123

3676

5.

Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника)

49

1471

6.

Выплата премий при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отгулов за свой чет в течении года

98

2941

7.

Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях

235

7059

8.

Предоставление лучшему сотруднику (по итогам года) оплаченное приглашение на две персоны на ужин в ресторан

15

441

9.

Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников в компании

0

0

II.

Индивидуальные положения («План кафетерия»)

1663

49897

1.

Подарки детям на новый год

15

441

2.

Предоставление 3-х дней без предоставления больничного листа за счет компании

39

1176

3.

Скидка на театральные билеты

100

3000

4.

Льготная оплата летнего отдыха детям сотрудников (пионерские лагеря)

49

1471

5.

Добровольное медицинское страхование (прививки от гриппа, клещевого энцефалита и т.д.)

10

294

6.

Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании

118

3529

7.

Повышение квалификации за счет компании

98

2941

8.

Подписка на периодические издания

123

3676

9.

Пользование спорткомплексов (покупка абонементов)

206

6176

10.

Частичная оплата коммунальных услуг

500

15000

11.

Услуги юристов (платные консультации)

100

3000

12.

Предоставление служебного автомобиля в личных целях сотрудникам (в пределах города)

265

7941

13.

Приобретение орг. техники (для себя) по закупочной цене

42

1250

Таким образом, каждому сотруднику будет предоставляться социальный пакет в среднем за месяц на сумму 1883 рубля.

Не нужно также забывать о моральном стимулировании сотрудников фирмы. Помимо существующих мероприятий (оценка профессионализма работника на разного рода планерках или совещаниях; вынесение благодарности директором фирмы публично), можно добавить следующие: создать доску почета «Лучший сотрудник месяца», на входе в фирму вывешивать поздравления сотрудникам фирмы в день их рождения, в день бракосочетания, рождения ребенка и т.д. Хорошей мотивацией является квартальный отчет перед сотрудниками. Очень важно, чтобы у сотрудников создавалось представление о том, что происходит на их собственной фирме, с какими трудностями им удалось справиться за последние три месяца.

Проблема, по вопросу возможного должностного продвижения, которого пока не видят начальники различных отделов, будет решена в процессе внедрения новой стратегии управления персоналом, предусматривающая изменение статусов и соответственно добавлением функций, начальников отделов до директоров соответствующих подразделений, что более подробно будет описано ниже.

Санитарно-гигиенические условия труда, можно будет улучшить только тогда, когда фирмой будет достигнута одна из целей, заключающая в переходе с арендуемых площадей на собственные или же увеличением арендуемых площадей, что не желательно, так как это будет отвлекать денежные средства, которые можно направить на более важные цели. Но при условии, что еще одной целью фирмы является увеличение объемов продаж в четыре раза, то естественно возникнет еще большая проблема, так как, увеличение объемов работы повлечет за собой увеличение запасов офисной техники на складе и количества обслуживаемого оборудования в отделе сервиса. Это является невозможным при существующих размерах соответствующих помещений, следовательно, этот вопрос нужно решать как можно быстрее и самым реальным решением этой проблемы на данный момент, с финансовой точки зрения, является аренда дополнительных помещений. Но в перспективе нужно подумать и о получении кредита на приобретение собственных площадей.

Рассматривая текущие проблемы фирмы, стоит обратить внимание на деятельность начальника отдела маркетинга. Как уже говорилось во второй главе моей работы, от правильно построенной маркетинговой политики зависит очень многое. С ноября прошлого года, работой начальника отдела маркетинга, фактически, занимается сам директор, так как за три года своей работы она не смогла успешно организовать рекламную компанию фирмы, не были проведены маркетинговые исследования, что является необходимым условием для успешного развития фирмы. На данный момент она выполняет роль менеджера по рекламе, так как занимается только размещением подготовленной директором рекламы в различных СМИ. Год назад, по ее собственному желанию, она была переведена на должность начальника отдела продаж, но и с этой работой она не справилась. Результаты анкетирования показали, что начальника отдела маркетинга, не удовлетворяет ряд факторов, таких как, размер заработной платы, возможность должностного продвижения, что на мой взгляд является необоснованным. Так как должностное продвижение она не заслужила, а размер заработной платы, который у нее составляет около 5 тыс.рублей, при ее результатах работы, является вполне нормальным. Ее ближайшими планами, является переход в другую организацию без смены специальности.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что начальник отдела маркетинга, не отвечает, существующим на данный момент в фирме требованиям и ее цели идут в разрез с целями организации. Следовательно, можно сказать о том, что нужно рассмотреть вариант ее увольнения, так как за три года работы в фирме она не показала положительных результатов свой работы. Я рекомендую директору фирмы принять на должность маркетолога человека с опытом практической работы в этой сфере, обладающего не только теоретическими знаниями, но и способного эти знания применить и на практике.

Во второй главе моей работы, так же говорилось о необходимости изменения в структуре премирования затратных отделов фирмы, которыми являются офис-менеджер организации и отдел бухгалтерии. На данный момент премия этих сотрудников зависит от дохода реализованного товара, что на мой взгляд является не правильным, так как у них сейчас отсутствует стимул в понижении затратной части бюджета фирмы. Предлагается произвести изменение в начислении премий исходя из разницы доходов фирмы и постоянных затрат, путем введения контроля над этими расходами. Примерами такого контроля могут быть следующие: вычеты из заработной платы испорченного оборудования сотрудниками фирмы; звонки по междугородней связи, которые не относятся к работе; возможные пути понижения налогооблагаемой базы и т.д.

Как можно увидеть из вышесказанного, не все проблемы можно решить в краткосрочный период времени, для этого нужно разрабатывать стратегический план управления персоналом, способный создать предпосылки для решения, как текущих проблем, так и стратегических. Такой план нужен и для того, чтобы удержать имеющихся сотрудников фирмы, зарекомендовавших себя, как сотрудников, которые способствуют эффективному развитию фирмы.

3.2 Разработка новой стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - весомая часть стратегической политики компании имеющая ярко выраженную цель: достижение интенсивного и стабильного развития бизнеса на основе создания, поддержания и культивирования высокопрофессиональной команды единомышленников - партнеров, носителей корпоративной культуры, принимающих участие в принятии стратегических и управленческих решений. Партнерство обеспечивает более полное совмещения индивидуальных интересов членов команды со стратегическими интересами компании и обуславливает максимальную заинтересованность менеджеров в комплексном развитии всего бизнеса, а не только своего направления. Принятие в партнеры, естественно, повышает и степень ответственности и самостоятельности в решениях менеджера, который еще вчера по каждому поводу обращался к генеральному директору за решением какой-либо проблемы.

Результатом разработки новой стратегии управления персоналом должно стать: новые, длительные партнерские отношения сотрудников фирмы. Устранение антагонизма главная цель, достижение которой позволит решить кадровую проблему в перспективе. Сотрудникам фирмы будет предоставлена возможность участвовать в управлении фирмой и распределении прибыли. Но самое важное, пожалуй, что в конечном итоге каждый сотрудник фирмы имеет возможность стать партнером. Основанием для принятия решения будет являться соответствие определенным формальным и неформальным критериям партнерства, то есть, требованиям, которым должен удовлетворять партнер. Несоответствие этим критериям, а не личное желание кого бы то ни было, может стать причиной отказа в приеме.

Этапы, по которым будет проходить процесс создания стратегического плана по управлению персоналом, можно представить в виде таблицы (Табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Этапы разработки внедрения стратегического плана по управлению персоналом

№	Мероприятия	Сроки
1	Разработка нормативно-юридической базы для изменения организационно-правовой формы с ООО на ЗАО. Достижение показателей увеличения доходности. Изменение организационной структуры организации.	01.01.06
2	Расширение отделов до уровня функциональных направлений по видам деятельности. Реорганизация управления ЗАО. Распределение акций между направлениями.	01.06.06
3	Распределение акций между сотрудниками фирмы. Разработать порядок приема новых партнеров в общество. Создание механизма получения информации о деятельности фирмы.	01.01.07

Перейдем к рассмотрению процесса создания на фирме института партнерства.

Стратегической целью фирмы будет являться следующая формулировка: достижение коммерческого результата так, что бы это было честно, порядочно и приятно по отношению к фирме, сотруднику (партнеру) фирмы, клиенту фирмы.

Другими словами, получение заданного показателя по прибыльности (в том числе и решение проблем и фирмы, и партнеров), должно быть достигнуто, но не любой ценой, а так что бы соблюдались эти условия (честно, порядочно, приятно). Интересной должна быть не только поставленная цель перед фирмой, но и процесс ее достижения.

Миссия фирмы будет следующая: помощь в развитии бизнеса наших клиентов, хорошо работающая техника - стабильный бизнес, стабильный бизнес - стабильный доход, стабильный доход - стабильная жизнь.

Необходимо выделить несколько принципов партнерства, которые, по моему мнению, должны будут принять и в дальнейшем придерживаться все сотрудники фирмы, перед тем как вступить на новый этап развития организации:

1. Общая стратегическая цель и миссия фирмы, принимаемая всеми членами команды (партнерами);

2. Общие тактические задачи, разделяемые партнерами и подавляющим большинством сотрудников (кандидатов в партнеры) фирмы;

3. Участие партнеров в управлении фирмой, а именно: формирование кадровой, инвестиционной политики, распределение прибыли;

4. Соотнесение индивидуальных интересов партнеров с общим финансовым положением фирмы;

5. Индивидуальная ответственность партнеров за результаты работы, взаимосвязь этих результатов и получаемого ими вознаграждения;

6. Открытость, доступность, информированность о результатах развития бизнеса;

7. Партнер - работник фирмы, доказавший эффективность своего вклада в общее дело и разделяющий принципы партнерства. Решение о его принятии - коллективное решение других партнеров.

Для того, что бы реализовать принципы «общефирменного» партнерства необходимо выполнить ряд условий:

1. Создать юридические условия для изменения существующей системы «Собственник (учредитель)» - «Наемный работник», и создания новой системы отношений «Партнер» - «Партнер» - «Кандидат в партнеры»;

2. Создать материально-техническую базу для новой системы отношений, и механизм влияния партнеров на принятия эффективных стратегических, управленческих и кадровых решений, а также дальнейшего эффективного распределения прибыли - что является основой деятельности любой успешно развивающейся организации;

3. Создать механизм получения информации о деятельности фирмы, ее эффективности, результатах партнерства.

Начнем рассмотрение процесса выполнения этих условий с изменения существующей юридической базы организации.

Организационно-правовой формой фирмы, действующей на данный момент, является общество с ограниченной ответственностью (в дальнейшем ООО). Понятие ООО не предусматривает участие работников в управлении обществом (исключение - избранный исполнительный орган - директор), базовая управляющая единица - учредители ООО (кстати говоря, они могут и не являться работниками фирмы). Да и вообще действующее российское законодательство ограничивает участие работников в управлении и проработано в этом отношении слабо. В этом отношении большими или расширенными возможностями на существующий момент обладает организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество (в дальнейшем ЗАО). Для закрытых акционерных обществ, на мой взгляд, и в рамках действующего законодательства существует определенный выбор возможностей для достижения совпадения интересов акционеров и специалистов, работающих по найму. Вовсе не обязательно ждать принятия отдельного закона, стимулирующего вовлечение сотрудников в управлении компанией, либо приобретение ими долей в ее капитале. Многие вещи можно отрегулировать грамотной кадровой политикой и в отсутствие законодательных норм.

Поэтому, можно сделать однозначный вывод, что для решения перспективных, стратегических задач, стоящих перед фирмой, существующая организационно-правовая форма не удовлетворяет. Необходимо произвести изменение существующей формы путем акционирования, но таким образом, чтобы соблюсти и интересы существующего собственника и интересы будущих партнеров, и дать толчок к выходу фирмы на новый этап развития в условиях предполагаемых новых рисков и изменений в обществе.

Предлагается провести процесс акционирования, который будет состоять из трех основных этапов, с установленными сроками их осуществления.

1 этап - разработка нормативно-юридической базы для изменения организационно-правовой формы с ООО на ЗАО, с сохранением контрольного пакета 51% акций за существующим собственником, и выделением оставшейся части 49% для распределения среди будущих партнеров фирмы, на основе принципов партнерства.

Планируемый срок окончания первого этапа - 01 января 2006 года

2 этап - расширение отделов до уровня функциональных направлений по видам деятельности, введение новых должностей заместителей директора по направлениям, и распределение 49% акций между направлениями ЗАО в соотношении: направление продаж -1\4, техническое направление - 1\4, финансовое направление - 1\4, остальные структуры ЗАО - 1\4. На втором этапе целесообразно привлечь к управлению (превратить в партнеров) ведущих менеджеров фирмы, которыми являются руководители отделов. В дальнейшем они будут входить в состав совета директоров.

Этот этап планируется завершить к 01 июня 2006 года.

На 3-ем этапе планируется произвести распределение акций среди остальных сотрудников фирмы (кандидатов в партнеры), в соответствии с квотами на структурные направления по решению совета директоров. На этом этапе также необходимо разработать порядок приема новых партнеров в общество. Примерный перечень критериев необходимых для принятия сотрудников в партнеры будет выглядеть следующим образом:

1. Морально-этический критерий: разделять миссию фирмы, разделять цели и задачи фирмы, быть проводником и хранителем общефирменной корпоративной культуры и стратегии.

2. Материальный критерий: эффективное ведение работы на своем участке, в своей группе, «полезность» для фирмы, вклад в развитие фирмы, достижение заданных показателей по прибыльности, нацеленность на результат.

3. Временной критерий: партнером может стать сотрудник, проработавший не менее одного года на фирме и имеющий рекомендацию трех членов совета директоров.

4. Положительное решение совета директоров не менее чем 2\3 голосов, председатель совета обладает правом вето, которое может быть преодолено единогласным решением остальных членов совета.

5. Партнерский испытательный срок - это срок, в течение которого партнер может получать прибыль от деятельности общества, участвовать в принятии решений, но не иметь возможности реализации своих акций. Он равен одному году. После истечения этого строка (1 года) сотрудник может продать свои акции организации за 33% от номинальной стоимости, через 2 года 66%, через 3 года 100% стоимости.

Временной срок окончания 3 этапа планируется на 01 января 2007 года. Окончание 3 этапа определяет собой и заканчивает структурную перестройку фирмы, завершает создание принципиально новой юридической базы для развития новых производственных отношений «Партнер» - «Партнер» - «Кандидат в партнеры».

Перейдем к рассмотрению вопроса о создании материально-технической базы и механизма влияния партнеров на принятие эффективных решений.

Организационно-структурная форма действующей фирмы - «директор» - «начальники отделов» - «сотрудники». Единоличный исполнительный орган управления - директор ООО. Общество с ограниченной ответственностью не предусматривает участие работников в управлении и влияния их на принятие решений, а текущий торговый оборот недостаточен для перерастания количественных изменений, в качественные.

Поэтому, для решения перспективных, стратегических задач, стоящих перед фирмой, существующая организационно-структурная форма не удовлетворяет. Существует необходимость ее изменения еще и потому, что к завершению второго этапа акционирования, а именно к 1 июня 2006 года, штат сотрудников планируется увеличить с 17 человек до 30 человек. Помимо приема в фирму новых сотрудников (2-ух менеджеров по продажам, 1 бухгалтера - экономиста, 7 сервисных инженеров, секретаря, одного водителя-экспедитора), предполагается провести кадровые перестановки, а именно: начальники отдела будут занимать должности заместителей директора, в соответствии с направлениями деятельности отделов, также будут назначены новые начальники отделов, ведущие специалисты (ведущий менеджер, ведущий сервисный инженер), а офис-менеджер организации должен будет стать помощником директора. Новая организационная структура предприятия представлена на схеме 3.1.

Завершение первого этапа акционирования и определение количества акций к распределению это необходимое, но не достаточное условие для возникновения партнерства. Достаточным условием будет являться получение зависящего от собственного вклада в общее дело реального дополнительного дохода, и общего финансового состояния фирмы. А получение такого дохода невозможно без достижения фирмой заданных показателей по увеличению торгового оборота.

Эти показатели на 2005 год таковы: увеличить торговый оборот в 4 раза и валовый доход в 2 раза. Достижение заданных показателей по сути своей является созданием материально-технической базы нового общества партнеров-собственников.

Создание материально-технической базы и механизма влияния партнеров на принятие решений предполагается осуществить в два этапа.

На первом этапе целесообразно задействовать высокий творческий потенциал ведущих менеджеров фирмы. В существующей структуре это директор и начальники отделов, как сотрудники, оказывающие наибольшее влияние на результат и обеспечивающие достижение этого результата (создание материально-технической базы нового общества партнеров-собственников).

Временной срок окончания 1 этапа - 01 января 2006 года.

На втором этапе целесообразно расширить отделы до уровня функциональных направлений по видам деятельности, ввести новые должности заместителей директора по направлениям. Одновременно с распределением акций, реорганизации подлежит управление ЗАО, в пользу перераспределения полномочий между единоличным исполнительным органом ЗАО - директором, и вновь создаваемым органом советом директоров - коллегиальным органом, включающим в себя руководителей направлений.

Совет директоров будет выполнять следующие функции: разрабатывать стратегические цели фирмы, разрабатывать задачи по направлениям на периоды времени, определять кадровую политику, формировать предложения по инвестиционной политике и по распределению прибыли. Другими словами, нужно создать правительство фирмы, которое будет определять политику фирмы и основные направления ее развития.

На втором этапе привлекаются к управлению ведущие менеджеры фирмы. Это руководители направлений и их заместители, то есть, сотрудники, обеспечившие создание материально-технической базы нового общества партнеров-собственников.

Временной срок окончания 2 этапа - 01 июня 2006 года.

Схема 3.1 - Организационная структура ЗАО «Реал- Сервис»

На третьем этапе, по мере распределения акций, к управлению фирмой привлекаются оставшиеся сотрудники - новые партнеры. Высшим органом общества является собрание. К исключительной компетенции которого будут относиться и вопросы принятия решений по инвестиционной политике и распределение прибыли, и другие жизненно важные вопросы, решение которых обеспечит участие партнеров в управлении фирмой, в том числе через своих представителей в совете директоров.

На этом же этапе необходимо создать механизм получения информации о деятельности общества. Так как, получение информации о деятельности общества, эффективности его работы и получении прибыли является важным звеном в создании общества партнеров, создания и укрепления доверия среди партнеров.

Механизм получение информации включает в себя несколько уровней:

Стратегический. Цели, задачи фирмы объявляются открыто, решение принимается партнерами фирмы на собрании общества. Утверждение таких целей и задач на годовом собрании участников общества. Корректировка планов производится 1 раз в год. Результаты собрания протоколируются и передаются каждому члену общества. Цели вывешиваются на видное место, чтобы это являлось напоминанием для каждого сотрудника фирмы.

Текущий. Один раз в месяц, в квартал объявляются результаты выполнения планов и задач работы фирмы, отдела, вклада каждого сотрудника в эти результаты. Ставятся задачи на следующий период. Разбираются ошибки. Объявляется лучший сотрудник за этот период, фотография которого помещается на доску почета «Лучший сотрудник (месяца, квартала)». По этим показателям определяется лучший сотрудник года, которому будет предоставлено оплаченное приглашение в ресторан на две персоны.

Оперативный. Еженедельно или по мере необходимости проводится заседания совета директоров для решения текущих задач и вопросов. Кроме этого 2 раза в неделю проводятся оперативные совещания по отделам.

Временной срок окончания 3 этапа - 01 января 2007 года. Завершение 3 этапа обеспечит участие в управлении фирмой максимального числа сотрудников фирмы и всех партнеров.

Данные мероприятия позволят не только удержать наиболее перспективных сотрудников фирмы, но и создадут стимулирующие условия для более эффективной работы, позволят фирме выйти на новый этап развития с увеличением дохода, как всей фирмы, так и дохода каждого сотрудника, ставшего партнером.

3.3 Оценка экономической эффективности от совершенствования системы мотивации персонала

Разработка и внедрение изменений по совершенствованию системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому следует рассчитать экономическую эффективность данных мероприятий, которая определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Плановые доходы и расходы на 2006 год представлены в таблице 3.4.

При изменении численности штата сотрудников я руководствовалась следующим принципом: соотношение front office (доходные отделы) к back office (затратные отделы) должно составлять 2/1 соответственно, то есть на двух человек доходного отдела, должен приходиться один человек расходного отдела (у нас данное соотношение составляет 20/10). Кроме этого менеджер по продажам должен обеспечивать работой трех сервисных инженеров (данное соотношение составляет 4/12). Таким образом, численность сотрудников увеличиться с 17 до 30 человек. Данное увеличение численности штата планируется начать с 01 января 2006 года и будет проходить в следующем порядке (Табл. 3.5.)

Табл. 3.4 - Плановые доходы и расходы ЗАО «Реал-Сервис» на 2006 год

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Год
Доходы от реализации	400000	475000	525000	580000	610000	640000	670000	690000	690000	690000	690000	690000	7350000
Расходы постоянные, всего	Отв.лицо	209234	212068	239842	259814	266204	289329	297187	297187	297187	297187	297187	297187	3259617
Аренда	Гл.бухг.	25000	25000	25000	25000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	340000
Охрана (взаимозачет)	Гл.бухг.	7000	7000	7000	7000	8000	8000	8000	8000	8000	8000	8000	8000	92000
Связь	Офис-мен.	15589	18340	19257	22008	23842	25700	26617	26617	26617	26617	26617	26617	284438
Реклама	Маркет.	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	15000	180000
Налоги	Гл.бухг.	20007	20719	23389	25952	26664	28088	28800	28800	28800	28800	28800	28800	317623,2
Хоз. расходы	Зам.гл.бухг.	32438	27909	38896	42554	44883	48541	50870	50870	50870	50870	50870	50870	540441
Хоз. расходы транспортные	Зам.гл.бухг.	5841	6000	7000	8000	9000	10000	11000	11000	11000	11000	11000	11000	111841
Хоз. расходы бензин (служебный)	Офис-мен.	4917	5145	5880	6370	6615	7105	7350	7350	7350	7350	7350	7350	80132
Хоз. расходы прочие	Зам.гл.бухг.	9200	9660	11040	11960	12420	13340	13800	13800	13800	13800	13800	13800	150420
Хоз. расходы (со склада для фирмы)	Зам.гл.бухг.	12480	13104	14976	16224	16848	18096	18720	18720	18720	18720	18720	18720	204048
Зарплата	Гл.бухг.	56200	58200	65700	72900	74900	78900	80900	80900	80900	80900	80900	80900	892200
Компенсационный пакет	Гл.бухг.	38000	39900	45600	49400	51300	55100	57000	57000	57000	57000	57000	57000	621300
Переменные всего		132703	154450	168703	183903	191350	200300	208250	214300	214300	214300	214300	214300	2311159
Командировочные	Дир.	503	503	503	503	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	1000	10012
Премия	Дир.	102200	124450	138200	153400	161350	169300	177250	183300	183300	183300	183300	183300	1942650
Премии иногородним	Дир.	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	30000	360000
Инвестиционные, всего		50000	10000	67000	81000	15000	35000	10000	0	0	0	0	0	268000
Премия + зарплата		158400	182650	203900	226300	236250	248200	258150	264200	264200	264200	264200	264200	2834850
Расходы, всего		391937	376518	475545	524717	472554	524629	515437	511487	511487	511487	511487	511487	5838776
Дефицит/профицит бюджета		8062,8	98482	49455	55283	137446	115371	154563	178513	178513	178513	178513	178513	1511224

Таблица 3.5 - Порядок приема новых сотрудников

Отдел (должность)/месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	всего
Отдел продаж (чел.)	1		1					2
Отдел сервиса (чел.)	2	1	1	1	1	1	1	8
Бухгалтерия (чел.)			1					1
Секретарь (чел.)						1		1
Водитель (чел.)				1				1
Всего	3	1	3	2	1	2	1	13

При приеме на работу организации необходимо будет произвести определенные затраты, как на поиск квалифицированных кадров, так и на организацию их рабочих мест. В нижеприведенной таблице 3.6 показаны разовые инвестиционные затраты, которые необходимо произвести организации при увеличении штата.

Таблица 3.6 - Разовые инвестиционные затраты

Отдел	Оборудование рабочего места (руб.)	поиск персонала (руб.)	Затраты на сотрудника разовые (руб.)	Количество сотрудников новых (руб.)	Затраты на сотрудников разовые общие (руб.)
продаж	20000	10000	30000	2	60000
сервиса	3000	7000	10000	8	80000
бухгалтерия	20000	7000	27000	1	27000
секретаря	20000	5000	25000	1	25000
водителя	70000	1000	71000	1	71000

В соответствии со сроками введения новых штатных единиц данные затраты были учтены при составлении плана на 2006 год по статье затрат «Инвестиции». Дополнительные затраты на новых сотрудников отражены в соответствующих статьях финансового плана.

По статье «Аренда» отражены затраты на арендуемые фирмой помещения. В параграфе 3 главы 2 мы выявили проблему о необходимости, в случае увеличения объемов продаж и численности персонала, увеличить рабочие площади и складские помещения. Увеличение арендуемых площадей планируется произвести в мае 2006 года. В соответствии с этим в финансовом плане произойдет увеличение этой затратной части.

В связи с увеличением арендуемых площадей соответственно произойдет и увеличение расходов по статье «Охрана».

Статьи затрат «Связь», «Хоз. расходы бензин (служебный)», «Хоз. расходы прочие», «Хоз. Расходы (со склада для фирмы)» и «Компенсационный пакет» рассчитывались в соответствии с существующими на данный момент среднемесячными расходами организации с учетом количества работающего персонала в соответствующий период времени.

Статья «Связь» содержит затраты производимые фирмой на оплату абонентской платы, междугородних переговоров, услуг сотовой и пейджинговой связи.

Статья «Хоз. расходы бензин (служебный)» предусматривает затраты связанные с приобретением топлива для служебного автотранспорта.

Статья «Хоз. расходы прочие» это затраты связанные с закупкой товаров необходимых для содержания рабочих помещений, канцелярские принадлежности, чая и кофе для сотрудников и т.д.

Статья «Хоз. Расходы (со склада для фирмы)» включают в себя затраты связанные с содержанием офисного оборудования и рабочих мест сотрудников (картриджи, тонеры, бумага и т.д.).

Статья «Компенсационный пакет» предусматривает выплаты социального характера. Их перечень был изложен в первом параграфе данной главы. Статья «Реклама» предусматривает расходы, связанные с проведением рекламной компанией фирмы. Затраты регламентированы директором фирмы и составляют 15000 рублей в месяц.

Статья «Хоз. расходы транспортные» включает затраты связанные с оплатой транспортировки товаров от поставщиков железнодорожным транспортом.

Статья «Зарплата» содержит суммарные данные об существующих официальных окладах работников фирмы и изменяется в зависимости от количества работающего персонала.

Статья «Налоги» предусматривает выплаты 35,6% от заработной платы сотрудников в государственные фонды, такие как пенсионный, социальный и медицинский (в соответствии с действующим налоговым законодательством).

Статья «Командировочные» предусматривает оплату суточных в случае командировок сотрудников.

Статья «Премия» содержит начисленные премии, выплачиваемые сотрудникам в зависимости от дохода организации. Структура начисления премии подробно была рассмотрена в первом параграфе второй главы.

В плане доходов и расходов так же отражены предполагаемые результаты работы доходных отделов. Данные показатели являются реальными. Ели обратиться к отчету об исполнению бюджета 2004 года можно увидеть, что сотрудники могут приносить данный доход.

Исходя из составленного плана, можно сделать следующие выводы, которые будут представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Сравнение фактических и плановых показателей

	Факт (2004 г.)	План (2006 г.)
Производительность (руб./чел.)	16 523,52	22 399,72
Годовая прибыль фирмы (руб.)	270 545	1 511 224
Годовые доходы от реализации (руб.)	3 971 871	6 810 000

Как мы видим из таблицы производительность труда сотрудников фирмы в 2006 году по отношению к 2004 году увеличится на 35%. Годовая прибыль фирмы увеличиться по сравнению с 2004 годом в 5,6 раза. Годовые доходы от реализации возрастут почти в 2 раза. Что касается сотрудников, то их среднегодовая заработная плата возрастет на 8% (2004 г. - 7281 руб., а 2006 г. - 7875 руб.)

На основании проведенного анализа можно сказать, что данный проект экономически эффективен, так как основные экономических показатели возрастут.

Теперь рассмотрим, как будет распределяться прибыль организации между партнерами фирмы. Как можно увидеть из составленных плановых доходов и расходов на 2006 год, прибыль организации составит 1 511 224 рублей. 49% от прибыли пойдет в распоряжение партерам фирмы, а 51% - собственнику. Как было отмечено, во втором параграфе данной главы, между подразделениями проценты от прибыли будут распределяться равными долями, то есть, в следующем соотношении: направление продаж -1\4, техническое направление - 1\4, финансовое направление - 1\4, остальные структуры ЗАО - 1\4. Внутри функциональных подразделений полученная прибыль будет распределяться следующим образом: 1/3 - заместителям директора и маркетологу; 1/4 - начальникам подразделений (в отделе продаж - ведущему менеджеру) и помощнику директора; оставшаяся часть прибыли будет распределяться между остальными сотрудниками.

Допустим, что сотрудники фирмы приняли решение забрать полученную прибыль себе, в виде дополнительного денежного вознаграждения, а не вложить деньги в оборот фирмы. Тогда мы получим следующую ситуацию, которую представим в виде таблицы (3.7). Отметим, что 49% от прибыли составляет 61 708,3 рублей в месяц. Эта сумма и будет распределяться между сотрудниками фирмы.

Оставшиеся 51% от прибыли делится на две части (то есть в денежном выражении это будет составлять 64 227, если рассматривать прибыль, запланированную на 2006 год): одна поступает в распоряжение собственника (32 113 рублей); другая - идет на развитие фирмы (32 113 руб.).

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что помимо официальных окладов и начисляемых премий, сотрудники, которые будут являться партнерами фирмы, будут либо получать дополнительное денежное вознаграждение, либо вкладывать эти средства в оборот фирмы, с целью повысить свой доход в будущем.

Таблица 3.8 - Распределение прибыли

Отдел	Должность	Доля	Сумма (руб.)
Отдел продаж	зам. директора	1/3	5142
	ведущий менеджер	1/4	3857
	менеджеры по продажам	оставшаяся сумма поровну	2143
Отдел сервиса	зам. директора	1/3	5142
	начальник отдела	1/4	3857
	остальные сотрудники отдела	оставшаяся сумма поровну	1607
Отдел финансов	зам. директора	1/3	5142
	начальник отдела	1/4	3857
	остальные сотрудники отдела	оставшаяся сумма поровну	3214
Остальные сотрудники фирмы	Маркетолог	1/3	5142
	Помощник директора	1/4	3857
	остальные сотрудники отдела		1200 (оставшаяся сумма - в фонд накопления)

Результаты распределения отражают вклад сотрудников в обеспечение эффективности работы фирмы, а также ожидание такого вклада в перспективе.

Можно сделать вывод о том, что предложенные мною мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, являются привлекательными, как для фирмы в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности.

Заключение

В современной науке управлению мотивацией персонала отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала только тогда будут правильными и наиболее эффективными, когда мы, прежде всего, проанализируем структуру мотивов сотрудников, что и было сделано, с помощью проведенного мною анкетного опроса. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы.

Анализ существующей системы мотивации персонала на ООО «Реал - Сервис» показал, что есть две группы вопросов требующих решения и внимания.

Первая группа вопросов отражает текущие проблемы фирмы в краткосрочном плане. Эти результаты, наложенные на текущие финансовое положение, отражают в большей степени субъективное отношение сотрудников фирмы на сложившуюся ситуацию. Влиять на текущее отношение сотрудников к экономическим результатам своего труда можно и нужно. Они представляют собой вполне нормальное развитие компании, так как полного отсутствия проблем, как в жизни, так и в работе просто не бывает.

Мною были разработаны предложения по решению текущих проблем: разработаны мероприятия по улучшению социально - бытовых проблем, а именно введение беспроцентного кредита и разработка нового социального пакета, который будет учитывать индивидуальные потребности сотрудников фирмы; изменения в структуре премирования затратных отделов, то есть, начисление премий исходя из разницы доходов фирмы и постоянных затрат, путем введения контроля над этими расходами; принятие жестких мер по отношению к начальнику отдела маркетинга, вплоть до ее увольнения; пути улучшения санитарно-гигиенических условий и варианты мероприятий, касающихся морального стимулирования сотрудников.

Вторая группа вопросов отражает перспективные, стратегические проблемы фирмы в долгосрочном плане. Эти проблемы связаны с изменяющимися внешними условиями, ростом фирмы, новыми целями и задачами. Решение этих вопросов должно является приоритетной задачей руководства. Необходимо развивать не только материально-техническую базу фирмы, но и основу любой фирмы - умных, грамотных, добросовестных, честных, проявляющих инициативу и творчество сотрудников, команду профессионалов своего дела, способных решать любые задачи и добиваться поставленных целей. Это действительно трудная, но вполне выполнимая задача. Трудная - потому что в основе лежат антагонистические отношения «владелец» - «наемный работник» которые со времен Маркса ни кто не отменял. Выполнимая - потому что это возможно. Устранение или сглаживание таких отношений является главной целью, достижение которой позволит решить кадровую проблему в перспективе и повысит устойчивость фирмы к воздействию внешних неблагоприятных факторов и создаст «корпоративную культуру» фирмы, и как было сказано в первой главе моей работы, создание организационной культуры, которая рассматривается, как важный стратегический инструмент позволит ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Результатом предложенной мною новой стратегии управления персоналом должны стать новые, длительные партнерские отношения сотрудников фирмы. Сотрудникам фирмы будет предоставлена возможность участвовать в управлении фирмой и распределении прибыли. Но самое важное, пожалуй, что в конечном итоге каждый сотрудник фирмы имеет возможность стать партнером. Для того, что бы реализовать это необходимо выполнить ряд условий: создать юридические условия для изменения существующей системы «Собственник (учредитель)» - «Наемный работник», и создания новой системы отношений «Партнер» - «Партнер» - «Кандидат в партнеры»; создать материально-техническую базу для новой системы отношений, и механизм влияния партнеров на принятия эффективных стратегических, управленческих и кадровых решений, а также дальнейшего эффективного распределения прибыли - что является основой деятельности любой успешно развивающейся организации; создать механизм получения информации о деятельности фирмы, ее эффективности, результатах партнерства.

Данные мероприятия позволят фирме выйти на новый качественный этап развития, обеспечить стабильное увеличение дохода в интересах фирмы и сотрудников, удержать наиболее перспективных сотрудников фирмы и привлечь в организацию новых специалистов и создать условия для более эффективной работы, где каждый сотрудник - партнер будет чувствовать себя собственником общего дела.

Сделав оценку экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала и новой стратегии можно сделать вывод о том, что предложенные мною мероприятия, являются привлекательными, как для фирмы в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности.

Литература

1. Александров Ю.Л., Терещенко Н.Н., Петрученя И.В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие - Красноярск, 1997. - 211 с.

2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ, 2001. - 408 с.

3. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск.: ИП «Экоперспектива», 2003. - 239 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 2003 г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа 2004 г. - 224 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для вузов. - М.: Издательство МГУ, 2000 г. - 416 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999 г.

8. Журавлев П.В., Кароташев С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: «Экзамен», 2000 г.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ООО «Новая знание», 2002 г.

10. Козорезов Д Основные концептуальные подходы к управлению персоналом // Управление персоналом №5, 2003 г.

11. Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учеб. - М.: Дела, 2000 г. - 304 с.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая литература. - 2004 г. - 768 с.

13. Маслов В. «О стратегическом управлении персоналом» // Проблемы теории и практики управления №5, 2002 г., с. 99-105.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. - М., 2003 г. - 309 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993 - с. 359-389.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000 г. - 259 с.

17. Норберт Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Проблемы теории и практики управления №2, 2004 г.

18. Переверзева И. Что поощряете, то и получаете: стратегии мотивирования персонала // БОСС №2, 1998 г. с. 52.

19. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов. - Ростов на Дону: Феникс, 2000 г. - 478 с.

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000 г.

21. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 г. - 345 с.

22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез» 2003 г. - 368 с.

23. Трудовой Кодекс РФ (от 30.12.2001 г. №197 - ФЗ). Глава 8: Участие работников в управлении организацией.

24. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 512 с.

26. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов / Под ред. Т.Я. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. - 423 с.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2001 г. - 446 с.

28. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 168 с.

29. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Пути средства повышения эффективности управления организацией: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 163 с.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. практическое пособие. - изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000 г. - 328 с.

Размещено на Allbest.ru