сильными сторонами которого является делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, коммуникации осуществляются активно в двух направлениях (качественная обратная связь), а к слабым сторонам относится большие временные затраты, необходимые для этого стиля руководства.

7. Подсистема процедур менеджмента. Эта подсистема организации очень тесно связана со всеми остальными и имеет определенное влияние на них.

Ее задача - эффективно использовать и координировать ресурсы организации, использовать все положительные стороны для воплощения плана в реальность. Слабым местом организации является плохая организация процесса планирования изменений, не четкая постановка целей деятельности предприятия, не всегда обязательное исполнение решений вышестоящего руководства, а также отсутствие оперативности в их исполнении.

Проведя анализ внутренних подсистем ООО «Интерсвязь» можно сказать об успешности проведения изменений, при условии усиления сильных сторон подсистем и ликвидации слабых сторон. Способствовать проведению изменений будут: организационная культура, высокая квалификация персонала, демократичный стиль лидерства. Однако недостаточная мотивация персонала будет тормозить проводимые изменения. Планируемые изменения будут затрагивать подсистему стратегического планирования и подсистему процедур менеджмента.

2.2.1 Цели организации

Основные целью и задачей предприятия являются:

получение максимальной прибыли в интересах собственников предприятия на основе улучшение качества оказанных услуг и снижение затрат на их оказание;

участие в социально-значимых программах города и района;

обеспечение рабочими местами населения;

покрытие спроса населения на вид услуг, оказываемых предприятием.

2.2.2 Организационная структура

На ООО «Интерсвязь» небольшая численность работающих - около 250 человек, из них: инженерно - технических работников - 42 человека, основных рабочих около 90 человек и, в связи с этим, высокая мобильность, и компактность производства. Все производство и администрация расположены в 2-х корпусах.

На предприятии есть свой технологический отдел и проектно-конструкторское бюро, в которых работают высококвалифицированные специалисты. На производстве заняты рабочие со средним уровнем квалификации.

На предприятии создан и функционирует отдел маркетинга. Работа которого преимущественно сводится к текущим вопросам: поиска заказчиков и поставщиков. Недостаточное внимание уделяется стратегии продвижения продукции, рекламе.

2.2.3 Персонал

В ООО «Интерсвязь» работает 250 человек. Административно-управленческий персонал составляет 19% от общего числа работающих. Высшее образование имеют 85% работников административно-управленческого персонала, среднее специальное образование 15%. Только 16% административно-управленческого персонала составляют женщины. Все административно-управленческие работники старше тридцати лет (29% - 30-40 лет и 71% -старше 40 лет). Кроме того, хотелось бы отметить только 29% административно-управленческих работников работают в фирме свыше трех лет.

Следующая категория работников фирмы - специалисты. Они составляют 25% от общего числа работающих. Специалисты с высшим образованием составляют 75%, со средним образованием - 25%. Женщины составляют 33% от общего числа специалистов. Только 24% специалистов моложе 30 лет, 38% специалистов старше 40 лет. Свыше трех лет в ООО «Интерсвязь» работают только 25% специалистов, а в последний год принято 33%.

Промышленный персонал составляет 38% от общего числа работающих, из них 57% имеют среднее специальное образование, 29% - среднее образование, только 14% - высшее. Только 17% промышленного персонала составляют женщины. Старше 40 лет 26% промышленного персонала, моложе 30 лет - 28%, основную часть составляют работники 30-40 лет. Свыше трёх лет в ООО «Интерсвязь» работают 29%, а в последний год принято на работу 51% всего промышленного персонала. И последняя категория работников -младший обслуживающий персонал. Он составляет 16% всех работающих на предприятии. Никто из числа младшего обслуживающего персонала не имеет высшего образования. 73% -имеют среднее специальное образование, 27% имеют среднее образование. Мужчины составляют основную часть младшего обслуживающего персонала (66%). 20% работников, обслуживающих предприятие в возрасте до 30 лет, 53,3% - в возрасте 30-40 лет, и 26% в возрасте свыше 40 лет. Следует отметить, что все работники, составляющие младший обслуживающий персонал приняты на работу на данное предприятие за последний год.

В целом ООО «Интерсвязь» имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 250 человека работающих 41% имеют высшее образование и 43% среднее специальное образование. Что говорит о достаточно высоком уровне работников предприятия.

Рис. 3. Образовательный уровень работников ООО «Интерсвязь»

Мужчины составляют 74% всех работников предприятия, именно они занимают почти все руководящие должности в фирме

Также следует отметить, что кадровый состав предприятия достаточно молодой: 25% работников моложе 30 лет и 43% работников моложе 40 лет.



Рис. 4. Половой состав ООО «Интерсвязь»

Всего 23% работников в фирме свыше 10 лет. Только за последние три года в фирму было принято 50% персонала. Это связано с её расширением и реорганизацией. В основном были приняты работники, составляющие промышленный и младший обслуживающий персонал

2.3 Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организации. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды включает:

1. ее изучение с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

2. отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

3. прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

4. оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

Таблица 1 Экономическая характеристика отрасли

Экономическая характеристика	Описание, величина
Размер рынка	2009г. - более 50% рынка города Челябинска
Масштаб конкуренции	Региональный
Темпы роста рынка	20-30% в год
Количество конкурентов и их доли	«ЭР-Телеком», «Мультинекс», «Ростелеком», «Скай Линк», ОАО «Уралсвязьинформ», ООО «Факториал-Интернет», «Челтелеком»
Прибыльность отрасли	На текущий момент: услуги интернет - 10%, по кабельному телевидению - 25-30%
Излишки или нехватка мощностей	Полная загрузка, нехватка мощностей
Условия входа на рынок и выхода из него	Вход - барьеры средние (тенденция к высоким), выход - средний
Себестоимость и значимость продукции	Низкая цена перестает быть ключевым приоритетом при выборе продукции
Стандартизация продукции	При имеющихся определенных стандартных требованиях продукция носит индивидуальный характер
Быстрые изменения в технологии	Скорость обновления технологий позволяет им окупаться в достаточной мере
Требования к стартовому капиталу	Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода из отрасли
Вертикальная интеграция	Интеграция с поставщиками («назад»)
Экономия на масштабе	Продукция не является массовой
Эффект обучаемости	Средний - те требуется длительного накопления опыта для создания достаточно качественной продукции
Быстрое совершенствование продукции	Средняя скорость

Барьеры выхода на рынок (для вхождения в заданную стратегическую группу по доле рынка - от 10%):

Экономия на масштабах производства: высокий барьер выхода.

Невозможность доступа к технологии и ноу-хау: средний барьер

Эффект кривой «обучение/опыт: средний барьер

Приверженность потребителя к определенным маркам: средний барьер

Необходимый размер капиталовложений: высокий барьер

Неравенство в издержках: средне-высокое

Доступ к каналам сбыта: среднее

Действия контролирующих органов: средний, постепенно переходящий в высокий

Тарифы и нетарифные ограничения: слабый

Границы отрасли, в которых может быть использована продукция предприятия достаточно ограничена. Эта продукция используется там, где необходимо создать защиту от огня. В настоящее время холдинг специализируется в пожарно-технической отрасли, то есть производит различную спецтехнику, пожарное оборудование и различные агрегаты.

Анализ движущих сил отрасли:

Продуктовые инновации: не значительное влияют на расширение потребительской аудитории

Изменения в системе маркетинга: слабое влияние

Выход на рынок или уход с него крупных фирм: маловероятно

Долговременное изменение спроса: тенденция к сохранению темпа

Изменения в законодательстве и в политике правительства: ужесточение требований к качеству техники и поставок будет приводить к сокращению игроков, не имеющих собственной серьезной производственно-технической и конструкторско-испытательной базы

Изменение общественных ценностей, ориентации и образе жизни: стремление к безопасности может изменить отношение к организациям, отвечающим за данный аспект. Но в ближайшие 5 лет ощутимых изменений не произойдет

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска: практически отсутствует - отрасль существует достаточно давно

Переход потребительских предпочтений от стандартных товаров к дифференцированным: в последнее время достаточно сильно проявляется

Изменение структуры затрат и производительности: имеет тенденцию к сокращению

Возрастающая глобализация отрасли: отсутствует

Распространение ноу-хау: становится более доступным

Технологические изменения: на ближайшие 5 лет сильного влияния не окажет

Изменение в составе потребителей и способах использования товара: практически отсутствует

Вывод: Отрасль достаточно привлекательна с точки зрения динамики и емкости обслуживаемого рынка. В случае рентабельности спецтехники и автоцистерн с учетом длительности производственного цикла можно говорить о невысоком показателе. С учетом входных барьеров можно говорить о некой стабильности отрасли с точки зрения усиления конкурентных сил.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это элементы, обеспечивающие успех компании на рынке. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание, т.к. от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность предприятия. КФУ могут быть представлены:

В технологиях

В производстве

В сбыте

В маркетинге

В профессиональной подготовке

В организационных возможностях

На практике предприятию необходимо иметь 3-5 КФУ.

КФУ отрасли и предприятия

КФУ отрасли	Положение предприятия
Качество продукции	Высокое
Общие низкие затраты, включая производственные	Средние
Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей	Высокий
Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию	Среднее
Разнообразие моделей/видов продукции	Выше среднего
Возможность привлечения инвестиционных ресурсов (внутренних и внешних)	Высокая
Доля рынка	Высокая

2.4 SWOT анализ

Для целей диагностики проблем и разработки стратегии развития используется первый этап стратегического планирования на предприятии - ситуационный анализ, который может быть выполнен с использованием модели SWOT-анализа.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ. Удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для начала составляется список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Слева выделяется два блока (сильные стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СЛВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Таблица 2 Анализ SWOT

Возможности (О) Расширение спроса потребителей услуг; Улучшение экономической ситуации; Изменение налоговой политики государства; Выход на новые рынки;	Сильные стороны (S) Широкоуниверсальное оборудование; Собственные конструкторские разработки; Квалифицированные кадры; Близость к поставщикам; Место расположения, близость к крупным индустриальным регионам потребителей; Сплоченный коллектив. Хорошая репутация у покупателей.
Угрозы (Т) Низкий уровень и нестабильность финансирования; Высокие цены на сырье Высокая конкуренция;	Слабые стороны (W) Устаревшее оборудование; Слабая организация труда (дисциплина); Высокая текучесть молодых рабочих кадров; Сильная зависимость от поставщика сырья;

Для диагностики проблем и выявления связи между возможностями, сильными и слабыми сторонами и угрозами необходимо построить матрицу SWOT (рис. 5).

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	Старение парка техники	Расширение спроса потребителей услуг	Улучшение экономической ситуации	Изменение налоговой политики государства	Выход на новые рынки	Низкий уровень и нестабильность финансирования	Высокие цены на сырье	Высокая конкуренция
Сильные стороны (S)
Широкоуниверсальное оборудование	х	х	х	х	х	х		х
Собственные конструкторские разработки	х	х			х			х
Квалифицированные кадры		х			х
Близость к поставщикам								х
Месторасположения, близость к крупным индустриальным регионам потребителей	х	х			х			х
Хорошая репутация у покупателей		х			х
Слабые стороны (W)
Сильная зависимость от поставщика сырья							х	х
Слабая организация труда (дисциплина)						x
Высокая текучесть молодых рабочих кадров								x
Устаревшее оборудование								x

Рис. 5. Анализ матрицы SWOT ООО «Интерсвязь»

Имея квалифицированные кадры, собственные конструкторские разработки и широко универсальное оборудование возможен быстрый выход на новые рынки.

Удачное место расположения, близость к крупным индустриальным регионам потребителей и поставщиков, а также хорошая репутация и собственные разработки - благоприятно повлияет противостоянию усиливающейся конкуренции и позволяет расширить рынки сбыта.

Таким образом, имея удачное место расположения, использование широко универсального оборудования, ООО «Интерсвязь» обладает возможностью быстрого освоения новых видов продукции, что делает ее менее уязвимой при изменении конъюнктуры рынка.

Изменение налоговой политики государства и улучшение экономической ситуации, возможно, улучшит финансовое состояние предприятия.

2.5 Рекомендации по усовершенствованию системы управления

Если еще раз рассмотреть организационную структуру ООО «Интерсвязь», то можно увидеть, что практически отделы между собой не взаимосвязаны, каждый отдел существует как бы сам по себе. Таким образом получается, что при данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ООО «Интерсвязь», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Для того чтобы ООО «Интерсвязь» могло достичь поставленные цели, в системе управления, а именно в организационной структуре, необходимо, чтобы отдел маркетинга, директор по производству, технический директор и директор по качеству были взаимосвязаны между собой, на мой взгляд, именно эти подразделения играют важную при решении различных задач на предприятии, таких как, сбыт производство, качество и др.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, благоприятствующих развитию промышленности в целом.

Поэтому, предложения, способные вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства, целесообразно рассмотреть как на поле макроэкономики государства, так и непосредственно на уровне предприятия.

1. Что касается макроэкономических рычагов, то в первую очередь это наличие государственной поддержки.

Естественно необходимым условием осуществления любой государственной программы является стабильная политическая ситуация в стране и сильная президентская власть.

2. На уровне предприятия, безусловно, необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия.

2.1. В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.

2.2.Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

2.3.Одним из направлений повышения эффективности производства представляется распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

2.4.Следующей задачей редставляется проведение более агрессивной маркетинговой политики. В России существует «Общероссийская маркетинговая система (ОМС), помогающая нашим производителям в подборе российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании, предприятия, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа.

Компания «Интерсвязь» является одним из лидеров по числу подключенных квартир по технологии Ethernet в городе Челябинске. Помимо доступа в Интернет компания предоставляет широкий спектр услуг: это и кабельное телевидение, и телефония, и IP-телевидение, и хостинг, и многое другое. В компании работают более 700 специалистов. Абонентами компании являются более 150 тысяч физических лиц и предприятий, к сети «Интерсвязь» подключено более 3500 зданий города Челябинска.

Анализ внутренних факторов ЗАО «Интерсвязь» проводится при изучении следующих компонентов: подсистемы стратегического управления, подсистемы организационной культуры поведения, подсистемы структуры организации, подсистемы ресурсно-информационного обеспечения, подсистемы управления персоналом, подсистемы стилей лидерства, подсистемы процедур менеджмента.

Основной целью и задачами предприятия является получение максимальной прибыли в интересах собственников предприятия на основе улучшение качества оказанных услуг и снижение затрат на их оказание, участие в социально-значимых программах города и района, обеспечение рабочими местами населения и покрытие спроса населения на вид услуг, оказываемых предприятием.

Анализ внешней среды включает ЗАО «Интерсвязь» включает изучение компании с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации, отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения, прогнозирование направленности будущих изменений макросреды и оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

Ключевыми факторами успеха ЗАО «Интерсвязь» являются: качество продукции, благоприятный имидж и репутация фирмы у покупателей, возможность привлечения внешних и внутренних инвестиционных ресурсов, а также высокая доля рынка.

Сильные стороны организации: широкоуниверсальное оборудование, собственные конструкторские разработки, квалифицированные кадры, близость к поставщикам, место расположения, близость к крупным индустриальным регионам потребителей, высокая организационная структура и хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны организации: устаревшее оборудование, слабая организация труда (дисциплина), высокая текучесть молодых рабочих кадров, сильная зависимость от поставщика сырья.

Возможности предприятия: расширение спроса потребителей услуг, улучшение экономической ситуации, изменение налоговой политики государства, выход на новые рынки.

Угрозы предприятия: низкий уровень и нестабильность финансирования, высокие цены на сырье, высокая конкуренция.

Предложения, способные вывести предприятия на более высокий уровень экономической эффективности производства:

1. Наличие государственной поддержки.

2. Децентрализация руководства производством и экономикой и централизация руководства экономикой и финансами.

3. Совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по выпускаемой продукции, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

4. Распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

5. Проведение более агрессивной маркетинговой политики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Любые изменения необходимо предварительно спланировать. От того, насколько четко поставлены цели и задачи зависит успех проекта. Выбранная стратегия позволяет увеличить долю рынка до плановой величины, что позволит при относительно слабых внешних угрозах достигнуть устойчивого рыночного состояния. Расширенная задача холдинга в современных условиях состоит в том, чтобы осваивать новые рынки вне российских границ. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента.

Конечно, любая деятельность протекает в условиях жесткой конкуренции. Необходимо находить инновационные возможности чтобы выделить свою продукцию и сделать ее привлекательной для потребителей. Клиенты, с которыми мы работаем, становятся все более разборчивыми и требовательными, все чаще ссылаясь на обилие предложений. В условиях самой жесткой конкуренции выбор будет на стороне того продавца, который умеет не просто произвести качественную продукцию и выиграть тендер, а установить глубокое понимание и максимально удовлетворить существующие потребности заказчика.

Успехи и неудачи компании - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу холдинга следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только обеспечение плановой рентабельность холдинга, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе холдинга. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в долгосрочном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Таким образом, обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. Для этого «Интерсвязь» создает группу стратегического анализа и планирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алабугин А.А. Статегический менеджмент. Методическое пособие. Ч., 2006.

2. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2007.

3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2005

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити 2005

5. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2007.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник, - М, Гардарики, 2006

7. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2007.

8. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2005.

9. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008.

10. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., ЮРИСТЪ, 2005

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 2007

12. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2006.

13. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме»,2007.

14. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., РДЛ, 2007.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2006.

16. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М, ЮНИТИ, 2008

17. Смирнов А.Д., Максимова В.Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2006.

18. Стратегическое управление» Попов С.А. -- канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта М.: Финпресс, 2005

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент:учебник - М., «Дело» , 2005

Размещено на Allbest.ru