Управление качеством на предприятии

Можно выделить следующие факторы внешней среды, влияющие на предприятие:

1 Политические:

- неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств ведут к возможному уменьшению потребителей, так как их достаточно много за рубежом;

- увеличение таможенных пошлин также увеличит издержки предприятия.

2 Экономические:

- возможный спад в российской промышленности и замедление роста рынка ведет к снижению внутренней активности;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют могут привести к финансовым потерям.

3 Технология:

- рост количества "суррогатов" продукции на рынке может привести к снижению спроса на продукцию, но так как предприятие производит высококачественную продукцию, влияние этого фактора не велико.

4 Рыночное окружение:

- применяемые российскими производителями-конкурентами формы неденежной оплаты, трудновыполнимые для компании;

- возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики;

- существующие на данном рынке неэкономические методы конкуренции.

Таким образом, ОАО «МЛЗ» имеет ряд преимуществ перед конкурентами на рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищу для размышления и показывают направления для дальнейшего развития.

2.4 Анализ системы управления качеством продукции на ОАО «Мценский литейный завод»

Основная деятельность акционерного общества направлена на улучшение финансово-экономического состояния предприятия (получение прибыли), снижение себестоимости, совершенствования качества продукции и увеличение объемов производства товарной продукции, освоение новых рынков сбыта.

На данный момент можно наблюдать следующую картину на предприятии:

- ОАО «МЛЗ» ориентирован на разные слои потребителей своего рынка, как в предоставляемом ассортименте и качественной продукции, так и в ценовой политике, что позволяет обеспечивать стабильный доход предприятия;

- освоение новых сегментов рынка и привлечение новых потребителей растет за счет освоенной новой технологии шин "КАМА-EURO" и продвижения ее на рынок. Привлекательность предприятия растет на потребительском рынке за счет качественной продукции, ассортиментного портфеля, и гибкой схемы цен.

Политика в области качества ОАО «МЛЗ». Целью производственной деятельности ОАО «МЛЗ» является выпуск шин соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей. Высшая цель: повышение удовлетворенности потребителей. Цели в области качества ОАО «МЛЗ» разработаны исходя из Политики на 2009-2010гг:

- первая приступить к реконструкции и модернизации заготовительно-сборочного оборудования.

- вторая для увеличения выпуска ассортимента шин и удовлетворения покупательского спроса провести НИОКР в течение 2009 года.

ОАО «МЛЗ» действует на принципах:

- полной хозяйственной самостоятельности;

- самофинансирования;

- самоокупаемости.

ОАО «МЛЗ» -- это предприятие с современной системой управления. Руководством предприятия проводится политика, направленная на:

- повышение качества и конкурентоспособности продукции;

- расширение номенклатуры продукции;

- увеличение объема продаж;

- повышение рентабельности предприятия;

-совершенствование организации управления. Методы достижения:

- изучение требований заказчиков;

- построение и совершенствование производственных процессов, направленных на полное удовлетворение установленных и ожидаемых требований заказчика;

- контроль над качеством продукции на всех производственных циклах;

- анализ ключевых производственных процессов;

- систематическая работа по предупреждению и устранению причин появления несоответствий;

- высокий уровень культуры и исполнительской дисциплины. Отрасли промышленности, для которых предприятие производит продукцию, предъявляют не просто высокие, а жёсткие требования к качеству поставляемых изделий, поэтому ОАО «Мценский литейный завод» уделяет особое внимание совершенствованию системы менеджмента качества производства. С 2001 г. на предприятии внедрена и действует система управления качеством ISO 9001. В настоящий момент это подтверждено международным сертификатом TUV HESSEN. Проводятся работы по ISO/TS 16949 по особым требованиям к организациям, производящим запчасти для автомобилей. Каждый новый заказ тщательно анализируется службами завода, чтобы в процессе совместной работы не возникало несоответствий. По требованию заказчика при внедрении изделий в производство проводится «Процесс утверждения производственной детали» (РРАР) с анализом потенциальных отказов (FMEA), статистическими исследованиями контролируемых параметров (SPC), анализом измерительных систем (MSA) и др. Созданная компьютерная сеть позволяет эффективно управлять электронной базой данных. С каждого рабочего места конструктора, технолога, производственного мастера доступна для работы база актуализированных нормативных документов (ГОСТов и др.). Проанализируем объем производства ОАО «МЛЗ» и изучим динамику валовой и товарной продукции, а так же проведем расчет индексов их роста и прироста.

Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества ОАО «МЛЗ»

Задачами анализа качества произведенной продукции ОАО «МЛЗ» являются: выполнение плана по уровню показателей качества произведенной продукции; изучение динамики показателей качества; причины изменения показателей качества; влияние повышения качества продукции на стоимостные показатели деятельности предприятия.

Качество продукции фиксируется в следующих нормативно-правовых документах: государственные стандарты (ГОСТ); отраслевые стандарты (ОСТ); региональные стандарты (РСТ); стандарты предприятия (СП); технические условия (ТУ); стандарты научно-технических обществ; международные стандарты и правила.

Цель повышения качества товара ОАО «МЛЗ» заключается в повышении его потребительской ценности.

Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.



3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

3.1 Направления совершенствования деятельности по улучшению качества выпускаемой продукции ОАО «Мценский литейный завод»

Планирование повышения качества продукции на предприятии ОАО «МЛЗ» должно быть основано, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о продукции в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками. Планы повышения качества должны учитывать также результаты сертификации продукции, прогрессивные требования действующих стандартов и технических условий, результаты научный исследований, патентные материалы, лицензии, данные научно-технической информации, требования потребителей.

Предприятие ОАО «МЛЗ» имеющее собственные научно-исследовательские подразделения, осуществляет не только текущее, но и перспективное планирование качества своей продукции, а также его прогнозирование. При этом источниками информации служат фактические показатели качества и эффективности продукции, нормативно-техническая документация, патенты, научные разработки и материалы экспертных оценок. В зависимости от временного периода, стоящих задач и типа продукции могут применяться различные методы прогнозирования: моделирование, экспертные оценки, математическая статистика, экстраполяция и др.

Планируемые задания и обязательства по повышению качества продукции на предприятии ОАО «МЛЗ» должны быть согласованы с другими разделами планов предприятия, а также обеспечены необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Планируемые изменения себестоимости продукции, прибыли, рентабельности производства, численности работников, их заработной платы, суммы капитальных вложений и т.д., связанные с проведением мероприятий по повышению качества продукции, должны быть подтверждены соответствующими расчетами. Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции, ОАО «МЛЗ» должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемого сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции. Необходимо также оказывать разнообразную помощь предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы подобной помощи, а также расходы на ее оказание должны быть предметом планирования повышения качества на предприятии.

В состав плана ОАО «МЛЗ» по повышению качества продукции могут входить как отдельные показатели, так и целые комплексы мероприятий, направленных на улучшение качества. Основу плана повышения качества продукции на ОАО «МЛЗ» составляет бережливое производство.

Бережливое производство - концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Целями бережливого производства являются:

- сокращение трудозатрат;

- сокращение сроков разработки новой продукции;

- сокращение сроков создания продукции,

- сокращение производственных и складских площадей;

- гарантия поставки продукции заказчику;

- максимальное качество при минимальной стоимости.

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок.

Развитие деятельности по улучшению качества требует специальной организации. Характерной организационной формой работ по улучшению качества являются группы качества (за рубежом - кружки качества). Кроме этой формы могут использоваться также организация рационализаторской деятельности, создание временных творческих коллективов, в которые в практике многих зарубежных фирм при решении определенных задач входят и руководители фирм, и т.д.

3.2 Обоснование мероприятий по улучшению качества продукции на ОАО «Мценский литейный завод»

В 2009 году на ОАО «МЛЗ» проведены следующие мероприятия:

Первое проведено обучение специалистов ОАО «МЛЗ» по производственной системе "Бережливое производство". (Договор № 01/2009/1064 от 07.07.09 г. обучено 20 чел; Приказ №788 от 19.08.09 обучено 111 чел. финансово-экономической службы, Приказ №1158 от 17.11.09 обучено 82 чел; Приказ №1246 от 09.12.09 обучено 104 чел.).

Второе организовано посещение специалистами ОАО «МЛЗ» предприятий, на которых внедряется производственная система "Бережливое производство", в том числе ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КАМАЗ", ОАО «КОММАШ». Третье сформирована рабочая группа из числа ведущих специалистов, по внедрению производственной системы "Бережливое производство".

Четвертое в газетах «Мценский край» и «Рабочая честь» открыта постоянная рубрика «Бережливое производство».

Пятое в программу обучения УКК по рабочим специальностям включен элемент "Бережливого производства" - "5S организация рабочего места". За 12 месяцев 2009 г. обучено 1280 чел.

Шестое разработан перечень вопросов по элементам "Бережливого производства", который применяется при проведении аттестации РСС.

Седьмое с 1 сентября 2009 года в составе отдела экономического анализа создан сектор внедрения производственной системы.

Постоянное использование философии "точно в срок" позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Запасы очень хорошо приспособлены для сокрытия дефектов. Только при уменьшении запасов можно разглядеть проблемы. Это очень похоже на то, как высокий уровень воды скрывает подводные рифы.

Одним из преимуществ внедрения системы бережливого производства является резкое сокращение ресурсоемкости, выражающееся в снижении:

- потребности в сырье и материалах;

- расходов на обеспечение сырьем и материалами;

- сроков изготовления;

- снижение брака.

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

Потери от перемещений - это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения.

Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с четко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

Потери от транспортировки - этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства.

В процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрестных перемещений, зачастую составляющих более 50% всего времени изготовления.

Время выполнения собственно работ по раскрою проката для котельно-сборочного участка составляло, в среднем от 1,5 до 2 часов. Доставка же заготовок на котельно-сборочный участок осуществлялась не ранее, чем в следующий рабочий день. Т.о., потери на транспортировку в размере min 24 часов.

После изготовления емкости она отправлялась на стенд для проведения испытаний на герметичность, который находился в третьем корпусе. Время доставки - опять min 24 часа.

В итоге:

- изготовление заготовок - 2 час.

механосборочные работы - 6 час.

испытания и проверка качества сварных швов - 2,5 час.

время транспортировки - 48 час. min.

Общее время цикла - 58,5 часа, из них 48 часов (82%) потери из-за транспортировки. Проблема была решена следующим образом:

Во-первых, на территории механосборочного участка нашли место, где установили гильотинные ножницы.

В результате, общее время цикла удалось сократить до 12 часов.

Потери от чрезмерной обработки - это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком.

Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

Потери от простоев. Для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путем перевода производства с работы партиями на принцип "поток в одну деталь", т.е. внедрением принципов Лин. Примерами являются производство автомобилей "Тойота" (большие серии) и производство авиадвигателей компании "Пратт энд Уитни" (малые серии).

Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового "партионного" производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка. Это также является одним из основных положений системы Лин.

Потери от брака - хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой, либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Лин - защита от дурака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления, являющиеся составной частью производства по системе Лин.

Вытягивающее производство, построенное по принципу "поток в одну деталь", функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных.

В самом деле, оптимальный размер поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов (модель Уилсона):

(2)

где - оптимальный размер партии поставки;

- необходимый объем закупки товара (сырья и материалов) в год (квартал, месяц и т.д.);

- размер текущих затрат на размещение заказа, доставке товара (сырья и материалов), их приемке, в расчете на одну поставляемую партию;

- размер текущих затрат на хранение единицы запасов.

Полезна уже сама по себе попытка точно посчитать размер ОРпп. Установление точных значений величин Зг, ТЗ1 и ТЗ2 сулит массу сюрпризов, зачастую не очень приятных. Очевидно, что в условиях вытягивающего производства по принципу "поток в одну деталь" величина Зг будет существенно ниже (в некоторых случаях до 50%), чем при партионном выталкивающем производстве. Следовательно, оптимизируется и размер финансовых средств, авансируемых в запасы:

(3)

где СР - среднедневной (среднесменный) объем расхода запасов;

НЗ - норматив хранения запасов в днях (м. б. использован показатель оборачиваемости запасов в днях);

КЗ - средняя величина кредиторской задолженности по расчетам за приобретенные ТМЦ.

Анализируя выражение (3.2) понятно, что размеры величин СР и Нз при потоке в одну деталь в разы ниже, чем при партионном выталкивающем производстве. Знание точной величины ОРпп позволяет регулировать показатель КЗ, что, в конечном итоге, позволяет минимизировать размер финансовых средств, иммобилизованных в запасах.

Общее сокращение расходов впрямую снижает себестоимость, что влияет на экономическую эффективность бизнеса, благодаря росту коммерческой маржи и рентабельности продаж.

Кроме прямого влияния на прибыльность бизнеса, сокращение сроков и затрат оказывает положительное влияние на деловую активность.

Сокращение ресурсоемкости и сроков изготовления ведет к сокращению производственного цикла, минимизации запасов и росту их оборачиваемости, что приводит к росту оборачиваемости оборотных средств, снижению текущих финансовых потребностей предприятия, снижению нормативов собственных оборотных средств, необходимых для покрытия запасов и НЗП.

В условиях конкуренции ускорение оборачиваемости оборотных средств намного важнее, чем упор на максимизацию нормы прибыли на каждую единицу реализуемого товара.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них: меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива, заделов незавершенного производства, и, следовательно, в конечном счете, способствует повышению рентабельности и улучшению финансового состояния предприятия.

Замедление времени оборота приводит к увеличению необходимого количества оборотных средств и дополнительным затратам, а значит, к ухудшению финансового состояния предприятия.

Скорость оборота средств - это комплексный показатель организационно-технического уровня производственно-хозяйственной деятельности. Оборотные средства обеспечивают непрерывность процесса производства.

На длительность нахождения средств в обороте влияют факторы внешнего и внутреннего характера. К факторам внешнего характера относятся сфера деятельности предприятия, отраслевая принадлежность, масштабы предприятия, экономическая ситуация в стране и связанные с ней условия хозяйствования предприятия.

Внутренние факторы - ценовая политика предприятия, структура активов, методика оценки запасов.

Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности в оборотном капитале (абсолютное высвобождение), приросту объемов продукции (относительное высвобождение) и, значит, увеличению получаемой прибыли. В результате улучшается финансовое состояние предприятия, укрепляется платежеспособность.

Замедление оборачиваемости требует привлечения дополнительных средств для продолжения хозяйственной деятельности предприятия хотя бы на уровне прошлого периода.

Исходя из вышеприведенных данных можно рассчитать такие показатели, как:

Величина абсолютной экономии (привлечения) оборотного капитала, рассчитывается двумя способами:

?СО = СО1 - СО0 * КVр, (4)

где: ?СО - величина экономии (-) или привлечения (+) оборотного капитала;

СО1, СО0 - средняя величина оборотного капитала предприятия за отчетный и базисный период;

КVр - коэффициент роста выручки от реализации продукции, работ, услуг в относительных единицах (КVр = Vр1/Vр0).

?СО = (Дл1 - Дл0) * V1одн, (5)

где: Дл1, Дл0 - длительность оборота оборотных средств, дни;

V1одн - однодневная выручка от реализации продукции, т. р.

Величина прироста объема продукции за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств (при прочих равных условиях):

?Vр = (Коб1 - Коб0) * СО1, (6)

Показатель чистой рентабельности активов.

(Чистая прибыль/Актив) *100%, преобразуем его, умножив на (Оборот/Оборот=1). От такой операции уровень рентабельности не изменится, а мы получили известную формулу Дюпона, из которой появляются два важнейших элемента экономической рентабельности: коммерческая маржа (КМ) и коэффициент трансформации (КТ):

(7)

КМ - показывает чистую прибыль на каждые 100 руб. оборота (обычно КМ выражают в процентах). По существу, это чистая экономическая рентабельность оборота, или чистая рентабельность продаж, чистая рентабельность реализованной продукции.

КТ - показывает, сколько рублей оборота снимается с рубля активов, т.е. в какой оборот трансформируется каждый рубль активов. КТ можно также воспринимать как оборачиваемость активов. В такой трактовке КТ показывает, сколько раз за данный период оборачивается каждый рубль активов.

На КМ влияют такие факторы, как ценовая политика, объем и структура затрат и т.п.

КТ складывается под воздействием отраслевых условий деятельности, а также экономической стратегии самого предприятия.

Регулирование экономической рентабельности сводится к воздействию на обе составляющие и КМ и КТ. При низкой прибыльности продаж необходимо стремиться к ускорению оборота капитала и его элементов и, наоборот, низкая деловая активность предприятия может быть компенсирована снижением затрат на производство продукции (работ, услуг) или ростом цен, т.е. повышением рентабельности продаж.

Примирить высокую КМ с высоким КТ в условиях выталкивающего партионного производства практически невозможно, так как "Оборот" присутствует в числителе одного показателя и в знаменателе другого, его рост увеличивает значение КТ, но снижает КМ.

Производство, построенное на принципах Лин, позволяет решать такую проблему, т.к позволяет поддерживать высокое значение КМ за счет постоянного снижения трудоемкости, затрат времени, сырья и материалов, а, в конечном счете, себестоимости и способствует росту показателя КТ благодаря сокращению производственного цикла и периодов оборачиваемости запасов, НЗП, готовой продукции.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы на ОАО "Верхнекамскшина" во всей полноте. Поэтому необходимо говорить о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами составляют одну из наиболее активно развивающихся областей науки.

Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических организационных системах.

Изучение и анализ деятельности предприятия необходимо проводить для:

оценки текущего состояния дел и прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;

выработки рекомендаций для принятия предприятием оптимальных решений;

определение наилучших способов использования предприятием ограниченных ресурсов;

постоянного совершенствования деятельности предприятия во всех сферах деятельности.

Современный уровень развития научно-технического прогресса значительно ужесточил требования к техническому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов (концепция TQM). TQM - Всеобщее управление качеством представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции компании. Это скорее подход к созданию новой модели управления вообще. Один из принципов TQM - системный подход, он позволяет объективно выбирать масштабы и направления управления качеством, виды продукции, формы и методы производства, обеспечивающие наибольший эффект усилий и средств, затраченных на повышение качества продукции. Системный подход к улучшению качества выпускаемой продукции позволяет заложить научные основы промышленных предприятий, объединений, планирующих органов.

Для обеспечения развития предприятию не достаточно обеспечивать возмещение лишь текущих затрат, необходимо получение средств для финансирования расширенного воспроизводства.

Одной из задач руководства ОАО «МЛЗ» является реализация использования инструментов бережливого производства.

Структура системы менеджмента качества ОАО «МЛЗ» разрабатывается на заводе и утверждается директором завода. В рамках системы менеджмента качества и экологического менеджмента документирована ответственность руководителей подразделений завода. Внедрение и совершенствование систем менеджмента происходит под руководством Координационного Совета завода.

Руководством завода ОАО «МЛЗ» постоянно изучается мировой опыт в области производства продукции из цветных металлов и чугуна, проводит анализ востребованности продукции, как в настоящее время, так и в перспективе, изучается степень удовлетворенности потребителей качеством выпускаемой продукции. На основании этого руководством завода принимаются решения о дальнейших направлениях стратегического развития производства.

Для снижения затрат по себестоимости продукции, получения стабильной прибыли на заводе проводится анализ затрат на качество, выявляющий причины отклонения качества продукции от заданных требований технических условий и анализ недополученной выгоды (невыполнение Плана производства)

Таким образом, подробно изучив методы анализа СМК (в том числе анализ затрат на качество) применяемые в ОАО «МЛЗ», можно сделать вывод, что проводимый анализ недостаточен для выявления "коренных причин".

Вопросы наращивания объемов производства, улучшения качества продукции и повышения ее конкурентоспособности, широкого применения передовой техники и технологии, расширения рынков сбыта всегда являлись объектом пристального внимания экономистов. Тема не утратит актуальности и в будущем, и требует дальнейшего изучения и развития.

Благодаря проделанной работе на ОАО «МЛЗ» установлен четкий порядок по управлению качеством, установлена ответственность за качество на всех уровнях производства, производится оценка поставщиков сырья и материалов. Широкое распространение получило внедрение статистических методов - от статистической обработки данных по качеству поступающего сырья и выпускаемой продукции, до первых шагов по статистическому регулированию технологических процессов и многое другое, что позволило повысить управляемость и устойчивость работы предприятия. Высокое качество продукции обеспечивается действующей системой качества на всех этапах, включая проектирование шин, работу с поставщиками сырья и потребителями продукции, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, внедрение статистических методов и т.д., а не только жестким контролем. В то же время предприятие обладает хорошей испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Центральная заводская лаборатория аттестована ТатЦСМС, а лаборатория испытаний шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность.

Как уже отмечалось, ОАО «МЛЗ» подтвердил имидж надежного поставщика весомым документом - сертификатом соответствия системы качества Международному стандарту ИСО 9001. Это достойная оценка работы всего коллектива и большой шаг вперед.

Но не надо останавливаться на достигнутом, так как только постоянным обновлением выпускаемой продукции, своевременной реакцией на требования рынка можно приумножить благосостояние предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

2 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

3 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

4 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

5 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

6 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

7 Васюткова А.Т., Пивоваров В.И. Организация производства и управление качеством продукции / А.Т. Васюткова, В.И. Пивоваров // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 9. - С.40-42.

8 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

9 Жданкина И.З., Метелкина О.М. Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства. Практическая реализация / И.З. Жданкина, О.М. Метелкина // Все о качестве. - 2010. - № 1. - С.2-9.

10 Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа» , 2007. - 304 с.

11 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

12 Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева [и др.]/ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

13 Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

14 Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции: учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. - М.: «Дашков и К», 2008.- 336 с.

15 Маслов Д., Ватсон П. Всеобщее управление в России - труден путь к совершенству / Д. Маслов, П. Ватсон // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С.27-29.

16 Несмелов И.М. Качество продукции как фактор конкурентоспособности предприятия / И.М. Несмелов // Экономика и жизнь. - 2008. - № 5. - С.50-51.

17 Несмелов И.М. Отечественные разработки. Эффективность систем менеджмента качества / И.М. Несмелов // Все о качестве. - 2009. - № 1. С.2-9.

18 Теличенко В.И., Слесариев М.Ю. Управление качеством продукции на промышленных предприятиях / В.И. Теличенко, М.Ю. Слесариев // Маркетинг. - 2009. - № 9. - С.35-37.

19 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

20 Официальный сайт ОАО «Мценский литейный завод» - http://mlzmetals.com/ru/

Размещено на Allbest.ru