Изучение и анализ цикла менеджмента в сфере торговли и производства продуктов питания

Принципы, методы, средства и формы управления торгово-производственным предприятием ОАО "Лана"; анализ цикла менеджмента в сфере торговли: структура предприятия, оценка финансового состояния; управление персоналом, мотивация и стимулирование работников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.02.2012
Размер файла 473,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.

Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта. Осуществляет контроль за: реализацией товара, материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.

Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.

Отдел по производству фасованного масла фасует масло, осуществляет контроль за качеством и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

В ОАО «Лана» существует несколько уровней управления, которые можно представить в следующем виде на рис. 3.3.

Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора, начальник кадровой службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Рис. 3.3. Уровни управления в ОАО «Лана»

Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена - начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Техническому уровню соответствуют руководители низового звена (мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для принятия и реализации решения - короткий. Большую часть времени мастера проводят на производстве со своими подчиненными.

Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.

Численность работников предприятия устанавливается при составлении штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов (таблица 3.3.1).

Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда.

Рис. 3.4 Структура органов управления ОАО «Лана»

Таблица 3.2.1

Численность персонала ОАО «Лана»

Наименование отдела

Занимаемая должность

Количество человек

Кадровая служба

Зам. директора по персоналу

1

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

1

1

1

Транспортный отдел

Начальник отдела

Водители

1

6

Склад

Начальник склада

Грузчики

2

7

Торговый отдел

Начальник отдела

Менеджеры

1

4

Отдел закупок

Начальник отдела

Менеджеры

1

2

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Маркетолог

Менеджер по рекламе

1

1

1

Производство фасованного масла

Начальник производства

Мастер - технолог

Механик

Рабочие

1

1

1

4

Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.

Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

У коммерческого и финансового директора на 15% ниже заработная плата, чем у генерального директора.

У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.

3.3 Управление персоналом

Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по персоналу. В его обязанности входит:

возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;

принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;

организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Найм работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

С начала деятельности фирмы штат сотрудников увеличился на 24 человека. На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимное дополнение и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

3.4 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Лана»

Существует многообразная экономическая информация о деятельности предприятий и множество способов анализа этой деятельности. Финансовый анализ по данным финансовой отчетности называют классическим способом анализа.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и менеджера может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Степень финансовой устойчивости всегда должна учитываться при выработке стратегических решений в управлении предприятием.

Оценка финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе бухгалтерской отчетности.

В таблице 3.4.1. представлен уплотненный баланс ОАО «Лана» на 1.01.2005 года. Имущество предприятия за анализируемый период возрасло на 281361 руб. или на 59,82%. Увеличение имущества произошло в основном за счет роста оборотных активов на 185111 руб. или 62,33%.

За 2004 год валюта баланса предприятия увеличилась 260451 руб. на 18,23%, в том числе за счет увеличение Уставного капитала на 200 000 руб. полностью оплаченного акционерами и 54 668 руб. нераспределенная прибыль за 2003 г.

Таблица 3.4.1

Структура балансов ОАО «Лана» 2003-2005 г.

Показатели

на 1.01.2003

на 1.01.2004

на 01.01.05

Актив:

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Абсолютное

%

1. Внеоборотные активы:

182 629

23,62%

273 724

34,47%

278 879

15,58%

Основные средства

127 423

16,48%

180 724

22,76%

244 279

13,65%

Нематериальные активы

15 086

1,95%

9 000

1,13%

6 000

0,34%

Долгосрочные фин. вложения

40 120

5,19%

84 000

10,58%

28 600

1,60%

2. Оборотные активы:

590 551

73,92%

520 366

65,53%

775 662

73,55%

Производственные запасы

488 845

61,19%

368 786

46,44%

540 114

51,22%

Финансовые вложения

Денежные средства

69 232

8,66%

97 286

12,25%

162 670

15,43%

Дебиторская задолженность

32 474

4,07%

54 294

6,84%

72 878

6,90%

Итого

773 180

794 090

1 054 541

Пассив

1.Источники собств.средств

182 346

23,58%

382 349

48,15%

637 017

60,41%

2. Кредиторская задолженность

590 834

76,42%

411 741

51,85%

417 524

39,59%

Итого

773 180

794 090

1 054 541

В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных средств на 255296 руб., что составляет 49,06 % от показателей 2003 г., увеличение внеоборотных активов было на 1,88 % , увеличение доли основных средств происходило в основном за счет покупки оборудования для цеха.

Таблица 3.4.2

Анализ структуры балансов 2003-2002 г.

Показатели (млн. руб)

Изменения 2003-2004

Изменения 2003-2005

Изменения 2004-2005

Актив:

Абсолютное

%

Абсолютное

%

Абсолютное

%

1. Внеоборотные активы:

9 1095

149,88%

96 250

152,70%

5 155

101,88%

Основные средства

53 301

141,83%

116 856

191,17%

63 555

135,17%

Нематериальные активы

-6 086

59,66%

-9 086

39,77%

-3 000

66,67%

Долгосрочные фин. Вложения

43 880

209,37%

-11 520

71,29%

-55 400

34,04%

2. Оборотные активы:

-70 185

88,12%

185 111

131,35%

25 5296

149,06%

Производственные запасы

-120 059

75,44%

51 269

110,49%

171 328

146,46%

Финансовые вложения

Денежные средства

28 054

140,50%

93 438

234,96%

65 384

167,20%

Дебиторская задолженность

54 299

167,21%

40 404

224,42%

18 584

134,23%

Итого

20 910

102,70%

281 361

136,39%

260 451

132,80%

Пассив

1.Источники собств.средств

200 003

209,68%

454 671

349,35%

254 668

166,61%

2. Кредиторская задолженность

179 093

69,69%

-173 310

70,66%

5 783

101,41%

Итого

246 332

135,18%

418 919

159,82%

172 587

118,23%

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 48,15%, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился до 60,41%, Из краткосрочных пассивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 51,85 % до 39,59 % за анализируемый период.

Одним из важных показателей финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности (таблица 3.4.3.). Проанализируем, как происходило управление финансовой деятельностью предприятия по данным отчетности за 2003 и 2005 годы.

Таблица 3.4.3

Коэффициенты ликвидности

Показатель

Нормативное значение

на 1.01.2004

на 1.01.2005

Изменение

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2

0,24

0,39

0,15

2. Общий коэффициент ликвидности

1

1,26

1,86

0,60

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, то есть отношение денежных средств и быстрореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности. По данным таблицы 3.4.3. этот коэффициент в начале анализируемого периода составлял 0,24 а в конце повысился до 0,39. Повышение коэффициента абсолютной ликвидности обусловлено увеличением денежных средств на расчетном с одной стороны и уменьшением кредиторской задолженности с другой стороны. Нормативное значение этого коэффициента - 0,2. Таким образом, предприятие погасить свои обязательства в срочном порядке сможет.

Принимая во внимание различную степень ликвидности, можно с уверенность предположить, что все активы будут реализованы в срочном порядке.

В отношении заемных средств предприятия с начала работы не использует систему банковского кредитования ввиду отсутствия привлекательных схем. Наиболее используемым способом взаимодействия с поставщиками это работа на условиях консигнации - когда товар передается ОАО «Лана» на реализацию в данном случае весь получаемый товар учитывается на забалансовых счетах предприятия.

На снижении риска финансовых затруднений в будущие периоды указывает значения показателей таких как так называемых коэффициентов автономии и обеспеченности запасов собственными источниками.

Таблица 3.4.4

Обеспеченность собственными источниками

Показатель

Нормативное значение

На 1.01.2004

На 1.01.2005

Изменение

1. Коэффициент автономии

0,5

0,48

0,6

0,12

2. Общей обеспеченности запасов собственными источниками

1

0,3

0,66

0,36

Из таблицы 3.4.4 видно, что предприятие не может обеспечить необходимые запасы собственными источниками. Это свидетельствует о не совсем сбалансированном финансовом управлении предприятием.

Можно дать некоторые рекомендации, позволяющие управлять дебиторской задолженностью:

контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям;

по возможности ориентироваться на большее число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими крупными покупателями;

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное преобладание дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных (как правило, дорогостоящих) средств; превышение кредиторской задолженности над дебиторской может привести к неплатежеспособности предприятия;

предоставлять скидки при досрочной оплате.

По управлению кредиторской задолженностью можно дать следующие рекомендации: предприятию ОАО «Лана» желательно избавиться от просроченной задолженности и оплачивать счета поставщиков своевременно, чтобы не испортить с ними отношений и не потерять имидж надежного партнера. А также более точно рассчитывать и оговаривать сроки оплаты счетов, а для отслеживания состояния кредиторской задолженности ежемесячно вести ведомости состояния расчетов с поставщиками.

Доля собственного капитала в валюте баланса достаточно высока. Его удельный вес в валюте баланса на конец анализируемого периода составил 60,41%, что на 36,83% пункта больше, чем в 2003 г. (23,58%). На заемный капитал организации приходится 39,59% к концу периода, и это на 36,83% пункта меньше, чем в начале анализируемого периода. В целом же капитал организации в 2001 году сформировался на 60,41% за счет собственных источников и на 39,59% -- за счет заемных.

В 2004 г. собственный капитал возрос за счет выпуска акций на сумму 200 000 рублей и нераспределенной прибыли. Источники собственных средств за 2003 г. были увеличены за счет переоценки основных средств и нераспределенной прибыли.

Как уже отмечалось предприятие не использует банковские кредиты. Поэтому основную долю кредиторской задолженности составляет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, а также задолженность перед бюджетом и перед персоналом.

Сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода имела пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская превышало дебиторскую на 344646 руб. - на конец периода, и на 558360 руб. - на начало периода.

Таким образом, предприятие финансировало отсрочки платежей своих должников за счет за счет неплатежей кредиторам (бюджету, поставщикам и так далее)

Темпы прироста дебиторской задолженности (224%) за анализируемый период были выше, чем прирост кредиторской задолженности (70%)- это является хорошим показателем.

За анализируемый период размер кредиторской задолженности уменьшился, это говорит о том, что предприятие начало выполнять свои обязательства перед кредиторами.

Большое количество оборотных активов находится в производственных запасах. Предприятию можно было порекомендовать проанализировать ситуацию, чтобы избежать затоваривания.

Проведенный анализ оценки финансовой деятельности предприятия позволил сделать следующее заключение.

Предприятие имеет нормальную устойчивость финансового положения, что не означает отсутствия проблем в деятельности предприятия. Предприятие достаточно обеспечено оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия (так как коэффициент текущей ликвидности равен 1,74). Наличие на балансе предприятия кредиторской задолженности за поставленный товар по контрактам, является основным фактором финансового риска предприятия, это говорит о том, что предприятие выбрало неправильную политику о предоставлении потребительского кредита покупателям.

В качестве мероприятий, способствующих выходу из сложившегося положения, повышению финансовой устойчивости предприятия и поддержке эффективной деятельности, можно предложить следующие:

оптимизация дебиторской задолженности (так как она имела тенденции к увеличению);

отсрочка и (или) рассрочка платежей по кредитам;

сокращение расходов;

совершенствование организации труда и системы управления.

3.5 Мотивация и стимулирование работников ОАО «Лана»

3.5.1 Анализ существующих методов стимулирования

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В таблице 3.5.1.1 представлена система стимулирования, применяемая на ОАО «Лана».

Таблица 3.5.1.1

Система стимулирования на ОАО «Лана»

Стимулирование

Материальное

Моральное

-заработная плата

- информирование о том, что происходит в компании

- премии

- отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика

- бонусы

- согласование целей персонала с целями предприятия

- участие в прибыли

- планирование карьеры сотрудников

- льготы и дотации

- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.)

- обучение персонала

- оценка и поощрение хорошо выполненной работы

- подарки

- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников

- социальные программы

- персональное внимание (прямое/косвенное)

- машины (служебные)

-профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера

- сертификация сотрудников

- имидж компании (престиж)

- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д.

3.5.2 Моральная мотивация и стимулирование

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ОАО «Лана» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

На основании этих исследований руководство предприятия пришло к выводу, что:

Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».

Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

В ОАО «Лана» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.

Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли. Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

требовалось использование самых разнообразных навыков

работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение

работа давала служащему значительно большую свободу

допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных

обеспечивала возможности непрерывного обучения.

В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:

Чередование работ: ряд работ взаимозаменяющихся через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.

Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

У нас разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.

Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Так образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОАО «Лана» является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе.

Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

В нашей компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

Н а фирме «Лана» есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ОАО «Лана» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ОАО «Лана»:

Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"

У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.

День образования компании - праздник с выездом за город.

За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

В отличие от других мотиваторов (материального неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

На предприятии помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое.

Денежное вознаграждение

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

Основной персонал - в нашей компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль;

Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов;

Управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ОАО «Лана» такими критериями являются:

финансовая ответственность;

принятие решений;

менеджмент;

коммуникация;

образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд - это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента. Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д. Уровень дохода сотрудника зависит непосредственно от значимости его работы для компании.

В компании используется система надбавок.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

Недавно руководство предприятия ввела новую надбавку за владение иностранным языком. Эта надбавка выплачивается тем сотрудникам, где это не является прямым требованием к должности. Этой надбавкой стимулируется карьер-ориентированность, а также имеется в виду, что в любой момент можно использовать знание языка.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплата труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию. Такое возможно, если все сотрудники отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов отдела продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Данные решения принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями, такими как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д. Это во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

Так же в отделе продаж и частично на производстве используется система индивидуального стимулирования. Системы индивидуального стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов (премий). Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами.

В общем виде система материального стимулирования и оплаты труда на ОАО «Лана» выглядит следующим образом (рис. 3.5):

Рис. 3.5 Система материального стимулирования

Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования на предприятии рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.

Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам - это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

Так же в компании используют социальные трансферты.

До сих пор многие руководители считают, что нет смысла предоставлять сотрудникам некоторые ценные затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Постоянная часть социальных трансфертов.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы.

Переменная часть социальных трансфертов.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако, социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

В заключении хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

3.5.3 Совершенствование системы стимулирования труда персонала ОАО «Лана»

В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы, которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Лана».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.


Подобные документы

  • Характерные признаки и особенности японской системы управления, роль менеджеров в системе. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО "Пилигрим": ключевые принципы японского менеджмента и основные методы управления.

    курсовая работа [77,1 K], добавлен 23.05.2010

  • Организационно-правовая концепция предприятия ООО "Мэджорс Моторс". Анализ показателей конкурентоспособности автосалонов. Изучение проблем управления персоналом и оценка баланса фирмы. Функции менеджмента и мотивация трудовой деятельности сотрудников.

    отчет по практике [208,8 K], добавлен 28.10.2014

  • Сущность менеджмента как науки и искусства управления персоналом, эффективная система менеджмента как необходимое условие достижения высоких результатов деятельности предприятия. Влияние показателей эффективности на финансово–экономические результаты.

    дипломная работа [513,9 K], добавлен 24.09.2011

  • Теоретический аспект эффективного управления персоналом на производстве. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии. Профессионализм работников и степень текучести кадров. Направления совершенствования и методы повышения уровня менеджмента.

    отчет по практике [411,4 K], добавлен 28.05.2016

  • Структура экономического механизма менеджмента. Принципы, функции и методы внутрифирменного управления. Управление производством через обеспечение процесса производства, его развитие и сбыт продукции. Состав системы управления персоналом предприятия.

    контрольная работа [51,1 K], добавлен 04.05.2009

  • Понятие и принципы управления персоналом на современном этапе. Исследование зарубежного опыта в данной области, возможности его применения на отечественных предприятиях. Анализ управленческой деятельности предприятия в сфере кадрового менеджмента.

    курсовая работа [61,6 K], добавлен 03.11.2010

  • Сущность и функции финансов торговых предприятий. Концепции финансового менеджмента и принципы организации финансов предприятий торговли. Анализ финансового состояния ООО "Илион-групп". Стратегия управления выручкой и денежными потоками на предприятии.

    дипломная работа [683,0 K], добавлен 26.02.2014

  • Организация процесса управления персоналом как составной части менеджмента организации. Методы анализа и показатели эффективности. Экономическое и неэкономическое стимулирование. Основные направления совершенствования кадрового менеджмента предприятия.

    презентация [122,5 K], добавлен 05.02.2011

  • Содержание и технология современного менеджмента, его функции и принципы. Менеджмент в процессе управления производством на базе агрегатно-сборочного предприятия: должностные инструкции работников, роль менеджмента в управлении персоналом организации.

    курсовая работа [280,4 K], добавлен 12.05.2012

  • Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. Основные функции менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Классификация методов управления. Направления воздействия на объект управления.

    курсовая работа [148,9 K], добавлен 14.11.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.