Разрешение конфликтов в организации

А.Г. Ковалев считает, что конфликт- это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция.[21;154]

Единая природа конфликтов разного уровня предполагает наличие общих атрибутивных признаков явления, дающих возможность дать его качественную специфику. Анализ имеющихся определений, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта:[8;8] 1. Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.п.; 2.репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов; 3. Активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направленная на преодоление этого противоречия. Например, противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки). Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности. Такие противоречия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными аффектами, такими как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх. Эмоции нередко толкают человека на борьбу, и в этом случае вместо противоречия возникает противоборство. Таким образом, конфликт - это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей.[11;156]

Информация в конфликте характеризует основные информационные потоки, прежде всего связанные с формированием информационных моделей конфликта у его участников и их информационным взаимодействием в процессе развития конфликта.[2;28]

2.2 Практические подходы к изучению конфликта

Выделяются следующие практически подходы к изучению конфликта:[25;16]

экспериментальное конструирование конфликта, преимущественно в лабораторных условиях

За основу берутся конфликтные игры и их модификации, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Подобные исследования конфликтов связаны с большими трудностями организационного плана. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, на основе простых, в значительной степени управляемых, конфликтов нельзя делать выводы применительно к жизненным реальным ситуациям (так как нет никакой уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах). В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта и является определяющей для многих параметров конфликта.

личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии;

Конфликт изучается через напряженность во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц, наличие микрогруппы с отрицательной направленностью. К недостаткам данного подхода можно отнести: за рамками такого исследования остается конфликт как социально-психологическое явление, возникающее в процессе взаимодействия людей; причины конфликта не раскрываются; информация, получаемая от респондента, «приглаживается» самим респондентом; личностные особенности (например, склонность к ригидному или агрессивному поведению в отношениях с другими людьми) подвергается ситуативному изменению.

исторический (ретроспективный).

Описание конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, объекта, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т.д.). Хотя данный подход более социологичен, чем психологичен, при умелой формулировке вопросов он в значительной мере позволяет воссоздать социально-психологическую картину конфликта. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, так как вольно или невольно он занимает определенную позицию в анализируемой ситуации, а это снижает достоверность информации. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных характеристик, причин, которые привели к конфликту, его динамики, последствий из-за использования различных методов (бесед, интервью, анализ документов, анкетирования), что создает трудности в систематизации информации. В-третьих, за всеобъемлющим и комплексным описанием конфликтов теряется объяснение и поиск существенных связей, что, в конце концов, самое важное в подобных исследованиях конфликта.

Рекомендации по управлению конфликтами

Для управления конфликтом в любой организации наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Автор предложил общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию. В данном случае этими рекомендациями может пользоваться любой работник фирмы, как сам генеральный директор, так и продавец. Эти рекомендации могут быть сведены к следующему:

1. Признать существование конфликта, т. е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решения. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решения с расчётом затрат по каждому из них, с учётом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и т.д. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончанию каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение в практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызывающие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполнения обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Что же касается поведения человека в конфликтной ситуации, то можно привести кодекс, состоящий из шестнадцати правил, которые помогут любому человеку с достоинством выйти из сложной ситуации:

1. Дайте партнеру «выпустить пар».

Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он -- страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты -- представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии.

Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами.

Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент («В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...»). Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.

Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым». Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите:

«Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Проблема -- это то, что надо решать. Отношение к человеку -- это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите партнёру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения.

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо».

Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы -- необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.

Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных».

Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху -- «родительская» или снизу -- «детская») неэффективны. Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных -- «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это -- бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым.

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное -- замолчите. Не от «противника» требуйте: «Замолчи!... Прекрати!», а от себя! Добиться этого легче всего. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла -- с кем ссориться? Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издёвкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента.

Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью.

Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом «под занавес».

15. Говори, когда партнер остыл.

Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения.

Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашения по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового, надежного, неконфликтного клиента - тоже задача не из легких в условиях конкуренции.

2.3 Подход К. Томаса к изучению конфликтных явлений

В своем подходе к изучению конфликтных явления К. Томас делал акцент на изменение традиционного тогда отношения к подобным ситуациям, заключавшееся в создании некоего бесконфликтного пространства, а не в умелом управлении ими, поскольку находил наравне с негативной стороной и позитивное влияние столкновения интересов и мнений. В соответствии с этим К. Томас считал нужным сконцентрировать внимание на следующим аспектах изучения конфликтов и сопутствующих явлений: какие формы поведения в конфликтных ситуациях наиболее характерны для людей и по каким соображениям; какие из них являются более продуктивными и разумными, а какие стоит отнести к нерациональным и деструктивным; каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение.[34;36]

Существуют пять основных стратегий поведения в конфликте. В основу их положена система, называемая методом Томаса - Килменна. Метод был разработан К.У. Томасом и Р.Х. Килменном в 1972 году. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) - напористость и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально) - кооперация. Если воспользоваться прямоугольной системой координат, то получится сетка Томаса - Килменна, позволяющая определить место и название для каждого из пяти основных стратегий разрешения конфликта. На абсциссе мы фиксируем уровень направленности на интересы других людей, вовлеченных в конфликт, а на ординате - уровень направленности на собственные интересы (рис. 1).[45;10]

Рисунок 1. Двухмерная модель Томаса - Килменна

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели нужно иметь в виду, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

содержания предмета конфликта;

ценности межличностных отношений;

индивидуально-психологических особенностей личности.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку. С.М. Емельянов дополняет двухмерную модель Томаса--Килменна третьим измерением -- ценностью межличностных отношений (МЛО). Схематически она представлена на рис. 2 [16;95]

Рис. 2 Трехмерная модель Томаса -Килменна- Емельянова

Стиль избегания, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

-рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

- при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

- признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

- полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «невыигрыш - выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш - невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Таким образом, конфликт в трудовом коллективе - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений. Для разрешения конфликтов члены коллектива пользуются определенными стратегиями поведения, а именно стратегией соперничества, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества.

3. ЭКСПЕРЕМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН КОНФЛИКТНОСТИ ЛИЧНОСТИ В ООО «ОПЫТ»

3.1 Формирование выборки и описание этапов исследования

По запросу ООО «Опыт» было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - ООО «Опыт», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее, что отражено в таблице 3.

Таблица № 3 «Сводная таблица первичных данных по выборке Статистические данные предоставлены предприятием ООО «Опыт»»

№	Пол	Возраст	Должность	Образование
1	Муж	42	Ген. Директор	Высшее
2	Муж	42	Ком. Директор	Высшее
3	Жен	24	Бухгалтер	Среднее
4	Жен	38	Менеджер	Н/ высшее
5	Муж	42	Тех. Директор	Высшее
6	Жен	31	Диспетчер	Высшее
7	Муж	28	Менеджер	Среднее
8	Муж	26	Менеджер	Среднее
9	Жен	40	Менеджер	Высшее
10	Жен	24	Менеджер	Высшее

3.2 Описание, обработка и интерпретация полученных данных в ООО «Опыт»

Описание используемых методов и методик в ООО «Опыт».

Для проверки выдвинутой гипотезы, которая описана во введении, были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 1.

B. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (Ладанов И.Д.)

Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 2).

C. Социометрия

Сущность методики сводится к выявлению системы «симпатий» и «антипатий» между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава группы по заданному критерию.

Обработка и интерпретация полученных данных

Исследование проводилось в три этапа.

На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

Таблица 4 «Результаты тестов и оценки экспертов Статистические данные предоставлены предприятием ООО «Опыт»»

№ испытуемого	Ранг экспертов*	Диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса	Самооценка уровня конфликтности*	Оценка экспертом конфликтности
		Соперничество*	Сотрудничество*	Приспособление*	Компромисс*	Избегание*
Группа № 1 (повышенная конфликтность)
6	10	6	4	5	8	4	40	56
8	9	6	6	6	5	7	36	52
4	8	6	5	7	5	5	49	50
7	7	0	3	3	9	9	50	58
12	6	2	6	9	6	8	27	60
Группа № 2 (пониженная конфликтность)
1	5	4	9	1	7	9	45	53
13	4	3	9	5	12	8	30	46
10	3	3	8	5	4	8	30	49
9	2	2	9	10	5	10	30	40

* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна - Уитни.

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки 5/5 равно 2 при p 0,05).

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона показывает, что большим значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов. На практике это означает, что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Нами также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии, т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

Таким образом, из результатов исследования в компании ООО "Опыт" можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

3.3 Предложения по усовершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Опыт»

В конфликтологической литературе традиционно выделяют следующие стратегические методы управления конфликтными ситуациями в организациях.

1. Разъяснение требования к работе. Под данным методом понимается разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий и ответственности, процедуры и правила.

2. Применение механизма координации, который подразумевает цепь команд от вышестоящих к нижестоящим. В подобной ситуации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Для того, чтобы прекратить конфликты между подразделениями организации, необходимо поставить общие цели для всей организации. Например, при создании компании «Мак-Доналдс» руководство компании использовало для обеспечения качества и стандартов следующую идеологию: мы работаем и оказываем услугу американцам, имеющим ограниченные материальные средства, тем самым мы работаем на все американское общество.

4. Использование системы вознаграждений. Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели, постоянно проявляют себя с положительной стороны должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Правильно выстроенная система вознаграждений помогает людям понять как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства, [15, 154] .

Тактические методы управления конфликтами в организациях конкретизируют стратегические. Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления. Его суть: группа стремиться избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Решение о применении метода принимается очень быстро.

Метод используется, когда конфликт не нужен, он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Метод показан, если издержки возможного конфликта будут стоить очень высоко.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

- тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

- давление более важных обстоятельств;

- охлаждение разгоревшихся страстей;

- сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

- более эффективный потенциал у других сил и групп, способных разрешить конфликт;

- ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;

- страх перед противоположной стороной;

- неудачное время надвигающего конфликта.

Типичным в ходе применения этого метода является следующее поведение:

- чаще всего отрицается существование проблемы вообще, в надежде на то, что она исчезнет сама собой;

- затягивания решения проблемы;

- применение замедленных процедур для подавления конфликта;

- использование секретности во избежание конфликта;

- обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам как основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

- важности проблемы;

- перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку методов эффективен лишь при непродолжительных конфликтах;

- когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком использовании такого метода управления вмещается в схему: «выигрыш- проигрыш».

Разновидностью метода «уход от конфликта» является метод бездействия. Его суть: никаких действий и расчетов не производить вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия применения этого метода непредсказуемы, хотя они могут обернуться и выгодными для администрации или социальной группы событиями.

Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях:

- когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, то есть показать свою рассудительность;

- когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (то есть когда важнее удовлетворить запросы дру4гой стороны во имя будущей кооперации);

- формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

- когда явное превосходство на другой стороне, и Вы ей проигрываете;

- когда стабильность наиболее важна;

- повышение управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш- выигрыш».

Метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, также в странах традиционного коллективизма. Это метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты - акцентируются: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш- проигрыш», «выигрыш- выигрыш».

Метод скрытых действий. Применение этого метода необходимо в случае, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Причинами выбора такого метода могут быть:

- стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

- нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

- невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

- отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся между собой сторон(слабая сторона подвергается повышенному риску).

В ходе применения метода используются как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех). Конечный результат зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта: «проигрыш- проигрыш» до варианта: «выигрыш- выигрыш».м

Негативные последствия применения данного метода:

- скрытое или открытое сопротивление разного рода секретным действиям;

- акты саботажа;

- распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

- возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности - при лимите времени для принятия решения;

5) Метод «быстрого разрешения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно. Данный метод используется:

- когда одна из сторон конфликта меняют свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

- когда обе стороны желают участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

- когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

- при расчете, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятным результатом применения метода является формирование модели «выигрыш- выигрыш», но для этого потребуется взаимное согласие сторон. Преимуществами метода являются его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

Метод компромисса. Под компромиссом понимается такой вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Его используют:

- когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжения или усиление нет необходимости;

- когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

- для достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

- для достижения целесообразных решений в условиях ограниченного времени;

- для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дает успеха;

- когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай- возьми»;

- если обе стороны имеют достаточно времени;

- если ресурсы ограничены;

- если результат «выигрыш- проигрыш» нежелателен.

Технология метода:

- переговоры;

- каждая сторона вносит свой вклад в достижение к компромиссу;

- поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

- нереалистичность первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

- принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

- когда компромисс неэффективен, и в случае оспаривания участниками конфликта принятых ими обязательств.

Достоинство метода компромисса:

- возможность определения и решения спорных вопросов для обеих сторон;

- фокусирование внимания на взаимных интересах;

- использование объективного критерия в ходе переговоров;

- ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

- разработка взаимовыгодных решений.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Метод сотрудничества, когда соперничающие стороны действуют совместно в поиске наилучшего варианта выхода из конфликтной ситуации.

Метод применим в случаях:

- когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

- выявление позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

- выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

- когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

- соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умении использовать процесс сотрудничества.

При применении этого метода конфликтующие стороны:

- ориентируются на разрешение проблемы;

- делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию;

- ищут интегрируемые решения;

- выявляют ситуации, когда обе стороны должны выиграть;

- подходят к конфликту как к вызову.

Методика заключается в следующем:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

При возникновении проблемы, определить решения, приемлемые для обеих сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать уважительное отношение друг к другу, то есть проявить симпатию и внимательно выслушать мнения другой стороны, сводя при этом к минимуму проявления гнева и угроз.

Эффективность применения метода снижается в случаях: необязательности сторон, неблагоприятных временных условий. Вероятный результат метода- «выигрыш- выигрыш» для обеих сторон.

Метод силы, суть которого в стремлении одной стороны навязать другой свое решение.

Применим:

1) когда необходимо быстрое, решительное действие (в условиях чрезвычайных обстоятельств);

2) в случае необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижение размера зарплаты);

3) в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту;

4) против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения:

- навязывание стратегий типа «выигрыш- проигрыш»;

- использование конкуренции;

- использование власти путем принуждения;

- требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество над работниками. Наиболее вероятный результат метода- «выигрыш- проигрыш», [36, 211].

Итак выделяют два распространенных метода регулирования конфликтных ситуаций в организации, это стратегический метод, который включает в себя: разъяснение требования к работе, применение механизма координации, установление системы вознаграждения. И тактические методы, которые конкретизируют стратегические. В него входят: уход от конфликта; метод уступок и приспособления; метод сглаживания, метод скрытых действий, метод «быстрого разрешения», метод компромисса, метод сотрудничества, метод силы. Также необходимы мероприятия по разрешению и управлению конфликтными ситуациями, которые и были предложены в третьем подпункте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.

Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Было проведено экспериментальное исследование, включавшее наблюдение за поведением организации (ООО «Опыт»), диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностика самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрия. Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. По результатам оценок эксперта группа была проранжирована по уровню конфликтности. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание, самооценка испытуемых значительно отличается от оценки экспертов, менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов.

В результате проведенного корреляционного анализа была обнаружена взаимосвязь между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале рангов). Неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта. Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии, т. е. оценки независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности.

Таким образом, из результатов исследования в компании ООО "Опыт" можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Предложения по усовершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Опыт».

1. Разъяснение требования к работе, (какие результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника);

2. Применение механизма координации, (цепь команд от вышестоящих к нижестоящим);

3. Установление общеорганизационных комплексных целей, (необходимо поставить общие цели для всей организации);

4. Использование системы вознаграждений, (премией, признанием, повышением по службе).

Таким образом, гипотеза о наличии между осознаваемостью индивидами предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого нашла свое подтверждение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева, Г.М. Теоретические и методологические проблемы психологии./ Андреева Г.М., Богомолова Н.Н.- М.: Изд-во МУ, 1977. - 239с.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология / Анцупов А.Я., Шипилов А.И. - М.: ЮНИТИ, 1999.- 552 с.

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: теория, история, библиография./ Анцупов А.Я, Шипилов А.И. - М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. -145c.

4. Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность./ Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., - М.: Мысль, 1983. - 207c.

5. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций./ Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. - М.: МЗ Пресс, 2001.- 182c.

6. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт!/ Бородкин Ф.М., Коряк И.М. - Новосибирск: Наука, 1983. -141 c.

7. Виханский, О.С. Менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. -435c.

8. Гришина, Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук./ Гришина Н.В. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. -206 c.

9. Гришина, Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук./ Гришина Н.В., - СП б: изд-во СПбГУ, 1995. -36c.

10. Гришина, Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе./ Гришина Н.В. - Л.: Лениздат, 1990. -175c.

11. Грызунова, Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук./ Грызунова Т.В. - М.: Изд-во РАУ, 1994.- С.19

12. Данькова, Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971./ Данькова Т.М. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. -1005c.

13. Джерелевская, М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях./ Джерелевская М.А. - М.: Смысл, 2000. - 191c.

14. Донцов, А.И. Психология коллектива./ Донцов А.И. - М.: Изд-во МУ, 1984. -204c.

15. Донцов, А.И. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал./ Донцов А.И., Полозова Т.А. - Т. 1, № 6. - 1980. -119-134c.

16. Донцов, А.И. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вестник МУ./ Донцов А.И., Полозова Т.А. -сер. 14, № 4. - 1977. - С. 23-33

17. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии./ Емельянов С.М. - СП б: Питер, 2001. -400c.

18. Ершов, А.А. Личность и коллектив./ Ершов А.А. - Л.: Знание, 1976. - С. 40

19. Игумнова, Г.В. Методы разрешения конфликтов./ Игумнова Г.В - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 1996. -С. 64

20. Кайдалов, Д.П. Единоначалие и коллегиальность./ Кайдалов Д.П., Суименко Е.И - М.: Мысль, 1979. - 254c.

21. Калашников, Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа ( по результатам экспертного опроса управленческого персонала)// Управление персоналом./ Калашников Д. - 1999. - № 7. - С. 17-22

22. Ковалев, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства./ Ковалев А.Г. - М.: Политиздат, 1975. -271c.

23. Ковачик, П. Предупреждение и разрешение конфликтов./ Ковачик П., Малиева Н. - М.: Ин-т РАН, 1994 - С. 56