Русская модель управления

Российская федерация как самостоятельное государство взяла четкий курс на проведение рыночных реформ, которые должны обеспечить благосостояние и свободу граждан России, экономическое возрождение страны, рост и процветание отечественной экономики. Это предопределило необходимость формирования новой управленческой парадигмы, положения которой должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; она должна выявить главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

К настоящему времени сформировалась следующая система взглядов на управление экономикой в переходный период. [12]

Гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку - это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т.д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения взвешенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного мирового кризиса конца 20-х годов. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и обеспечивать общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального производственного использования природных ресурсов, защиты потребителя и т.д. На государство ложится и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в том числе и защита потребителей), перераспределение доходов, научно-технический прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.

Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не вмешиваясь и не ограничивая действия механизма саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен. Долевое участие государственных органов меняется на протяжении всего периода от значительного в начале до уровня практического дерегулирования в конце. Различными должны быть и формы государственного воздействия, которые по мере продвижения по пути к рынку будут все в большей мере превращаться в «мягкие» инструменты регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и т.д.).

Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально-ориентированных систем. Концепция организаций как открытых систем означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать не только вопросы внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и общественную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организаций.

Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе хозяйствования. Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в хозяйстве страны структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период растет. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой - существенно упрощает систему управления национальным хозяйством в целом, снижает элемент случайности и способствует росту управляемости экономики России.

Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора экономики. В переходный период государственный сектор экономики сокращается за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Управление этими предприятиями на определенном этапе, вероятно, будет базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер.

Все отмеченное выше реально воплощается в российской экономике, хотя рыночные преобразования осуществляются не столь последовательно и энергично, как хотелось бы, а результаты пока намного скромнее того, что можно было бы ожидать. Главной причиной этого является наличие серьезных недостатков в менеджменте большинства российских предприятий и организаций. Тем не менее, и в этой области дело не стоит на месте. Многое постепенно меняется к лучшему, пополняется когорта специалистов по управлению высшей квалификации, хотя не хватает еще многих десятков тысяч высококлассных менеджеров.

2.3 Особенности менеджмента в России

Сегодня многие в России полагают, что на любом молодом рынке вначале самым прибыльным бизнесом становится воровство, потом торговля, услуги, а лишь затем - производство. Москва, Санкт-Петербург и ряд крупнейших промышленных городов постепенно приближаются к последнему. Большинство исследователей полагают, что в будущем российских производителей ожидает заметное усиление конкурентной борьбы во всех без исключения отраслях. Это связано с усилением активности иностранных компаний, а также с постепенной адаптацией российских производителей, многие из которых уже освоили науку продвижения товара на рынок. Среди последних пивные заводы «Степан Разин» и «Балтика», шоколадные фабрики «Красный Октябрь» и «Россия».

Одним из главных инструментов в конкурентной борьбе является продуктивный менеджмент. Стало очевидно, что грамотное управление стоит немалых денег, но безграмотное - еще больших.

Одним из основных направлений поисков успешных управленцев становится укрупнение предприятия, которое гарантирует большую стабильность, позволяет сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации. Альянсы образовываются как по вертикали (добыча руды - выплавка стали - производство проката - производство метизов), так и по горизонтали (выпечка хлеба и производство кондитерских изделий).

Специфические условия рынка в России выдвигают оригинальные своеобразные союзы неплатежеспособных промышленных предприятий - «депрессивные картели» появились в Нижнем Новгороде. В рамках этих объединений родственные предприятия договариваются при содействии администрации о добровольном сокращении и сохранении части наиболее эффективных и конкурентноспособных мощностей. Освободившиеся мощности продаются малому и среднему бизнесу, перепрофилированным компаниям других отраслей.

В то время как одни предприятия объединяются, другим, чтобы выжить, приходится размежеваться. Так выход из финансового кризиса ОАО «ЛУКойл-Пермьнефть» начался с объединения основного производственного ядра: буровых, транспортных, строительных и ремонтных подразделений. Параллельно были обособлены подразделения, поддерживающие основную деятельность, и выведены за рамки предприятия фирмы, далекие от нефтяного бизнеса (сельскохозяйственные и торговые). В результате отпала необходимость финансировать работу, в которой не нуждалось предприятие. Сегодня ОАО «ЛУКойл-Пермьнефть» приобретает у дочерних компаний ровно столько услуг, сколько нужно для поддержания основной деятельности.

Другой пример - санкт-петербургский институт «Механобр», который недавно стоял на грани банкротства. Борьбу за выживание институт начал с создания 12 самостоятельных дочерних фирм на базе ведущих лабораторий. В результате эксперимента только три подтвердили свою конкурентоспособность. Именно они и определили основные направления деятельности предприятия: разработка технологий переработки минерального сырья, изготовление оборудования, а также использование имеющейся в распоряжении института недвижимости.

Помимо оптимальной структуры предприятия эффективно действующим менеджерам предстоит найти пути выхода своих товаров и услуг на российский рынок. Практика показала, что, не закрепившись на внутреннем рынке, большинство отечественных производителей, делают основную ставку на экспорт. Недооцененный российскими компаниями внутренний рынок не испытывает недостатка внимания со стороны западных производителей. Большинство предприятий, совладельцами которых стали иностранцы, первоочередной задачей считают завоевание потребителей в России и СНГ.

Уверенное положение на рынке во многом определяется устойчивым спросом на товары и услуги внутри России. Так, петербургское ЗАО «Первомайская Заря» целенаправленно осваивает в первую очередь российский рынок женской легкой одежды. Иностранные партнеры во многих случаях выступают в не свойственной для совладельцев роли бесплатных консультантов. Благодаря зарубежным партнерам на «Первомайской Заре» были налажены технологический процесс, система сбыта и снабжения, создана эффективная схема управления . Предприятия, лишенные подобной помощи, все чаще обращаются к услугам внешних консультантов, спрос на которые растет. Не исключено, что в будущем еще одной формой укрупнения предприятий станет слияние производителей и маркетинговых фирм.

Анализ отечественной практики убеждает, что рыночная реструктуризация обречена на провал, если ее не возглавит лидер волевой, жесткий и решительный. Для России пока наиболее эффективным остается авторитарный стиль руководства. Успех будет покровительствовать фирмам, чьи управляющие обеспечат максимальную динамичность и гибкость компании. Совершенно очевидно, что российская модель управления только начинает складываться, она возникает на стыке старого и нового, западного и восточного. Но она во многом оригинальна, становится все более действенной и в возрастающей мере реализует свое общественное предназначение.

Необходимо отметить, что менеджмент в России сегодня характерен еще одной особенностью - он почти всегда носит антикризисный характер. Когда в результате проводимых реформ в стране появились десятки тысяч мелких и средних предприятий в различных отраслях хозяйства, те, кто приобрел их в собственность, стали осваивать науку менеджмента прежде всего как ответственное и грамотное отношение к делу с пользой для себя и для потребителя. В нынешних условиях предприятия имеют, с одной стороны, большую свободу в выборе решений без навязывания со стороны, но с другой - не гарантированы государством от тяжелых последствий неправильно принятых решений. Отсюда одной из важнейших задач российского менеджмента на современном этапе является предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности организации. [5]

Существует немало видов предпринимательской деятельности, кризисные явления которых носят как общий, так и специфический характер. Охарактеризуем обычную для России управленческую практику на опыте среднего предприятия, занимающегося оптовой торговлей. Главной задачей хозяйственной политики на рассматриваемом предприятии является решение задачи по определению объемов, поиску источников и рациональному использованию финансовых ресурсов. Источниками финансовых ресурсов являются собственные средства предприятия, кредиты банков, другие заемные средства. Менеджер определяет, какой объем затрат предполагается осуществить в связи с деятельностью предприятия, какой вид ресурсов предпочтительнее использовать, какая может быть от этого отдача и какой существует риск. Кризис может наступить в случае недооценки возможной платы за пользование ресурсами, не поступления вовремя или вообще денежного ресурса (неплатежи, недобросовестные партнеры), недостаточности имеющихся средств.

Бывает и управленческий кризис. Главным условием, чтобы его избежать, является создание такого механизма подготовки управленческих решений, при котором, с одной стороны, достигается автоматизм в выработке стандартного решения и, в то же время, сохраняется полное управление ситуацией высшим руководством предприятия. В рассматриваемой фирме это достигается путем проведения целого ряда мероприятий: улучшение кадровой работы, совершенствование системы поощрений, реорганизация делопроизводства, внедрение современных управленческих технологий, изучение передового опыта и др.

Чтобы избежать кризиса в оптовой торговле, необходимо, как показал опыт, в полной мере учитывать особенности этого бизнеса. Важным этапом деятельности оптовой фирмы является закупка товара. У менеджера нет сегодня проблемы присутствия товаров на рынке. Товары имеются в наличии в любое время и в неограниченном количестве. Он имеет возможность свободного выбора поставщиков. Поэтому все внимание, ресурсы и организацию своей деятельности менеджер концентрирует на разработке механизма, позволяющего выбрать из альтернативных рыночных предложений наиболее выгодные. Основной целью является выявление необходимых товаров в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте по устраивающей фирму цене. Для этого менеджер обеспечивает систематическое и детальное изучение потребностей потребителей. [7]

Следующий шаг - изыскание источников приобретения товаров для удовлетворения выявленных потребностей и установление с контрагентами постоянных связей. После четкого определения того, каким покупателям он хочет продавать свои товары, менеджер стремится выбрать собственный сегмент на рынке сбыта, определить его потенциал на будущее. Следующий шаг менеджера - определение того, как предприятие оптовой торговли может помочь своим покупателям расширить свою деятельность и тем самым увеличить и свои собственные возможности. При этом, если существует немало предприятий, которые действуют в избранном сегменте рынка, приходится учитывать, что конкуренция усложняет достижение успеха. Менеджер анализирует конкурентную ситуацию и в иных сегментах рынка, оценивает возможности добиться успеха в другом месте, чтобы затем плавно закрепиться и на прочих аналогичных сегментах.

Ключевой момент в менеджменте - детальное изучение потребностей рынка. Кризисными на этом этапе могут быть следующие ситуации: если потребность в товарах была переоценена, могут возникнуть «залежи», т.е. запасы товаров на складе, которые трудно продать или можно продать с убытками. Если потребность оценена слишком низко, заказывается мало товаров, запасы могут оказаться слишком малы, а, следовательно, и оборот скромен. В этом случае клиенты обращаются к конкуренту и , значит, имеют место потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает при неверной оценке менеджментом потребностей в качестве товара. Поэтому особое внимание уделяется отлаживанию четкой связи с розничной торговлей, где и можно получить мнение конечного потребителя товаров. Здесь менеджер ориентируется на объем заказов, поступающих от покупателя, на регулярные опросы групп покупателей, информацию от собственных сотрудников, доклады маркетинговой службы, сведения от агентов по сбыту, статистические данные, материалы специальных исследований рынка, сведения о ярмарках, биржевых сделках, публикации в журналах и газетах.

После того как предприятие четко определяет ассортимент своих товаров, уточняются поставщики, у которых эти товары можно приобрести. Для этого используется как внутренняя (если товары ранее здесь уже закупались), так и внешняя информация, источниками которой являются телефонные запросы, личные переговоры с поставщиками, посещение ярмарок, выставок и товарных бирж, отчеты о командировках закупщиков и сбытовиков, посещение предприятий поставщиков, тестирование, статистика товарооборота и цен, отраслевые справочники, каталоги, буклеты, проспекты, газеты, публикации торговых палат и другие. Изучив информацию, менеджер выбирает наиболее удачного поставщика. Критериями оценки здесь служат требования к потребительским характеристикам продукции, уровень, сроки поставок, характер упаковки (привлекательность, расфасовка), сроки платежей, качество товаров, надежность поставщика.

Далее приходится решать важный вопрос о соотношении концентрации и распыления заказов. Концентрация заказов у небольшого количества поставщиков дает лучшие условия закупок (скидки, отсрочки платежа), перспективы к долговременному сотрудничеству. Но это влечет за собой высокий риск и ограничивает гибкость действий. Раздробление заказов по многим поставщикам снижает риск и увеличивает эластичность решений, но при этом объемы заказов меньше, а это ухудшает условия закупок. Особенно важно убедить выбранных поставщиков сотрудничать именно с вашим предприятием. Задачей менеджера при заключении сделки является предложение производителю таких условий, которые в наибольшей степени способны помочь последнему в выполнении поставленных им целей, основными из которых являются: получение прибыли, обеспечение ликвидности, расширение оборота, создание широкого рынка сбыта. Существенное значение имеет также гарантированность и перспективность каналов сбыта, размещение новой продукции на рынке, условия транспортирования, анализ реализации, условия складирования и т.д.

Важным инструментом в процессе закупок выступает политика цен. Здесь используется понятие «фиксированные издержки заказа» - затраты, которые образуются не по отношению к отдельным товарам, а в связи с заказом вообще, заказом любого объема (расходы на визиты к покупателям, банковские сборы, расходы на транспорт). Характерно, что они обычно имеют одинаковую величину независимо от того, охватывает заказ один продукт или десять. Кроме того, мощности производителя при более значительных объемах производства загружены равномернее, что также снижает расходы. Отсюда добиться снижения цен менеджер может либо концентрацией заказов, либо кооперацией нескольких оптовых заказчиков с единым производителем. При этом учитывается возможное возрастание издержек оптовиков за хранение товаров. Кроме цены приходится рассматривать такие вопросы, как срок поставки, момент перехода риска за товар, транспортные издержки, срок платежа (что особенно важно в условиях инфляции), использование векселей.

Менеджеры-оптовики способны оказывать влияние на производителя с целью организации производства необходимых рынку товаров. Это помогает укреплению позиций оптовой фирмы на рынке. Наиболее трудным для менеджера моментом в период закупок товаров являются переговоры по условиям заключения договора. Опыт убеждает, что здесь имеет значение все: в какое время назначать встречи, как при этом держаться, как разрешать возникающие трудности. Заметим, что в условиях жесткого ограничения платежеспособного спроса в настоящий момент в России оптовый покупатель чувствует себя на этих переговорах более комфортно. При размещении заказа менеджер налаживает контроль за поступлением товаров, их хранением и механизмом поступления на реализацию. Наиважнейшим этапом является организация сбыта закупленных товаров. В это время менеджер направляет свои усилия на исследование рынка, изучение пожеланий и потребностей покупателя посредством анализа емкости рынка (способности его поглотить определенные товары), изучение мотивов покупок, наблюдение за политикой конкурентов. Целью сегментирования является на данном этапе разделение рынка на более или менее однородные группы покупателей с задачей более эффективного использования конкретных инструментов маркетинга. Сегментирование анализируемой фирмой проводится по определенным районам потребления, по доходам, по поведению покупателей, возрасту, социальным слоям. Менеджер ищет способы, как сделать товар более привлекательным. Посредством сотрудничества с производителем он может, в частности, оказывать влияние на оформление товара. Путем постоянного контроля своего предложения он способен своевременно определить, от каких товаров в ассортименте надо срочно избавиться. Путем предоставления дополнительных услуг для клиентов (бесплатное обучение эксплуатации товара) он также может повысить привлекательность сбыта. В политике цен получение преимущества в рассматриваемом случае достигается путем применения системы скидок, регулярного проведения распродаж, предоставления бонусов, дифференциацией цен в зависимости от условий оплаты, предоставлением дополнительных услуг, входящих в цену товара, обеспечением возможности оплаты в рассрочку, установлением или снятием ограничений минимальных размеров заказов.[3]

Важной задачей является такая постановка дела, чтобы товары и услуги были в соответствующем состоянии, в нужное время, в желаемом месте, в соответствующих количествах. Менеджер не имеет права допустить, чтобы покупатель купил товар не у него, а у конкурента из-за неумения своевременно отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Много внимания менеджер уделяет политике в области коммуникации. В ее рамках обеспечивается организация рекламы, связи с общественностью, организация работы торговых агентов, активное участие в выставках и ярмарках. Именно благодаря столь многогранной работе менеджеру удается избежать кризисных ситуаций. Тем не менее, в России у него очень много проблем. Первые трудности ожидают менеджера уже в момент регистрации предприятия, оформления аренды помещений, получения лицензий. Это связано с громоздкостью нашей бюрократической системы. Правила игры у нас меняются очень часто. Расходы на прохождение всех бюрократических препонов могут доходить до 300% от официальных, причем никакой юридической защиты практически нет. Стандартные правовые процедуры не дают эффекта. Для избежания неприятностей менеджеру приходится учитывать не только действие фактора времени, но и дополнительные расходы, достигающие порой более 400% от планируемых.

Очень сложные проблемы возникают для менеджера при подборе кадров, причиной которых является еще не оформившийся в России рынок рабочей силы. На подбор необходимых кадров уходит масса времени. Претенденты, получив работу, нередко понимают, что серьезно завысили свои реальные возможности, что ухудшает качество труда. Пришлось создавать специальную службу по работе с кадрами, налаживать контакты с профессиональными участниками рынка рабочей силы (фирмы по найму), а также изучат опыт в данной сфере других фирм.

Менеджер предприятия оптовой торговли вступает в контакты, как минимум, с тремя основными группами партнеров. Это - государство, поставщики и покупатели. Отношения с государством в основном складываются в двух направлениях. Первое - организационное, а второе - по поводу уплаты налогов. Из опыта российской фирмы здесь следует отметить, прежде всего, как в калейдоскопе меняющиеся правила игры и практику изменения этих правил задним числом. Другое - невозможность фирмы оперативно защитить свои права. Сначала предприятие обязано выполнить санкции, и только после этого имеет возможность отстаивать свою правоту. Задачей менеджера в этом случае является не только прогнозирование возможных осложнений, но и разработка механизма ответных действий.

При работе с поставщиками трудности менеджмента на российском рынке носят, как правило, двоякий характер. Наша экономика чрезвычайно рисковая. Можно не получить товар вообще или вовремя из-за всевозможных политических событий (перекрытие дорог, местные войны). Товар может «пропасть» во время транспортировки (грабежи, крушения). Товар может испортиться в пути и т.д. Можно, конечно, прибегнуть к страхованию. Но страховое дело у нас находится в зачаточном состоянии. В моменты кризисов даже добросовестная страховая компания не сможет выполнить своих обязательств.

Многие проблемы связаны с недобросовестностью поставщиков. Здесь характерны и элементарное мошенничество, и недопоставка, и несвоевременная поставка, и несоответствующее качество, и подделка документов. Это вынуждает менеджера прибегать к изучению факторов риска, поиску их ограничения и маневрирования резервами. Существуют целые программы по снижению рисков. Для менеджера решение этих проблем прежде всего связано с внимательным изучением участников рынка. Он занимается сбором информации, изучением отзывов фирм друг о друге, анализом характера существующих связей, личными контактами.

Проблемы с покупателями сводятся в России, главным образом, к проблеме неплатежей. Последние приводят к совращению денежного потока, снижению объемов закупок, уменьшению товарооборота. В больших объемах неплатежи покупателей приводят к невыплатам заработной платы, налогов, к штрафным санкциям, финансовому кризису и в конце концов - к банкротству. Менеджмент рассматриваемой фирмы, чтобы избежать неплатежей, применяет по возможности оплату поставок в форме предоплаты. Наиболее существенным моментом является тщательный анализ потенциальных клиентов путем изучения документации и установления неформальных контактов. Все большее значение имеет и сам характер ведения дел. Здесь убедились, что если покупатель видит, что поставщик внимательно отслеживает платежи, он становится более дисциплинированным.

Важной проблемой является и изменение потребительского спроса. Российский спрос не укладывается в рамки западных представлений. Он у нас мало предсказуем. Менеджерам приходится заниматься статистической работой. Для этих целей предусмотрено выделение ресурсов и персонала.

Помимо чисто торговых контактов предприятие оптовой торговли находится в постоянном взаимодействии с другими сегментами рынка, в том числе с банковской системой. Под предлогом высокой ставки налогообложения предприятия России практически не демонстрируют прибыль. Уставным капиталом, в лучшем случае, обеспечиваются основные средства. Оборотные средства целиком формируются за счет заемных средств. Наиболее распространенными источниками оборотных средств являются у нас товарный кредит (отсрочка платежа) и банковский кредит. На некоторых аналогичных торговых предприятиях объем заемных средств превышает 90% .

В случае банковского кризиса предприятия не смогут пользоваться банковским кредитом в полном объеме и вовремя рассчитываться с поставщиками. Это, в свою очередь, ограничит объемы товарных кредитов, и фирма станет неплатежеспособной. Предприятиям, использующим средства, полученные от выпуска облигаций, расплачивающимся или получающим в оплату векселя и другие ценные бумаги, угрожают различные катаклизмы, периодически возникающие на фондовых рынках. Предприятия, ведущие внешнеэкономическую деятельность, несут потери на разницах курсов.

Единственное средство в этой ситуации - изучение менеджментом возможностей оптимального сочетания объемов собственных и заемных средств. Все остальные способы малоэффективны.

Очень важен для предпринимателей России вопрос организованной и неорганизованной преступности. Преступность в нашей стране поражает своими масштабами, жестокостью, непредсказуемостью и полным бессилием властей. Предприниматель вынужден в той или иной форме вступать в контакт с преступниками.

Вывод прост: коммерческие предприятия в России в своей повседневной деятельности вынуждены постоянно работать в условиях, близких к кризисным, причем причинами подобных явлений выступают как общеэкономические факторы, связанные с переходным периодом, так и чисто российские, обусловленные особенностями постсоветского общества. Преодоление кризисных моментов не всегда реально силами самих предприятий. Но, тем не менее, главным выводом является то, что предпринимательство в России не только существует и развивается, но постоянно учится преодолевать кризисы, причем небезуспешно.

Конечно, упомянутые проблемы российского менеджмента не охватывают весь их спектр. На деле их в несколько раз больше. Кажется, что в таких условиях выжить на рынке просто невозможно. Однако самые талантливые и настойчивые специалисты, руководители предприятий, менеджеры уверенно пробивают себе путь в будущее, адаптируют каноны науки о менеджменте к специфике рыночной обстановки в России и успешно развивают свой бизнес всем трудностям вопреки. Это означает, что потенциал современного менеджмента столь велик, что даже в кошмарных для предпринимательства условиях России при нестандартном, творческом использовании всех поистине необозримых возможностей менеджмента реально не только выжить на рынке, когда все убеждены, что это практически нереально, но и преуспевать, причем в рамках законности. [4]

2.4 Пример российской модели управления в организациях

Прежде чем приступить к выделению особенностей управления персоналом в российских корпорациях и исследованию этих особенностей, необходимо определить основные характеристики российских корпорации. Управление корпорацией в каждой стране определяется: законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; менталитетом; уставом каждого корпорации. Следовательно, в первую очередь мы раскрыли само понятие корпорация, обозначу, что понимается под корпорации в российском законодательстве и какие формы корпоративных объединений встречаются в России. Далее, определю характерные черты российских корпораций, для этого мы разделили корпорации по типу происхождения, по форме собственности, по типу организации, в которую входят предприятия, по отраслевой принадлежности. В заключении мы обозначим сходства и различия российской модели управления корпорации по сравнению с иностранными. С организационно правовой точки зрения понятие корпорация по-разному трактуется в различных правовых системах. В континентальной (Западно-европейской) систему права понятие корпорация восновном совпадает с понятием юридического лица. В Англосаксонской системе права, которая охватывает право США, Англии и ряда других стран, предпринимательскими корпорациями является организация, основанная на акционерном капитале, т.е. акционерное общество. В России понятие "корпорация" не имеет четкого юридического оформления. Корпоративное право охватывает все виды хозяйственных обществ и товариществ, и не только открытые акционерные общества, поэтому употребление термина "корпорация" оказывается более широким, чем это допускается в американском праве, где корпорация - это самостоятельное образование, которое выпускает акции для формирования уставного капитала. Тем не менее, в соответствии с законодательством все предпринимательские организационно-правовые формы в России, не выпускающие акции, не могут быть отнесены к корпорациям. Наиболее правильно под отечественной корпорацией подразумевать именно акционерное общество.

С этим мнением солидарны следующие исследователи. 1. Авдашева С.В., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. 2. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Микроэкономика. 3. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. 4. Мильнер Б.З. Теория организации (хотя в данном источнике понятие "корпорация" определено расширительно по сравнению с определением акционерного общества в ГК РФ). 5. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции (автором упоминаются четыре возможные определения корпорации, каждое из которых, по мнению И.Ю.Храбровой, является в той или иной степени обоснованным) и т.д. Нас же интересует более разностороннее определение, потому что выделить особенности корпорации и управления персоналом корпорации, мы должны быть уверены что корпорации, которые мы будем приводить в пример, с юридической и экономической точки зрения являются таковыми. Приведем более полное, на наш взгляд, определение корпорации, которое соответствует российским компаниям. Корпорация - это имеющий юридический статус хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться в качестве самостоятельных субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Выделим из данного определения главные составляющие корпорации:

объединение нескольких юридически самостоятельных предприятий;

договорных отношений или системы финансового участия;

единое хозяйственное управление;

научно-технические и производственно-технологические связи.

Необходимо также добавить, что термин "корпорация" применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а это как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов. Назовем самые крупные российские корпорации, опираясь на рейтинг крупнейших российских корпораций, опубликованный журналом "Эксперт" (Приложение №1).

Первое место в рейтинге занимает газовая корпорация "Газпром" По капитализации госкомпания более чем в два с половиной раза обходит своего ближайшего конкурента "Роснефть" (236,2 против 92,9 миллиарда долларов). Далее следует нефтяная компания "ЛУКОЙЛ", госмонополия РЖД и Сбербанк. В десятку вошли также "Норильский никель", "Русал", "Сургутнефтегаз" и ""ТНК-ВР Холдинг", "Северсталь"".

Всего в рейтинг "Эксперт" попали 400 компаний, которые стоят больше миллиарда долларов. Последние места в списке заняли Транскредитбанк, "Техносила" и портал Mail.ru. Для каждого корпоративного объединения существуют свои определенные особенности, вызванные спецификой организационной структуры корпорации, приобретенной собственности и др. Российская корпорация.

На наш взгляд, во-первых, это должно быть акционерным обществом. Во-вторых, это имеющий юридический статус, хозяйствующий субъект, с особой организационной структурой, образованный предприятиями и их объединением, действующий на постоянной основе и несущий ограниченную ответственность. И в-третьих, контрольный пакет акций такой корпорации должен принадлежать российским акционерам.

Организационная структура ОАО "Связьинвест"

В данном примере мы наблюдаем линейно - функциональную структуру управления, обычно такую структуру имеют небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией и была образована для обеспечения притока иностранных и отечественных инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.

Линейно-функциональная структура подразумевает деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест".Изучая особенности организационных структур российских корпорации, мы обращались к большому количеству источников и заметили, что только российские госкорпорации не скрывают свою организационную структуру, частные же компании считают это конфиденциальной информацией и не публикуют свою структуру. Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного мною исследования, мы выявили, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.[4]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам и заключениям.

В первой части работы мы говорили о специфике русской модели управления. Был освящен вопрос неэффективности и результативности русского управления и затронута проблема неконкурентного устройства русского общества. Русская модель управления имеет длительную историю и есть продукт многовекового развития. С одной стороны, это управление неэффективное, потому что оно изначально не нацелено на эффективность, на минимизацию затрат для достижения максимальных результатов. Но, с другой стороны, очевидно, что в системе управления есть существенные преимущества. И если посмотреть на достигнутые результаты, то обнаружим, что преимущества действительно есть - конечные цели, которые ставят перед собой страна в целом, государство или крупная социальная группа, как правило, достигаются. Говоря о развитии человеческого общества, как о развитии форм и методов конкуренции и конкурентной борьбы, сделан вывод о неконкурентном характере русской системы управления как следствии недостатка ресурсов в условиях постоянной военной опасности. Страна всю свою историю прожила либо в состоянии войны, либо в ее ожидании, поэтому и не могла позволить себе такую «ресурсоемкую» роскошь, как внутренняя конкуренция.

Во второй главе рассмотрен вопрос совершенствования теории и практики менеджмента в России. Здесь поставлены основные задачи для российской практики в области менеджмента:

* внедрение теоретических разработок отечественной и зарубежной науки после необходимой адаптации к нашим условиям;

* создание особого подхода к управлению с учетом и на основе особенностей истории страны, российских условий бизнеса и российского менталитета.
Также, освещены основные проблемы, с которыми может столкнуться любой менеджер. Сегодня быть управленцем в России не просто. Приходится многие очевидные в западной действительности методы адаптировать для работы на рынке России, так как в существующем виде, они не приемлемы и не работают в нашей стране. Но становится все более очевидным, что одним из главных инструментов в конкурентной борьбе является продуктивный менеджмент, а также, что грамотное управление стоит немалых денег, а безграмотное - еще больших.

Таким образом, в результате выполнения данной курсовой рабоыт были решены следующие задачи:

* был изучен парадокс русского управления с точки зрения его одновременной неэффективности и результативности;

* были освещены особенности неконкурентного устройства российского общества;

* были изучены современные проблемы российского менеджмента;

* была проанализирована адаптацию российской модели управления к рынку и основные его современные особенности;

* сделаны обобщающие выводы по проделанной работе.

И в заключение данной курсовой работы хотелось бы заметить, что способность национальных производителей подняться и выдержать экономическое соревнование с зарубежными конкурентами будет в первую очередь зависеть от качества менеджмента. [6]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент. СПб.: Изд-во Союз, 2002. - 463с.

2. Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях//Проблемы теории и практики управления, 2000. №3.- С.35-43.

3. Бушков А. Россия, которой не было: загадки, версии, гипотезы. М.: Олма-Пресс, 1997. - 608с.

4. Демина А.А., Катькало В.С. Российский менеджмент: теория, практика, образование. СПб.: Изд-во С.-Петербург. ун-та, 2001. - 272с.

5. Дерлугьян Г. Государство и глобализация// Эксперт, 2000. № 48. - С.81-32.
6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М.: Изд-во НОРМА, 2001. - 528с.

7. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентноспо-собности. М.: Изд-во Экономика, 2000. - 247с.

8. Лавравский И. Русские размер менеджмента, или Рецепты издалека// Эксперт, 2000.№25. - С.20-15.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело. 1999. - 800с.

10. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. - 376с.

11. Русинова Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (Современный российский менеджмент). М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504с.

12. Трудовые схватки // Эксперт, 2000. № 40. - С. 82-85.

13. Ханин Г.И. Хорошее учебное пособие//ЭКО, 1999. №10. - С.18-23.

Размещено на Allbest.ru