Управление персоналом предприятия
Методика управления процессом формирования, развития и использования трудового потенциала работника и коллектива предприятия. Кадровое планирование, пути перестройки кадровой службы в условиях функционирования рынка труда. Оценка эффективности управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.02.2012 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).
Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.
Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника [2].
Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.
Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса.
Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника.
Именно так понимается карьера в среде рабочих. Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни. Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности.
Очевидно, получение рабочего места, наиболее соответствующего интересам и возможностям трудящихся, приносящее удовлетворение как моральное (престиж, квалификация, уважение), так и материальное (размер заработной платы), и есть карьера рабочего, его продвижение в рабочей среде.
Таким образом, ступени рабочей карьеры - это рост профессионального мастерства, повышение квалификации (квалификационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности (профессиональное продвижение).
Для рабочих также не исключен вертикальный тип карьеры: переход в другие категории промышленно-производственного персонала: служащих, руководителей. Вертикальный путь продвижения работника можно подразделить на восходящую карьеру (систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую. Данный классификационный признак применим и для горизонтального типа продвижения работника. Поскольку в пределах рабочего места одного социального ранга имеются определенные квалификационные уровни, то перемещение по рабочим местам может быть восходящим (освоение работ более высокого разряда, профессий более квалифицированного труда и нисходящим (например, при смене предприятия или отрасли переход рабочего или служащего на рабочее место, требующее более низкой квалификации).
Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и спадов.
По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная.
Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может - реализовываться на различных предприятиях (в организациях).
Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо).
Такая классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации). Управление персоналом предприятия, ставящее задачу развития персонала, должно обеспечить согласование профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Для этого нужно сочетать цели предприятия и работника, знать желания работника, так как планирование карьеры носит индивидуальный характер, повышать качество планирования, его открытость, обеспечить формирование наглядных и понятных критериев служебного роста, объективность в оценке потенциальных возможностей работника и т.д.
Американские специалисты понимают под планированием карьеры "наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации" [3]. Планирование карьеры стало традиционным методом регулирования развития управленческих кадров на американских предприятиях с 60-х годов. Однако в настоящее время область планирования существенно расширилась, захватив в свою сферу и рабочих, и студентов вузов, с которыми заключен контракт на будущую работу.
Есть и отечественный опыт планирования трудовой карьеры работника, что отражено в специальной литературе [4].
Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации).
Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).
Однако планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы трудообеспеченности производства, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии.
Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих. На больших предприятиях эта работа может строиться как подсистема в системе АСУ "Кадры".
Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:
- исполнителей (работников);
- работ (рабочих мест, должностей); - информационного обеспечения.
Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.
Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров.
10.2 Организация профессионально-квалификационного продвижения рабочих и планирование их трудовой карьеры
ПРИНЦИПЫ И ФОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ. Опыт зарубежных и отечественных предприятий свидетельствует, что работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть системы управления кадрами [5].
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:
* закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
* повышение эффективности использования кадров;
* создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
* своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
* обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
Правильно организованной системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих отводится роль внутреннего регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного рабочего. Отметим основные принципы, на которых должно строиться продвижение рабочих:
* последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
* построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
* непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья; первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
* преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
* информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
* моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;
* создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.
Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть - внутрипрофессиональным: повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;
- межпрофессиональным: перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;
- линейно-функциональным: выборы и назначение бригадиром (звеньевым);
- социальным: переход на инженерно-техническую работу. Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано с внедрением в производство новой техники и технологии, с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению, а также с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профподбор кадров.
Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки: достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности, развитая система подготовки и переподготовки кадров, повышения их квалификации, развитие коллективных форм организации и стимулирования труда, наличие подготовленных специалистов, способных'организовать продвижение рабочих на плановой основе.
Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются:
- собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;
- подбор кандидатов на продвижение;
- обучение кандидатов;
- осуществление продвижений;
- материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;
- информационное обеспечение системы.
Охарактеризуем каждую из этих функций.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ. Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения рабочих, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу (бригада - цех - производство (предприятие)) и утверждаются руководителем. Такое планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет. рабочих предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.
Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется прежде. всего за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия.
При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства. Они разрабатываются в первую очередь применительно к массовым для данного предприятия (отрасли) профессиям, а также профессиям, по которым проблема профессионального продвижения стоит наиболее остро и имеет наиболее важное экономическое и социальное значение (профессии малосодержательного труда, с неблагоприятными условиями и т.д.).
Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения.
В типовых решениях отражаются:
* типовые схемы продвижения поданной профессии;
* соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки;
* условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.);
* формы материального и морального стимулирования;
* методы адаптации, профориентации и профподбора. Варианты типового решения разрабатываются отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии.
При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии.
В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии.
План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:
- личных запросов рабочего;
- общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
- медицинского заключения о состоянии здоровья;
- рекомендации о профпригодности;
- типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
- наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного производственного коллектива.
Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение.
Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.
Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий.
Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте.
Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д.
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. В качестве носителя первичной информации о рабочем используется "Личная карточка рабочего" (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений:
- о профессиональном продвижении рабочего; - об учебе;
- о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения.
На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата.
10.3 Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих общие задачи и принципы построения
Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности (табл.10.1).
На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.
Продвижение специалистов и служащих может быть:
- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;
- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.
Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.
В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.
Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.
Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.); продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность; перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Аля приобретения разностороннего опыта (путем ротации); уход Работников на пенсию.
Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.
К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.
Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:
- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);
- наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);
- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
- участие коллектива в решении вопросов продвижения;
- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.
ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
- своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
- преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
- назначения на должности компетентных, способных работников;
- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.
Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.
Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:
- носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;
- базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;
- основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.) [6].
Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.
С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:
- материалы последней аттестации;
- итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
- материалы личных дел;
- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
- результаты собеседований с кандидатом в резерв;
- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.
Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.
Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство.
После предварительного включения в Состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата (см. гл.11). Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.
Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.
Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:
- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
- обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
- организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.
На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.
По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.
Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.
Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.
Глава 11. Деловая оценка работника
11.1 Понятие и задачи деловой оценки
Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.
Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.
Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).
Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по Результатам оценки появляется возможность:
- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
- выявлять направленность повышения квалификации работников;
- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
- совершенствовать формы и методы работы руководителей;
- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:
1. Подбор кадров - оценка личных качеств претендентов;
- оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности - переаттестация работников;
- анализ рациональности расстановки работников;
- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров - определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
- совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы - организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
- установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации - прогнозирование продвижения по службе работников;
- формирование резерва на выдвижение;
- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
- необходимость повышения квалификации и ей направленность, - разработка программ повышения квалификации работников управления;
- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления - обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
- проверка нормативов численности;
- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
- разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления - совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
- повышение ответственности работников;
- укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.
Различие обязанностей, выполняемых разными категориями Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:
* объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
* оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
* гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных л иц;
* демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
* единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
* простота, четкость и доступность процедуры оценки;
* результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
* максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.
Разработка методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников/Этой проблеме посвящено немало работ [1]. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.
Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС) [2]. Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:
- необходимость переподготовки кадров и повышения квалификации;
- возможность создания резерва руководителей и обеспечить оказание помощи в работе с молодыми специалистами;
- недостатки управления, дублирование его функций на различных уровнях управления;
- организационные и социальные резервы в работе подразделений;
- состояние психологического климата;
- пути совершенствования работы с управленческими кадрами.
Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.
Методика СААРС и ее модификации, выполненные силами специалистов ряда ведущих предприятий страны, нашли в 80-е годы широкое практическое применение.
На оценке результатов труда, как составной части деловой оценки кадров, строились разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а также системы бездефектного труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок [3] могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы Уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.
11.2 Вопросы разработки методики оценки
Деловая оценка кадров - достаточно сложная в Методическом и организационном плане работа. Прежде всего нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.
Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки [4].
СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКИ. Здесь прежде всего следует найти ответ на вопрос "Что мы собираемся оценивать?": личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей.
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.
Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.
Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.
При акцентировании внимания в ходе оценки нарезультатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ. На данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:
- выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);
- измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т.п.).
ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.
Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).
Прежде всего следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.
Поэтому разработка методологии оценки включает: - выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;
- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;
- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;
- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.
Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.
Прежде всего это связано с тем, что понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А.Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность [5].
Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.
Подобные документы
Понятие, функции, цели и методы управления персоналом, его кадровое и документационное обеспечение. Варианты местоположения кадровой службы в системе управления организацией. Оценка эффективности использования персонала и работы кадровой службы.
курсовая работа [585,0 K], добавлен 27.02.2011Концепция управления персоналом. Организационно-экономические основы формирования, и развития трудового потенциала транспортного предприятия. Разработки мероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирования системы управления персоналом.
контрольная работа [474,6 K], добавлен 12.05.2009Методы регуляции поведения работника. Управление деятельностью коллектива и процессами руководства. Личность в организации, потребности и поведение. Анализ кадрового состава и развития персонала. Технология управления персоналом в гостинице "Достук".
курсовая работа [65,9 K], добавлен 18.02.2014Психологические аспекты управления. Основы психологии личности. Психология малых групп и коллективов. Этапы формирования коллектива. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. Кадровое планирование организации (предприятия). Отбор кадров и наем персонала.
отчет по практике [646,0 K], добавлен 08.06.2010Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.
курсовая работа [137,9 K], добавлен 12.06.2004Сущность, факторы и функции управления персоналом, принципы и методы организации данного процесса. Анализ деятельности и трудового потенциала предприятия ООО "Виола", оценка эффективности и предложения по совершенствованию управления персоналом.
дипломная работа [872,3 K], добавлен 20.06.2014Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.
контрольная работа [39,3 K], добавлен 27.11.2011Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Организационная структура управления кадрами ООО "ТД Купец". Анализ кадровой политики и эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Мероприятия по улучшению условий труда работников предприятия. Проектирование кадрового потенциала предприятия.
дипломная работа [450,6 K], добавлен 07.04.2012Функции системы управления персоналом в организации. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Соотношение между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового коллектива.
курсовая работа [266,0 K], добавлен 21.06.2014
