3.2 Выработка и реализация управленческих решений

Стадия выработки и принятия решения состоит из следующих этапов:

· разработка альтернативных вариантов решения;

· оценка альтернативных вариантов;

· выбор и принятие решения.

Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно- следственная диаграмма, карта мнений.

Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качественных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, с помощью которого можно получить общую картину решения: выборы, риски и возможные исходы.

Для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений необходимо выделять критерии их оценки. Важнейшими критериями, на основе которых следует производить оценку рассматриваемых альтернативных вариантов решений, могут быть следующие:

- необходимые финансовые ресурсы;

- ожидаемый эффект от реализации проекта;

- риск и неопределенность;

- степень конкретизации решения;

- время (осуществления проекта или вложения инвестиций);

- качество объекта;

- масштаб (объем) производства объекта;

- освоенность объекта в производстве;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- надежность объекта;

- технические характеристики объекта;

- фирма-производитель (насколько известна и уважаема);

- другие.

Для осуществления сравнения альтернативных вариантов решений они должны приводиться в сопоставимый вид по приведенным выше критериям.

При этом альтернативные варианты решения будут отличаться по тем или иным критериям. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретной ситуации с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству критериев. Чем больше учтенных критериев, тем выше точность прогноза эффективности решения.

Важной составляющей процесса выработки управленческих решений является управление рисками. Невозможно выбрать лучшую альтернативу готовящегося управленческого решения, не учитывая возможные риски, связанные с его реализацией. Управление рисками предполагает:

1. Классификацию рисков (финансовые, производственные, инфляционные, кадровые и др.).

2. Сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков.

3. Выбор того или иного метода управления рисками.

Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них. Выбранное решение не всегда характеризуется минимальным риском, так как альтернативные решения сравниваются и по другим критериям.

Стадия реализации решения включает:

1) организацию выполнения решения;

2) анализ и контроль выполнения решения;

3) обратную связь и корректировки.

Следует заметить, что на практике нередко имеет место недооценка данной стадии -- выполнения решений. Очевидно, распространено предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено. В результате этого весьма низким является процент реализации многих решений. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить права и обязанности среди участников с учетом того, чтобы были максимально использованы их способности. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать отношения между участниками, согласовать их интересы. Необходимо также отработать механизм получения информации о ходе выполнения решения, включающий систему обнаружения ошибок и достижений, что даст возможность корректировать действия. Наилучшей считается информация из первоисточников, так как в этом случае более правильно оцениваются проблемы и их решения, а также появляется возможность показать подчиненным заинтересованность менеджера в решении проблемы. Таким образом, принятие и реализация управленческого решения представлены здесь как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Кроме того, принятию рациональных решений в современных условиях препятствует так называемая «асимметричность информации». В связи с этим в основе решений, принимаемых сейчас фирмой, ее менеджментом, лежат «рутины». Каждая из таковых -- некая устойчивая совокупность сложившихся на основе опыта и интуиции методов и приемов решения проблем. Более того, даже если ситуация существенно меняется и фирме необходимо перестраиваться, она не ищет оригинального решения, а использует ранее выработанное, рутинное. Фирмы, избегая риска «рациональных решений», ведут конкурентную борьбу на основе «рутин», определяя в результате рыночного отбора наиболее эффективные из них.

Следует заметить, что в приведенном процессе принятия и реализации запрограммированного управленческого решения, в строгом следовании при этом одного этапа за другим имеется некоторая условность. Весьма характерными недостатками, допускаемыми в процессе подготовки и принятия управленческих решений, являются следующие:

- принятие решений на безальтернативной основе;

- отсутствие прогнозирования или ошибочное прогнозирование тенденций развития внешней среды;

- к процессу подготовки решений, к решению проблем не привлекаются работники разных уровней управления, рядовые сотрудники и рабочие;

- не производятся расчеты затрат на реализацию решений;

- отсутствуют сроки выполнения и ответственные за выполнение решений.

В современном бизнесе принятие управленческих решений происходит подчас в условиях:

- неопределенной ситуации;

- отсутствия необходимой информации;

- дефицита времени.

В таких условиях менеджеры вынуждены опираться на интуицию, которая основывается на знаниях об объекте принятия решения плюс опыте (пережитом, наблюдаемом или воображаемом). Интуитивное решение выглядит как озарение. Тем не менее, озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет информацией по данному вопросу. Люди, склонные к принятию решений на основе интуиции, очень восприимчивы к новой информации, которая в значительной мере питает их интуицию.

3.3 Роль руководителя в процессе принятия решений

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

Руководитель должен управлять процессом выработки решения;

Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.

Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.

Руководитель организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения [2, с.14]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки безусловно сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 1996.