Уровень внешней эффективности зависит от глубины и качества маркетинговых исследований и своевременного удовлетворения запросов потребителей путем предоставления им качественных товаров и услуг.(69, c.80)

С позиции маркетинга эффективность организации характеризуется такими показателями, как доля рынка, объем продаж, величина товарооборота и т.д., иными словами, внешними факторами, отражающими достижения организации во взаимосвязи с рыночной средой. Вместе с тем, полная реализация концепций маркетинга зависит от способности организации быстро адаптироваться к динамичным внешним условиям, от гибкости производственного процесса и его мобильности, от уровня себестоимости выпускаемой продукции.

Названные внешние и внутренние факторы, одновременно влияют на эффективность организации в целом, поэтому общую эффективность некоторые специалисты рассматривают в композиции двух составляющих:

эффективность с точки зрения и использования внешних возможностей организации;

эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей.

Влияние внешних и внутренних факторов на общую эффективность

В узком смысле понятие эффективности системы управления по терминологии В. Бобыкина совпадает с определением внутренней эффективности: «повышение внутренней эффективности» заключается в «оптимальном использовании внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости» (8, с.14)

В широком смысле, понятие эффективности системы управления проявляется также в повышении внешней эффективности, которая находит свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, или эффективной маркетинговой деятельности.

Зависимость уровня общей эффективности от того или иного уровня обеих ее составляющих можно представить следующим образом:

Э = Э₁ * Э₂,

где Э - уровень общей эффективности

Э₁ - уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей)

Э₂ - уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Очевидно, что высокий уровень составляющей Э₂ обеспечивает повышение эффективности в целом (Э).

Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности (Э₂) организация не будет иметь высокий уровень общей (Э), если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей.

Для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленным всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующихся спросом товаров при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на них и уменьшению доли рынка.

И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказываются на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы - показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компаний - повышение корпоративной доли рынка и престижно, для менеджеров и рабочих - увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. Но применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе, получение которой малореалистично.

Более реалистичным критерием роста фирмы считается максимизация темпов продаж, поставленных в соответствие двум переменным - инвестициям и прибыли. Использование в модели этих переменных как независимых объясняется как из прибыли, так и в порядке внешнего финансирования. При этом их объем зависит частично от размера удержанных прибылей и косвенно - от выплаченных акционерам дивидендов. Величина последних влияет на репутацию фирмы и возможность привлечения заемного капитала на финансовых рынках.

Другой модификацией критерия успешности достижения собственных целей фирмы служит максимизация темпов роста ее реальных активов, т.е. собственного капитала.

При этом в модель вводится ограничение на рыночную и балансовую стоимость акционерного капитала «норма оценки». В числителе ее биржевая стоимость акционерного капитала, в знаменателе - стоимость собственного капитала по балансовой оценке. Если данное отношение слишком низкое, то служит сигналом опасности поглощения или присоединения корпорации к фирме - «агрессору» (8, с.44).

Для оценки внутренней эффективности организации, любой предлагаемый анализ выдвигает на первое место структурные элементы организации, которые обеспечивают ее выживание в процессе отбора факторов изменений и выявляют факторы эффективности.

Основными структурными элементами организации являются люди и оборудование. Внутренняя эффективность организации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Создание эффективной системы управления появляется лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности. Повышение индивидуальной производительности труда обеспечивается четко и бесперебойно функционирующим механизмом мотивации. Поэтому одним из этапов оценки системы управления является оценка эффективности системы мотивации на предприятии. В качестве показателей эффективности системы мотивации могут выступать коэффициенты связи результат деятельности с оплатой труда, экспертные оценка системы моральных поощрений, скорость продвижения по служебной лестнице.

Реальные шансы на рост производительности организационно-технических средств кроются прежде всего в использовании методов научной организации труда и высокой степени производственно-технологической оснащенности организации.

Отсюда вытекает необходимость строить эффективное управление организацией в целом на основе двух названных механизмов.(72, c.14)

С учетом двойственной природы производительности под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом организации и системы управления организационно-техническими средствами. Эффективная система управления персоналом должна функционировать по «законам» эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами - по «законам» эффективной организации труда с учетом горизонтального и вертикального ее разделения и на основе используемых производственных технологий. Одновременность функционирования двух названных систем управления приводит к композиционной зависимости уровня эффективности системы управления организацией в целом (S) от уровня эффективности управления персоналом (Sп) и от уровня эффективности управления организационно-техническими средствами (Sт).

Взаимосвязь двух составляющих общей системы управления организацией можно представить следующей формулой:

S = Sп * Sт

С учетом зависимости внутренней эффективности от совокупности производительности труда можно произвести условную оценку уровня эффективности систем управления, применяемых в современных композициях (принимая во внимание, что уровень эффективности используемой системы управления определяет соответствующий уровень внутренней эффективности всей организации).

Итак, если принять, что уровень эффективности системы управления отражает уровень совокупной производительности, достигаемый в ее рамках, или S = С, то из формул

С = И * Т

где С - уровень совокупной производительности труда

И - уровень индивидуальной производительности труда

Т - уровень производительности организационно-технических средств

и S = Sп * Sт следует

Sп = И и Sт = Т

К примеру, уровень эффективности систем управления в двух американских и одной японской компании составляет соответственно (9, с.77)

для «Дженерал моторс» 0,239 = Sп * 1

для «Форда» 0,32 = Sп * 1

для «Тойоты» 1 = Sп * 1

На основе этих данных можно сделать вывод: «уровень эффективности систем управления персоналом в американских компаниях составляет в среднем 30% от соответствующего уровня в японских. Отсюда и потенциал, заложенный в рациональных системах управления организационно-техническими средствами в американских компаниях, фактически реализуется лишь на 30% (Sт = 0,3), несмотря на все усилия менеджмента по совершенствованию данных систем.

В российских компаниях сама система управления организационно-техническими средствами так же далека от идеальной, т.е. Sт<1, не говоря уже о системе управления персоналом, оценка которой навряд ли превысит соответствующие показатели в американских компаниях. Исследования подобного рода на современных российских фирмах не проводились, поэтому представить более точные данные не представляется возможным. Хотя некоторые российские консалтинговые фирмы проводят подобный анализ на отдельных предприятиях, возможно в ближайшем будущем эти данные будут собраны и опубликованы.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.(72, c.53)

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцирование использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.(81, c.22)

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом.(69, с.15)

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.(62, c.101)

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.(88. C.19)

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.(88, c.34-37)

Если система управления не позволяет эффективно координировать движение всех составляющих частей организационной системы, то эта система является неэффективной, в ней кроется дефект.

Конфликт между формальной организацией как безличной системой и неформальной организацией как ассоциированной группой людей - конфликт, который прочно укоренился в сфере производственных отношений, свидетельствует о том, что «дефектом» в существующих системах управления является отсутствие правильного формального подхода к человеку, как наиболее важному ресурсу организации. Таким образом, существует насущная необходимость в построении целостной эффективной системы, которая бы позволила устранить конфликт между формальной и неформальной сторонами организации. Для определения эффективности данной системы необходимы четкие критерии и методы их оценки. Некоторые подходы к ним рассмотрены в данной работе. Вопрос об определении критериев, позволяющих однозначно определить уровень эффективности системы управления на сегодняшний день не нашел окончательного решения. Теоретики и практики науки управления находятся в поиске данного решения.(88, c.45)

Выводы по 1 главе

Итак, можно сделать следующие выводы:

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Проблема эффективности управления бюджетными учреждениями, связанная с актуальными вопросами управления государственными и муниципальными финансами, качеством предоставляемых государственным и муниципальных услуг и др., в российских условиях подразделяется на две части: управление деятельностью бюджетных учреждений по предоставлению государственных и муниципальных (общественных) услуг и управление предпринимательской (приносящей доход) деятельностью бюджетных учреждений.

Организация представляет собой систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, часть которых отражает ее формальную сторону, часть - неформальную. Наемные работники как ассоциированная группа людей в рамках формальной организационной структуры олицетворяет собой неформальную сторону этой структуры, иначе говоря, неформальную подсистему. При этом эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления «главный удар следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется деятельность. После этого необходимо создать процедуры позволяющие регулярно приводить эти крайне важные системы в соответствие с постоянно изменяющимися условиями»

бюджет эффективность документооборот

Глава 2. Опытно-экспериментальная работы по определению эффективности методов управления ОГУП "Медтехника"

2.1 Общая характеристика предприятия

Областное государственное унитарное предприятие «Медтехника», именуемое в дальнейшем «предприятие» создается в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами и актами местных органов власти и управления и учредителя.

Организационно-правовая форма: унитарное предприятие.

Форма собственности: муниципальная.

Предприятие является муниципальной собственностью города Челябинска.

Управление здравоохранения Администрации города Челябинска, (далее - Отраслевое управление) осуществляет контроль за деятельностью Предприятия в части управления, выполнения уставных задач, структуры, перспективы развития, планирования деятельности и ликвидации Предприятия, а также дает Предприятию необходимые обязательные указания в соответствии с положением об Управлении здравоохранения города Челябинска.

Основным видом деятельности ОГУП «Медтехника» является выполнение работы по обслуживанию рентгеновского и эндоскопического оборудования лечебно-профилактических учреждений на территории города и области, поставка медицинских препаратов в ЛПУ области. На протяжении ряда лет предприятие осуществляет оказание услуг населению по ремонту слуховых аппаратов. Этими услугами пользуется определенная группа населения: ветераны ВОВ, инвалиды, пенсионеры. С 2001 года на базе предприятия создан Лечебно-диагностический центр с целью оказания медицинских услуг населению. Для этого на балансе предприятия находятся следующие обособленные подразделения: филиалы в городах Челябинской области - г.Коркино, г.Южноуральск, г.Троицк, г.Миасс, г.Златоуст, г.Кыштым, г.Фершампенуаз.

Все обособленные подразделения не являются юридическими лицами и действуют от имени предприятия на основании положений о Филиале и в соответствии с Уставом предприятия. Обособленные подразделения не имеют отдельного баланса, их имущество и средства учитываются в общем балансе предприятия.

Пунктами 1 и 2 статьи 161 Бюджетного кодекса Российской Федерации от 31.07.98 N 145-ФЗ (в редакции от 05.08.2000) бюджетным учреждением признана организация, созданная органами государственной власти Российской Федерации, органами субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических или иных функций некоммерческого характера, деятельность, которая финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов, и организации, наделенные государственным или муниципальными имуществом на праве оперативного управления, не имеющие статуса федерального казенного предприятия.

В условиях недостаточности бюджетного финансирования многие бюджетные учреждения помимо основной деятельности занимаются предпринимательской.

Российское законодательство предоставляет право бюджетным учреждениям наряду с основной уставной работой заниматься предпринимательской деятельностью с целью получения доходов при условии, что эта деятельность не должна наносить ущерб основной работе, а полученная прибыль, за вычетом уплаченных в бюджет налогов должна направляться на нужды учреждения.

За последние годы предпринимательская деятельность бюджетных учреждений получила довольно широкое развитие. Это приносит дополнительные налоговые поступления в бюджет и внебюджетные фонды, позволяет этим учреждениям закупать самое современное оборудование, медикаменты и необходимые пособия для целей образования, решать многие социальные вопросы, улучшить качество работы и обслуживания населения.

Во многом расширению предпринимательской деятельности бюджетных организаций, увеличению поступлений доходов от нее способствовало налоговое законодательство.

Уже первыми законодательными актами Российской Федерации по налогам и сборам был предусмотрен широкий перечень льгот по налогообложению доходов от предпринимательской деятельности бюджетных учреждений, а также коммерческих учреждений образования, здравоохранения и культуры.

В частности не облагается налогом на добавленную стоимость реализация большого перечня медицинских товаров отечественного и зарубежного производства в том числе:

важнейшая и жизненно необходимая медицинская техника;

протезно-ортопедические изделия, сырье для их изготовления и полуфабрикаты к ним;

технические средства, включая автомототранспорт, материалы, которые могут быть использованы исключительно для профилактики инвалидности или реабилитации инвалидов;

линзы и оправы для очков (за исключением солнцезащитных).

Освобождены от налога на добавленную стоимость медицинские услуги, оказываемые медицинскими организациями, за исключением косметических, ветеринарных и санитарно-эпидемиологических услуг. Это ограничение не распространяется на ветеринарные и санитарно-эпидемиологические услуги, финансируемые из бюджета.

Не облагаются налогом на добавленную стоимость:

услуги медицинских учреждений, определенные в перечне услуг, предоставляемых по обязательному медицинскому страхованию;

услуги, оказываемые населению медицинскими учреждениями по диагностике, профилактике и лечению независимо от формы и источника их оплаты по перечню, утвержденному Правительством Российской Федерации;

услуги медицинских организаций по сбору у населения крови, оказываемые по договорам со стационарными лечебными учреждениями и поликлиническими отделениями;

услуги скорой медицинской помощи, оказываемые населению;

услуги по изготовлению лекарственных средств аптечными учреждениями;

услуги по дежурству медицинского персонала у постели больного, а также услуги медицинских учреждений, оказываемые беременным женщинам, новорожденным, инвалидам и наркологическим больным;

услуги по уходу за больными, инвалидами и престарелыми, предоставляемые государственными и муниципальными учреждениями социальной защиты лицам, необходимость ухода за которыми подтверждена соответствующими заключениями органов здравоохранения и органов социальной защиты населения;

услуги по содержанию детей в дошкольных учреждениях, по проведению занятий с несовершеннолетними детьми в кружках, секциях (в том числе спортивных) и студиях.

Структурные подразделения предприятия представлены на схеме 2.1.

Управление

Магазин «Медтехника»		Склад

Филиал ОГУП «Медтехника» г.Коркино	Филиал ОГУП «Медтехника» г.Южноуральск	Филиал ОГУП «Медтехника» г.Троицк	Филиал ОГУП «Медтехника» г.Кыштым	Филиал ОГУП «Медтехника» г.Миасс
Филиал ОГУП «Медтехника» г.Златоуст	Филиал ОГУП «Медтехника» г.Златоуст	Филиал ОГУП «Медтехника» с.Фершампе-нуаз

Схема 2.1. Схема структурных подразделений ОГУП «Медтехника».

Общая площадь ОГУП «Медтехника» составляет 1518,3 кв.м.

Основные задачи:

· Обеспечение учреждений здравоохранения изделиями и материалами медицинского и немедицинского назначения.

· Маркетинговая деятельность, оказание информационных, консультативных, рекламно-сервисных, брокерских, бартерных и других коммерческих услуг.

· Осуществление внешне-экономических связей по вопросам закупки и продаже изделий медицинской техники импортного производства и коммерческой деятельности в соответствии с действующим законодательством в пределах уставной деятельности.

· Организация сбора и первичной переработки серебро-содержащих отходов в соответствии с действующим законодательством.

Вышестоящей организацией для предприятия является Главное управление здравоохранения области. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его уставом на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника по хозяйственному использованию имущества.

Таблица 1. Динамика численности работников ОГУП "Медтехника"

№п/п	Наименование показателя	2003г.	2002 г	Отклонения
1.	Списочная численность работников	80	73	7
2.	Среднесписочная численность	75	70	5
3.	Физические лица	76	78	-2

На конец 2003 года штат предприятия уменьшился на 2 единицы. Списочная численность работников ОГУП «Медтехника» возросла на 7 единиц, в том числе за счет среднесписочной численности работников, выполнявших работы по договорам-подрядам (в 2002году-3 чел., в 2003году -5 чел.).

Таблица 2. Состав и структура работников по должностям.

№п/п	Наименование категории персонала	Среднесписочная численность работников	Удельный вес %
	Служащие в том числе:	45	56
1.	Руководители	20	44,4
2.	Специалисты	23	51,1
3.	Другие служащие	2	4,5
4.	Рабочие	35	44
	ИТОГО	80	100

Наибольший удельный вес в общей численности работников занимают специалисты (51,1%), которые обладают специальными знаниями, опытом работы и получившие образование по специальности. Работники предприятия регулярно проходят курсы повышения квалификации, посещают семинары, конференции, специализированные выставки.

Данные по движению кадров приведены в следующей таблице.

Таблица 3. Движение кадров

№п/п	Показатели	2003год	2002 год
1.	Принято работников с начала года	5	21
2.	Уволено работников с начала года в т.ч.	7	8
	по собственному желанию	7	8
3.	Среднесписочная численность	75	70

Коэффициент оборота кадров по приему 2002 года равен 0,3. Коэффициент оборота кадров по приему 2003 года равен 0,07.

Коэффициент текучести кадров:

2002 год- 0,11;

2003 год - 0,09

В 2002 году оборот кадров по приему (30%) был больше, чем по выбытию (11%). В 2003 году ситуация меняется и оборот кадров по приему (7%) становится меньше, чем по выбытию (9%).

Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:

разработка кадровой политики

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда

организация кадрового планирования, кадровый контроллинг

планирование и прогнозирование потребности в персонале

организация рекламы

поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

проведение аудита персонала

формирование благоприятного имиджа организации

На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из вышеперечисленных функций выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников -- с другой.

Предпосылками кадрового планирования являются:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним--двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

На данном этапе развития для ОГУП «МЕДТЕХНИКА» все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация ОГУП «МЕДТЕХНИКА» должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.

Учитывая все недостатки организации кадрового планирования необходимо восстановить основные функции заработной платы:

воспроизводственную,

стимулирующую

регулирующую.

С точки зрения защиты интересов работников заслуживает внимания переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течение полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников - второй шаг на пути к эффективности использования рабочей силы. Это можно объяснить тем, что четкое разграничение полномочий по каждому сотруднику, при этом чтобы они не повторялись дает четкое выполнение дел каждого сотрудника и прослеживание качественности и скорости работы каждого сотрудника в лтдельности.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты простого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации управления:

все программы должны выполняться в срок или досрочно;

все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами;

все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом листе;

нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Необходимо выделить три важнейшие проблемы качества:

качество труда: управление производительностью и качеством.

качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников.

качество управления: передовая роль управления организаций, степень, в какой руководство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Итак, мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

Второй момент: необходим не «котловой», а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность.

В-третьих, система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии, с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

2.2 Анализ эффективности управления хозяйственной деятельностью ОГУП «Медтехника»

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОГУП «Медтехника»

Показатель	Формула для расчета	2003	2002	Откло-нение (+/-)
Чистый оборотный капитал	ТА-ТП	11028	8830	+2198
Коэффициент общей ликвидности	Лобщ=ТА/ТП >1-2	23412/12384==1,89	27774/18944= =1,46	+0,43
Коэффициент быстрой ликвидности	Лб= (ДС+КФВ +ДЗ)/ТП>1	(1629+9916)/ /12384=0,93	(3212+13715)/ /18944=0,89	+0,04
Коэффициент абсолютной ликвидности	Лабс = (ДС + КФВ)/ТП > 0,2	(2003г.) =1629/12384==0,13	(2002г.) =3212/18944= =0,17	-0,04
Коэффициент финансовой независимости	Кфн=СК/К>0,5	0,52	0,37	+0,15
Коэффициент финансирова-ния	Кф=СК/ЗК>1	1,09	0,60	+0,49
Коэффициент маневренности	Км=ЧОК/СК=(ТА-ТП)/СК	0,82	0,78	+0,04
Коэффициент оборачиваемос-ти запасов	Оз=В/Зср	8,69	10,37	-1,68
Период оборота запасов	ПОз=360 дней/Оз	41,4	34,7	+6,7
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	Одз = В/ДЗср	34,3	46,5	-12,2
Период оборота дебиторской задолженности	Подз=360/Одз	10,5	7,75	+2,75
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	Окз = В/КЗср	42,86	64,3	-21,44
Период оборота кредиторской задолженности	П0кз= 360/Окз	8,4	5,6	+2,8
Показатель оборачиваемости активов	Оа = В/Аср	4,03	3,5	+0,53
Период оборачиваемости активов	ПОА=А*1/В	89,3	102,8	-13,5
Рентабельность продаж	Рпр=Прпр/В	4491/104082==0,04	11083/106224==0,1	-0,06
Рентабельность капитала	Рк=ЧП/К	2090/25836= =0,08	7032/30306= =0,23	-0,15
Рентабельность собственного капитала	Рск=чп/ск	2090/13452= =0,16	7032/11362= =0,62	-0,46

На 01.01.2004 г. общая стоимость имущества предприятия составила 25836 тыс. руб. В отчетном периоде (01.01.2002 г. - 01.01.2003 г.) стоимость имущества ОГУП «Медтехника» постепенно уменьшилась в 1,8 раза, что в абсолютном выражении составляет 20356 тыс. руб.

Удельный вес постоянных активов в общей стоимости имущества составил 9,4% на 01.01.2004г., при этом наблюдался рост удельного веса постоянных активов в исследуемом промежутке времени (на 01.01.01г-3,8%). Основньми составляющими постоянных активов на конец анализируемого периода являются основные средства (99% или 2399 тыс. руб.)

На 01.01.2004 г. текущие активы составляли 90,6 % общей суммы имущества предприятия (23412 тыс. руб. в абсолютном выражении). При этом за рассматриваемый период доля оборотных средств в составе активов также постепенно уменьшилась с 96,2% на 01.01.2002 г. до 90,6% на 01.01.2004 г. (в абсолютном выражении, с 44421 тыс. руб. до 23412 тыс. руб.)

Рассматривая изменение структуры активов предприятия, отметим, что при увеличении доли текущих активов маневренность предприятия увеличивается, соответственно в нашем случае - уменьшается.

На протяжении всего анализируемого периода основными составляющими текущих активов предприятия являлись дебиторская задолженность и запасы.

Наблюдающееся на протяжении отчетного периода увеличение запасов (наиболее ликвидная часть оборотных активов) - с 33,7% на начало периода до 50,6% на конец периода, обусловлено ростом объемов реализации продукции. Эти данные подтверждаются тем, что основной удельный вес в затратах составляет статья баланса «готовая продукция и товары для перепродажи». Что касается дебиторской задолженности (менее ликвидная часть оборотных активов), то здесь наблюдается постепенное уменьшение с 60,8% в общей доле текущих активов на 01.01.2002г. до 49,4% на 01.01.2004г. и до 42,4% на 01.01.2004г.

На протяжении всего исследуемого периода предприятие располагает невысоким объемом денежных средств (самая ликвидная часть оборотных средств предприятия)- не более 7,0% от общей суммы текущих активов на конец исследуемого периода. Данный показатель негативно отразился на коэффициенте абсолютной ликвидности предприятия.

Собственные средства предприятия составили на 01.01.2002 г. - 13452 тыс. руб. За рассматриваемый период доля собственного капитала в общей сумме пассивов значительно возросла от 12,6% до 52%. Абсолютное значение прироста собственного капитала ОГУП «Медтехника» за 2002 г. составило 5538 тыс. руб., за 2003г. - 2090 тыс.руб. Источником увеличения собственных средств предприятия являются результаты деятельности предприятия чистая прибыль, а также резервный и добавочный капитал.

Необходимо отметить, что в течение анализируемого периода доля уставного капитала снизилась на 13,4% (с 14,0% на 01.01.2002 г. до 0,6% на 01.01.2004 г.). Повышающийся удельный вес собственных средств характеризует предприятие как финансово устойчивое.

Основным источником финансирования текущей деятельности предприятия является кредиторская задолженность (счета к оплате).

Высокая доля авансов свидетельствует о том, что ОГУП «Медтехника» осуществляет реализацию по выгодной для предприятия схеме -предоплате.

Финансовое положение предприятия на протяжении всего анализируемого периода характеризуется превышением кредиторской задолженности над дебиторской. Фактически это означает, что кредит (отсрочка платежей), предоставляемый покупателям предприятием финансируется за счет кредита, получаемого предприятием от поставщиков. В данной ситуации предприятие выигрывает в свободных денежных средствах.предприятие, используя свою кредиторскую задолженность (т.е., пользуя предоставляемую поставщиками отсрочку по оплате счетов), извлекает из этого выгоду. Оно получает возможность расплатиться по своим долговым обязательствам деньгами со сниженной покупательной способностью.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось значительное увеличение ЧОК - с 4053 тыс. руб. до 11028 тыс. руб. Такое положение говорит о постепенном повышении финансовой устойчивости.

Коэффициент общей ликвидности на протяжении анализируемого периода находится в пределах нормы (от 1 до 2) и имеет явную тенденцию к увеличению.

Коэффициент промежуточной (срочной) ликвидности характеризует способность предприятия выполнять текущие обязательства за счет более ликвидной части текущих активов. В течение анализируемого периода коэффициент промежуточной ликвидности варьировался от 0,73 до 0,93 при рекомендуемом значении больше 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующей возможность предприятия выполнять обязательства за счет свободных денежных средств варьировался от 0,06 до 0,13, что также не превышает рекомендуемую нижнюю границу 0,2.

Судя по значению коэффициента абсолютной ликвидности и коэффициента срочной ликвидности, предприятие испытывает недостаток свободных денежных средств для финансирования текущей деятельности.

В целом ОГУП «Медтехника» характеризуется невысокой ликвидностью. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов в оплате продукции предприятие может столкнуться с серьезными проблемами погашения задолженности поставщикам. Тем не менее, нужно отметить наличие факторов, влияющих положительно на динамику изменения показателей общей ликвидности, что свидетельствует о возможном росте потенциальной платежеспособности предприятия.

Коэффициент финансовой независимости определяет долю собственного капитала в имуществе предприятия. За исследуемый период этот показатель достиг рекомендуемого значения 0,5 к концу 2003г. Чем больше значение этого коэффициента, тем меньше зависимость предприятия от внешних источников финансирования и больше финансовая устойчивость.

Коэффициент финансирования характеризует соотношение собственных и заемных средств. За анализируемый период коэффициент финансирования ОГУП «Медтехника» имел ярко выраженную тенденцию к повышению. Величина данного показателя составила на начало исследуемого периода - 0,14, а на конец - 1,09. Для финансово устойчивого предприятия минимальный уровень данного показателя равен 1. С экономической точки зрения это означает, что не все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Величина показателя, превышающая 1, свидетельствует о том, что предприятие имеет достаточно устойчивое финансовое состояние. С точки зрения кредиторов, это гарантирует выполнение предприятием своих обязательств. Значения данного коэффициента свидетельствуют о том, что предприятие работает в недостаточной степени независимо от внешних источников финансирования.

Существенным является то, что показатели маневренности ОГУП «Медтехника» имеют положительное значение и увеличиваются.

Показатель оборачиваемости запасов за 2003г. меньше, чем за 2002г. на 1,68 , но больше, чем за 2001г. в 2 раза. Таким образом, 2002г. характеризуется наиболее эффективным управлением товарными запасами. Полученное значение периода оборота запасов свидетельствует, что при сложившемся в 2003 г. уровне объема реализации на складе предприятия сосредоточено товарных запасов более, чем на 1 месяц (41 день).

Оборачиваемость дебиторской задолженности повышалась в течение всего исследуемого периода. Период оборота дебиторской задолженности (период отсрочки платежей покупателей) на конец анализируемого периода составляет в среднем 34 дня.

Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности позволяет оценить среднюю продолжительность отсрочки платежей, которую предоставляют предприятию его кредиторы. В 2001г. период продолжительности отсрочки платежей составлял 242 дня, в 2002г. - 103 дня, в 2003г. - 89 дней.

Сравнение периодов оборота дебиторской и кредиторской задолженности позволяет оценить условия расчетов предприятия с поставщиками и покупателями. Анализ оборачиваемости по ОГУП «Медтехника» свидетельствует, что предприятие имеет выгодные для своего финансового положения условия взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Выгода превышения периода оборота кредиторской задолженности над периодом оборота дебиторской задолженности в том, что предприятие получает выигрыш в свободных денежных средствах. Например, в 2003 г. покупатели оплачивали счета в среднем через 34 дня, а само предприятие оплачивало предъявленные счета в среднем через 43 дня. Выигрыш во времени и, следовательно, в возможности использовать свободные денежные средства составляет 9 дней, в 2002г. - 18 дней, в 2001г. - 71 день.

Анализ периодов оборотов кредиторской задолженности и авансов покупателей позволяет сделать вывод, что финансовые условия взаимоотношений с поставщиками и покупателями являются выгодными для ОГУП «Медтехника».

Рентабельность продаж, определяемая как отношение прибыли от продаж к выручке от продаж, в среднем в исследуемом периоде значение данного показателя находилось на уровне 7,5%, 2003 г. характеризуется снижением рентабельности продаж по сравнению с 2002г. более чем в 2 р.

Высшая точка рентабельности всего капитала за исследуемый период была пройдена по итогам 2002 года.

Рентабельность собственных средств предприятия уменьшилась с 66,1% до 15,5%. Иными словами, снижался объем чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала.

Основными функциями подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:

организация найма персонала

организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала

профессиональная ориентация персонала

организация рационального использования персонала

управление занятостью персонала

делопроизводственное обеспечение системы управления персонала

На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» данные функции возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров -- сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.