Оценка мотивации персонала

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все - дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а путем перехода из более мелких организаций в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.



3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006, с.278 Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются -- планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет -- наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации -- ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший -- уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, стр.77.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007., с.115:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения -- это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, Петровский М. Эффективные методы обучения персонала// Кадры предприятия, № 3, 2006, с.45-47

Где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N - количество обученных работников

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

Z - затраты, на обучение одного работника.

Для «Строй-Ка» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 7- 9 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N= 50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 5000 руб. (Z=5000).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 руб. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K составляет ѕ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*50*5000*3/4 - 50*500=350 000

Таким образом, экономическая эффективность программы обучения составит 350 тыс. руб.

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Цель внедряемых мероприятий - повышение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости продукции.

Таблица 7

Прогнозные финансовые показатели деятельности за 2008 г с учетом внедрения мероприятий, направленных на улучшение мотивированности персонала к труду.

Показатели	Ед. изм.	2006	2008	Отклонение
				В абсолют значениях	В %
Выручка от реализации товаров и услуг	Млн. руб.	88,4	101,7	13,3	+ 15%
% себестоимости в выручке	%	10%	10%	-	-
Себестоимость продукции	Млн. руб.	79,37	91,5	12,1	+ 13,2 %
Общая численность персонала	Чел	753	753	-	-
Чистая прибыль	Млн. руб.	5,56	6,30	0,71	+12%
Рентабельность деятельности	%	6,2%	6,2%	-	-

Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от продажи услуг вследствие повышения мотивированности сотрудников на 15%, чистая прибыль предприятия от реализации увеличится на 12%., что в абсолютных цифрах составит 710 тыс. руб.

Выводы по главе 3:

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации.

Основные направления стратегии - внедрение практики индивидуального карьеростроительства и разработка программы развития персонала.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых технологий. Предлагаемая программа развития кадров исходит из задачи предприятия получить высококвалифицированный персонал, способный работать на новой сложной технике, использовать современные технологии строительства. Предлагаемая программа должна охватить все категории работающих. При этом весь персонал делится по приоритетности обучения в зависимости от способностей, личной перспективы, необходимости овладения новой технологией или техникой, а также в качестве поощрения. Предлагается использовать две формы обучения - с отрывом и без отрыва от производства. Рабочее время, затраченное на обучение, предлагается 100% компенсировать за счет фонда оплаты труда. Также программа развития предлагает критерии для отбора работников на обучение, который учитывает степень мотивированности. Личный потенциал, вероятность вышестоящей вакансии для обучаемого, творческие способности и возраст. Программа предусматривает обязательность отработки в ОАО «Строй-Ка» от 6 мес. до 2 лет после прохождения обучения. Программа предполагает создание базы данных по каждому сотруднику в виде «Паспорта подготовки специалиста».

Программа обучения поможет осуществлению другого мотивационного. Предлагаемого для внедрения в ОАО «Строй-Ка» - индивидуального карьеростроительства.

Средний возраст работников 43 года, многие из них хотят и могут построить карьеру в рамках предприятия, имеющего достаточно разветвленную структуру много уровней управления.

Мероприятия по карьерному росту предполагают постоянное консультирование сотрудников о вакансиях и индивидуальных возможностях, предлагается разработка личных конечных целей карьеры для каждого. Будут определены требования для каждой должности, которые помогут специалистам лучше понять требования и правильно идти к цели.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду.



Заключение

К настоящему времени существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, в той или иной степени относящееся к любому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Современные организации в большей или меньшей степени имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им держаться на плаву и даже увеличивать объем производства. Мотивационные модели и их классификации -- это модели «кнута и пряника», «первичной и вторичной потребности», «ожидания», «социальной справедливости» и т. д.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного -- удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу -- максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда, т. е. «замотивированы». Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования.

Отдать приоритет одному из этих факторов, при этом, не обращая внимания на другой, нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А самый мотивированный работник нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться, и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Объектом анализа стало строительное предприятие ОАО «Строй-Ка».

Целью деятельности ОАО «Строй-Ка» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации - выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг. Управление ОАО «Строй-Ка» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом - администрацией. Предприятие имеет стабильный положительный экономический результат своей деятельности, производство рентабельно.

Численность персонала ОАО «Строй-Ка» на 01.01.20010 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года.

Анализ качественного состава персонала показал: наибольший удельный вес по категориям приходится на рабочих (46%) , из которых большинство имеют средний уровень квалификации (21%), вторую по удельному весу группу составляют специалисты среднего звена (24%), наименьший удельный вес в численности кадров приходится на руководителей (9%). На мужчин приходится - 85% численности, женщины составляют - 15% от общей численности персонала. Большинство работников управления - 35% имеют высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

В 2007 году уволилось из ОАО «Строй-Ка» 148 работников или 17,1%, чаще всего причиной увольнения стала причина - не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Как недостаточную мотивацию сотрудники назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб, юбилеев, потери близких.

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.

Основным видом отбора сотрудников для работы в ОАО за предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых, из остальных вариантов, наиболее частым оказался вариант, когда принимали на работу в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников - 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев, в деловой игре проверены 1 %.

Работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Строй-Ка» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. В предприятии наблюдается частая смена персонала. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Материальное обеспечение представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, надбавки.

Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли. Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством. Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 6 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску. По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Предприятие предоставляет бесплатное питание в офис и на рабочие места производственных рабочих.

Основная составляющая нематериальной мотивации - обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров и низким профессиональным уровнем производственных рабочих.

В результате опроса уволившихся сотрудников, получены следующие результаты: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ОАО «Строй-Ка», результаты его следующие:

· больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).

· большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты соответствует (47%) или скорее соответствует (27%) объему выполняемой ими работы.

· наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - карьеростроительство - 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Наименьшее количество ответов набрала позиция «корпоративность» - 23% и дисциплина - 2%, из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально увеличить производительность труда, является в настоящее время повышение профессионализма и возможность карьерного роста.

· 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют возможности для развития личных профессиональных навыков, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

Таким образом, для усиления мотивации ОАО «Строй-Ка» необходимо: предоставить возможность для развития карьеры. Тем самым предприятие повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании. Разработать программу развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Понятие «развитие персонала» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации.

Основные направления стратегии - внедрение практики индивидуального карьеростроительства и разработка программы развития персонала.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых технологий. Предлагаемая программа развития кадров исходит из задачи предприятия получить высококвалифицированный персонал, способный работать на новой сложной технике, использовать современные технологии строительства. Предлагаемая программа должна охватить все категории работающих. При этом весь персонал делится по приоритетности обучения в зависимости от способностей, личной перспективы, необходимости овладения новой технологией или техникой, а также в качестве поощрения. Предлагается использовать две формы обучения - с отрывом и без отрыва от производства. Рабочее время, затраченное на обучение, предлагается 100% компенсировать за счет фонда оплаты труда. Также программа развития предлагает критерии для отбора работников на обучение, который учитывает степень мотивированности. Личный потенциал, вероятность вышестоящей вакансии для обучаемого, творческие способности и возраст. Программа предусматривает обязательность отработки в ОАО «Строй-Ка» от 6 мес. до 2 лет после прохождения обучения. Программа предполагает создание базы данных по каждому сотруднику в виде «Паспорта подготовки специалиста».

Программа обучения поможет осуществлению другого мотивационного. Предлагаемого для внедрения в ОАО «Строй-Ка» - индивидуального карьеростроительства.

Средний возраст работников 43 года, многие из них хотят и могут построить карьеру в рамках предприятия, имеющего достаточно разветвленную структуру много уровней управления.

Мероприятия по карьерному росту предполагают постоянное консультирование сотрудников о вакансиях и индивидуальных возможностях, предлагается разработка личных конечных целей карьеры для каждого. Будут определены требования для каждой должности, которые помогут специалистам лучше понять требования и правильно идти к цели.

Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом к производительному труду.

Полученные результаты оценки эффективности предлагаемых мероприятий свидетельствуют, что при увеличении выручки от продажи услуг вследствие повышения мотивированности сотрудников на 15%, чистая прибыль предприятия от реализации увеличится на 12%., что в абсолютных цифрах составит 710 тыс. руб.

Учитывая результаты расчетов эффективности от внедрения предложенных мероприятий, который выражается в увеличении прибыли предприятии на 15%, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации

Таким образом, в работе предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности - повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.



Список использованной литературы

1. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова.- М: ЮНИТИ, 2005.- 116 с.

2. Управление персоналом / В.В. Арутюнов {и др.}.- Р-н-Д.: Феникс, - 2006.-218 с.

3. Базылев, В.И. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии // Менеджмент в России и за рубежом / В.И. Базылев. - 2007. - № 2.

4. Варданян, И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом / И. Варданян. - 2006.- 146 с.

5. Григорин, А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом / А.Г. Григорин.- М.: Дело, 2005.- 129 с.

6. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала, Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева.- Р-н-Д.: Феникс, 2005.- 136 с.

7. Дедиков, С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ // Проблемы теории и практики управления / С. Дедиков. - 2006.

8. Жданкин, Н.А. Обучение персонала как фактор успеха//Управление персоналом / Н.А. Жданкин. - 2007.- 198 с.

9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т. Зуб.-М: ИД «ФОРУМ» -ИНФРА-М : 2008.- 141 с.

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов.- М: ИНФА-М, 2006.- 214 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова.- М: РИОР, 2007.- 91 с.

12. Кузнецова, М.И Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова.- Спб.: Фирма, 2005.- 43 с.

13. Кузнецова, М.И Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова.- Спб.: Фирма, 2005.- 93 с.

14. Ключко, В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом / В.Н. Ключко. - 2007.- 38 с.

15. Комаров, Е.И. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала//Управление персоналом / Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин. - 2006.- 174 с.

16. Макарова, И.К. Управление персоналом. Учебник / И.К.Макарова.- М: Юриспруденция, 2004.- 194 с.

17. Магура, М.Л. Современные персонал - технологии / М.Л. Магура, М. Курбатова.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- 68 с.

18. Матвеева, И. Мотивация в 21 веке / И. Матвеева.- Спб: Вершина, 2004.- 56 с.

19. Морозова, И. Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И. Н. Морозова. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.-171 с.

20. Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб.заведений / В.В. Музыченко.-М.: Издательский центр «Академия», 2006.- 218 с.

21. Матвеева, И. Мотивация в 21 веке / И. Матвеева.- Спб: Вершина, 200474 с.

22. Попов, С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие / С.Г. Попов.- Ось-89, 2002.- 82 с.

23. Петровский, М. Эффективные методы обучения персонала// Кадры предприятия / М. Петровский.- № 3, 2006.- 45 с.

24. Саакян, А.К. Управление персоналом организации / А.К.Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В. Дягилева.- М.: ПИТЕР, 2002.- 126 с.

25. Матвеева, И. Мотивация в 21 веке / И. Матвеева.- Спб: Вершина, 2004.- 91 с.

26. Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов.- Спб.: Канди, 2005.- 82 с.

27. Поршнев, А.Г. Управление организацией./ Поршнев А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова.- М.: ДАФНА, 2007.- 153 с.

28. Разаренова, Е. Особенности повышения эффективности управления на основе активизации института самоактуализании // Проблемы теории и практики управления / Е. Разаренова. - 2007.

29. Управление персоналом. Учебное пособие под ред. Михайлиной Г.И. , М:Дашков и К, 2006.- 121 с.

30. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -- М.: Издательство «Экзамен», 2004.- 287 с.

31. Хайэм, А. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями / А. Хайэм.- М.: Вершина, 2006.- 65 с.

32. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин.-М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.- 231 с.

33. Чеховский, И.А. Управление персоналом / И.А. Чеховский.-СПб: Вектор, 2005.- 112 с.

34. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника / Н.И. Шаталова.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 142 с.

35. Управление персоналом организации. Учебник - 3-е изд. доп. и пере-раб./ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2009.- 185 с.



Приложение 1

Опросный лист

Уважаемые сотрудники ОАО «Строй-Ка»!

Для оценки существующей системы мотивации персонала, просим Вас ответить на вопросы

1. Вы думаете, что:

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков

е) Возможность карьерного роста

ж) Высокая заработная плата

3. Как Вы считаете, соответствует ли размер оплаты труда окружающих Вас сотрудников объемы выполняемой ими работы?

а) Скорее «да», чем «нет»

б) Нет, не соответствует

в) Скорее «да», чем «нет»

г) Да, соответствует

4. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ОАО «Строй-Ка»?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

е) Иное

5. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ОАО «Строй-Ка»?

а) Да

б) Нет

6. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Спасибо за ваше участие!



Приложение 2

ЗАЯВКА

на обучение персонала (наименование структурного подразделения)

№ п/п	Специальность, программа	Вид обучения (подготовка / повышение квалификации)	Количество человек	Желаемая дата обучения

Руководитель

Исполнитель

ЗАЯВКА

на обучение в сторонних организациях в 2010 г. (наименование структурного подразделения)

Ф.И.О.	Дата рождения	Дата последнего обучения	Примерная тематика обучения	Место проведения обучения	Примерная стоимость	Месяц проведения обучения	Примерный срок обучения

Руководитель

Исполнитель



Приложение 3

Рисунок 3.1 Организационная структура ОАО «Строй-Ка»



Приложение 4

Утверждено на заседании Совета

Директоров ОАО «Строй-ка»

Протокол № 25 от 10 апреля 2004 г.

Положение

об аттестации персонала

Настоящее положение является нормативным документом, устанавливающим порядок проведения аттестации персонала в ОАО «Строй-ка».

Аттестация - форма комплексной оценки сотрудника, на основе которой принимается решение о его соответствии занимаемой должности, дальнейшем служебном росте, повышении заработной платы, понижении заработной платы, увольнении. Аттестация проводится в целях рационального использования персонала, улучшения расстановки и воспитания кадров, усиления материальной и моральной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда.

Аттестация позволяет дать объективную оценку каждому сотруднику исходя из конкретных условий его труда, требований, предъявляемых к нему должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями руководства организации.

Аттестация сотрудников проводится как в плановом, так и в неплановом порядке. В плановом порядке аттестации подлежит весь персонал либо отдельные его категории с целью выявления потенциальных возможностей сотрудников, устранения слабых звеньев в системе «руководитель - подчиненный», отказа от сотрудников, явно не вписывающихся в доктрину развития организации. Неплановой аттестации подлежат преимущественно сотрудники, претендующие на повышение должностного оклада либо перевода на вышестоящую должность. Время и порядок проведения плановой аттестации устанавливается приказом генерального директора, неплановая аттестация проводится по мере поступления заявлений на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность. Неплановая аттестация может проводиться также по просьбе (изложенной в письменном виде) руководителя подразделения в случае невыполнения сотрудником требований должностной инструкции, приказов и распоряжений руководства, нарушения правил внутреннего трудового распорядка.

Плановой аттестации не подлежат:

лица, проработавшие в занимаемой должности менее года;

беременные женщины;

лица, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия из представителей администрации и руководителей подразделений в количестве 9-ти человек. Персональный состав комиссии утверждается приказом генерального директора.

Решение комиссии принимается простым большинством голосов в результате открытого или тайного голосования. Тайным голосованием принимается решение при аттестации руководящего состава. К руководящему составу относятся руководители подразделений, их заместители и ведущие менеджеры.

При равенстве голосов (как при тайном, так и при открытом голосовании) решение комиссии принимается в пользу аттестуемого.

Председатель аттестационной комиссии обладает правом отмены решения комиссии, но не более двух раз по одному аттестуемому.

Аттестационная комиссия правомочна принимать решение, если на заседании присутствуют не менее 7-ми ее членов. Ход заседания комиссии оформляется протоколом.

Заседания аттестационной комиссии проводятся в соответствии с графиком, утверждаемым ее председателем. График заседаний комиссии помещается на доске объявлений.

Аттестационные материалы сотрудника хранятся в его личном деле.

Порядок проведения плановой аттестации

Руководителем подразделения на каждого сотрудника, подлежащего аттестации, заполняется аттестационный лист. К аттестационному листу прилагается развернутая характеристика, содержащая оценку выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, обязательства, принятого им при поступлении на работу, правил внутреннего трудового распорядка, приказов, распоряжений руководства организации и перечень работ, выполненных аттестуемым за аттестационный период. Характеристика должна содержать также критические замечания (если таковые имеются) к сотруднику и вывод, предлагаемый для рассмотрения комиссии. Характеристика подписывается руководителем подразделения с проставлением даты.

Аттестуемым также должны быть получены два письменных отзыва о своей работе с рекомендацией для аттестационной комиссии. Отзывы составляются в произвольной форме руководителями подразделений, знающими аттестуемого по совместной работе.

Аттестационные материалы (аттестационный лист, характеристика, перечень работ и отзывы) должны быть представлены секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за день до даты заседания комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. При этом секретарь аттестационной комиссии знакомит членов комиссии с содержанием его аттестационных материалов. Члены аттестационной комиссии вправе задавать аттестуемому любые вопросы, касающиеся его работы в организации.

Голосование по решению аттестационной комиссии проводится в отсутствии аттестуемого. Решение аттестационной комиссии объявляется аттестуемому председателем комиссии.

Секретарем аттестационной комиссии ведется протокол заседания комиссии по прилагаемой форме.

Решение аттестационной комиссии реализуется в форме приказа генерального директора.

Порядок проведения неплановой аттестации

Сотрудником, претендующим на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность подается заявление на имя председателя аттестационной комиссии. К заявлению прилагаются аттестационный лист, характеристика и перечень работ. К заявлению по желанию сотрудника могут также прилагаться другие материалы, подтверждающие обоснованность его просьбы.

Перечисленные документы представляются секретарю аттестационной комиссии не позднее, чем за день до объявленной даты заседания комиссии.

Обязательный срок работы сотрудника в должности, необходимый для подачи заявления на повышение должностного оклада, перевода на вышестоящую должность не устанавливается. Сотрудник вправе выбрать срок подачи заявления по своему усмотрению.

Порядок проведения заседания аттестационной комиссии при неплановой аттестации аналогичен порядку проведения плановой аттестации. Решение комиссии также реализуется в форме приказа генерального директора, при этом датой, с которой сотруднику повышается должностной оклад либо он переводится на вышестоящую должность, является дата заседания аттестационной комиссии.

В качестве поощрения аттестационная комиссия вправе установить сотруднику должностной оклад выше того, который значится в заявлении либо повысить его в должности на две ступени.

Размещено на Allbest.ru