Конфликты на предприятии

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля

* менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

* менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;

* менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

* менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения стиля

* решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

* менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

* есть время для проработки напряженных отношений;

* оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);

* стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

* конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.

Весьма полезными в этом отношении являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления. Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей.

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и без того сложных, конфликтных ситуациях. Рассмотрим следующие типы:

«Агрессивисты» - лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики» - всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны» - спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые» - всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты» - они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки» - считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.

Нерешительные, или «стопоры», - лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты» - те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны» - те, кто заметает следы серией обманов - так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Ложные альтруисты» - делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:

* Установите контакт с вашим оппонентом.

* После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.

* Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

* Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

* В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

* Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.

* Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.

* Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.

* Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:

- неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…».

- угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…».

- преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…».

- навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…».

- нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…».

- подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…».

- высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…».

- употребление слов-долженствований: «Вы должны постоянно…».

- применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я - высказывания». Общая схема применения приема: событие - реакция - желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т.д.)…»; б) реакция: «Я чувствую себя…»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог…».

Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть - это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть - это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). Манипуляция: Влияние:

В большинстве случаев исход желателен для влияющего Исход может не затрагивать интересы влияющего

Часто исход не желателен для объекта влияния. Учитывается согласие или его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется вся информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного влияния Объекту влияния дается свобода выбора

Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.

Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.

3. Персональные методы

Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

* использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

* изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

* убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

* изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

* вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

Переговоры из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным, для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов: 1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко определить свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта; 2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: - вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его; - успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки; - получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций; - процедурная легкость достигается при совместном поиске информации; 3) Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача оппонента на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, оппонент должен найти выход из создавшегося положения; 4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время заканчивается, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Участники переговоров урегулируют последние разногласия и приходят к общему компромиссу.

4. Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Выбор той или иной стратегии поведения участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его собственными личностными особенностями.

Было бы неверным однозначно рассматривать какие-то из упомянутых стратегий как неэффективные. В конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выходом из конфликтной ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них приоритетные. В сущности, только переговоры, направленные на выработку компромиссных решений, сегодня рассматриваются специалистами как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода от конфликта, будь то стратегия избегания или уступчивости, расценивается как признак нежизнеспособности», то есть в данном случае - неумения решать свои проблемы.

Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил свою несостоятельность на всех уровнях человеческого общения от международных отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений с партнером. Уход от конфликта и конфликтного взаимодействия может сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов или позиции, которую человек защищает. И только компромиссный подход дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта.

Заключение

Основные выводы по нашей работе могут быть сформулированы в нескольких тезисах: 1. Конфликт - это распространённая черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия, мы должны перестать его воспринимать как какую-то патологию или аномалию. Конфликт - это нормально. 2. Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать однозначно как деструктивное явление и так же однозначно его оценивать. Конфликт - это необязательно плохо. 3. Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт к изменению, изменение ведёт к адаптации, адаптация ведёт к выживанию. Если мы перестанем воспринимать конфликт как угрозу и начнём относиться к нему как к сигналу, говорящему о том, что надо что-то изменить, мы займём более конструктивную позицию. Ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт - это стимул к изменениям, это вызов, требующий реакции. В китайском языке иероглиф кризис, конфликт образован сочетанием двух иероглифов. Один из них означает «риск», «опасность», а другой - «благоприятная возможность». В конфликте, бесспорно, есть риск разрушения отношений, опасность непреодоления кризиса, но есть также и благоприятная возможность выхода на новый уровень отношений, конструктивного преодоления кризиса и получения новых жизненных возможностей. В конфликте потенциально заложено мощное конструктивное начало, а, значит, конфликт - это может быть хорошо. 4. Конфликт, может быть, управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно и нужно работать. Сделаны выводы по решению конфликтной ситуации.

Литература

1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно. СПб., 2009.

2. Анцупов А.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 2006.

3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 2008.

4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2006.

5. Грачев М.В. Суперкадры. М., 2008.

6. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 2009.

7. Гришина Н.В. Давайте договоримся. СПб., 2008.

8. Гуцериев Х.С., Сальников В.П., Хальзов В.И., Шаранов Ю.А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 2009.

9. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 2006.

10. Емельянов Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 2009.

11. Захаров В.П., Хрящева Н.Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 2009.

12. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 2007.

13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2009.

14. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 2006.

15. Конфликтология / Под ред. А.С. Карминя. СПб., 2009.

16. Корнелиус X., Фэир Ш. Выиграть может каждый. М., 2008.

17. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е.Н. Ивановой. Рига; СПб., 2007.

18. Липницкий А.В. Конструктивная функция конфликта // Психология: итоги и перспективы. Тезисы научно-практической конференции 28-31 октября 1996 г. СПб, 2006.

Размещено на Allbest.ru