Выбор эффективного стиля руководства на примере предприятия "Брянский Почтамт"
Одномерные и многомерные стили руководства. Организация управления производственной деятельностью на предприятии "Брянский Почтамт". Структура управления, трудовые ресурсы и эффективность их использования. Определение стиля руководства и его анализ.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2012 |
| Размер файла | 813,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Первоочередная задача начальника отделения почтовой связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д. (рис.3). В то же время начальник ОПС или участка, и подчинённый ему персонал, отвечает за сохранность денежных средств и почтовых отправлений, соблюдение контрольных сроков обработки и отправки принятых почтовых отправлений и других услуг, технику безопасности, соблюдение установленных нормативов расходования материалов, энергии, трудовой дисциплины, реализацию договорных услуг.
Проведем более подробно анализ трудовых ресурсов и оценим степень мотивированности работников предприятия.
2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования
В Брянском городском почтамте численность персонала на сегодняшний день составляет больше 1100 человек. В центральном аппарате управления созданы 19 отделов, штатной численностью 169 человек, также в отделениях связи на территории города трудятся 928 человек.
Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 2-4.
Таблица 2
Обеспеченность предприятия Брянский почтамт трудовыми ресурсами в 2006-2008 гг.
|
Категория персонала |
Численность за 2006 г. (чел.) |
Численность за 2007 г. (чел.) |
Численность за 2008 г. (чел.) |
Абсолютное отклонение, % |
||
|
от 2006 г. |
от 2007 г. |
|||||
|
Всего |
1094 |
1101 |
1106 |
12 |
5 |
|
|
Рабочие |
1018 |
1022 |
1025 |
7 |
4 |
|
|
Руководители |
52 |
53 |
53 |
1 |
1 |
|
|
Специалисты |
22 |
24 |
25 |
3 |
2 |
|
|
Служащие |
2 |
2 |
3 |
1 |
0 |
Как видно из табл.2 фактическое количество сотрудников на протяжении исследуемого периода незначительно увеличилось, а по категориям полностью соответствовало плановым данным. К 2009 г. увеличилось число руководителей на 1 человека в связи с открытием нового отдела. Выросло также число специалистов на 3 человека в связи с расширением перечня информационных услуг, предоставляемых предприятием. Наибольший удельный вес в составе персонала занимают работники - 88,9%. Стоит отметить относительно невысокий удельный вес руководителей - 8,5%. Представим полученные данные в виде рисунка 4.
Рисунок 4. Обеспеченность предприятия персоналом
Таблица 3
Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2006-2008 гг.
|
Категория |
до 30 лет |
от 30 до 55 лет |
от 55 до 60 лет |
|
|
Кол-во человек 2006 г. |
258 |
694 |
142 |
|
|
Удельный вес, % |
23,58 |
63,44 |
12,98 |
|
|
Кол-во человек 2007 г. |
269 |
703 |
129 |
|
|
Удельный вес, % |
24,43 |
63,85 |
11,72 |
|
|
Кол-во человек 2008 г. |
267 |
706 |
133 |
|
|
Удельный вес, % |
24,14 |
63,83 |
12,03 |
Рисунок 5. Возрастной состав работников 2006-2008 гг.
Как видно из таблицы 3 в 2006-2008 гг. наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 55 лет - больше 63%. Меньше всего на Брянском почтамте насчитывала возрастная группа "старше 55" лет - 12%. За исследуемый период значительных изменений в возрастной структуре сотрудников не произошло, хотя стоит отметить рост доли более молодых сотрудников на 1,3% или на 9 человек.
Таблица 4
Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников в 2006-2008 гг.
|
Категория |
Среднее специальное |
Высшее образование |
Незаконченное высшее |
Итого |
|
|
Кол-во человек 2006 г. |
814 |
248 |
32 |
1094 |
|
|
Удельный вес, % |
74,41 |
22,67 |
2,93 |
100,00 |
|
|
Кол-во человек 2007 г. |
821 |
250 |
30 |
1101 |
|
|
Удельный вес, % |
74,57 |
22,71 |
2,72 |
100,00 |
|
|
Кол-во человек 2008 г. |
820 |
259 |
27 |
1106 |
|
|
Удельный вес, % |
74,14 |
23,42 |
2,44 |
100,00 |
Как видно из таблицы 4 соотношение между тремя группами сотрудников Брянского почтамта по уровню образования в 2008 г. в сравнении с 2006 г. изменилось незначительно. Больше половины сотрудников имеют среднее специальное образование. Больше 22% сотрудников закончили обучение в высших учебных заведениях. Доля сотрудников с неоконченным высшим образованием постепенно уменьшается, переходя в категорию высшее образование.
За исследуемый период этот показатель составил в относительном выражении 0,5%, в абсолютном выражении - 5 человек. Представим данные табл.4 в виде рисунка 6.
Рисунок 6. Распределение работников в разрезе уровня образования
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала (КПР); коэффициент оборота по выбытию (КВ); коэффициент текучести кадров (КТК); коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС). При анализе приведенных коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 5.
Таблица 5
Исходные данные по движению персонала Брянского почтамта в 2007-2008 гг.
|
Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
|
|
Количество работников на начало года |
1094 |
1101 |
|
|
Количество принятых на работу за год |
29 |
26 |
|
|
Количество уволившихся работников за год, в т. ч.: |
22 |
21 |
|
|
- по собственному желанию |
20 |
17 |
|
|
- за нарушения трудовой дисциплины |
2 |
4 |
|
|
Количество работников проработавших весь год |
1058 |
1061 |
|
|
Количество работников на конец года |
1101 |
1106 |
|
|
Среднесписочная численность работников за год |
1098 |
1104 |
На основании данных табл.5 рассчитаем динамику следующих показателей:
|
Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
Динамика |
|
|
Коэффициент оборота по приему (КПР) |
29/1098=0,0264 |
26/1104=0,0236 |
-0,0028 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию (КВ) |
22/1098=0,02 |
21/1104=0,0199 |
-0,0001 |
|
|
Коэффициент текучести кадров (КТК) |
20/1098=0,0182 |
17/1104=0,0154 |
-0,0028 |
|
|
Коэффициент постоянства состава (КПС) |
1058/1098=0,9636 |
1061/1104=0,9611 |
-0,0025 |
На основании расчетов можно сделать следующие выводы:
все изменения показателей движения рабочей силы в 2008 г. по сравнению с 2007 г. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики Брянского Почтамта;
увеличилось число уволенных "за нарушение трудовой дисциплины", что говорит об ужесточении требований к сотрудникам и повышении контроля;
также следует отметить положительную динамику роста численности сотрудников.
Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): Т=ЧРДП
На предприятии Брянский почтамт фактический фонд рабочего времени ниже планового на 34132 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц, используя данные табл.6:
ТЧР= (ЧР1-ЧР0) Д0П0= (1106-1092) 2207,95=+24486 ч.;
ТД= (Д1-Д0) ЧР1П0= (215-220) 11067,95=-43963,5 ч.;
ТП= (П1-П0) Д1ЧР1= (7,89-7,95) 2151106-14267,4 ч.;
Всего: - 33744,9
Таблица 6
Использование персонала предприятия в 2008 г.
|
Показатель |
2007 г. |
2008 год |
Отклонение от |
|||
|
план |
факт |
2007 г. |
плана |
|||
|
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) |
1101 |
1092 |
1106 |
+5 |
+14 |
|
|
Отработано за год одним рабочим дней (Д) |
217 |
220 |
215 |
-2 |
-5 |
|
|
часов (Ч) |
1704 |
1749 |
1696 |
-8 |
-53 |
|
|
Средняя продолжительность раб. дня (П), ч |
7,85 |
7,95 |
7,89 |
+0,04 |
-0,06 |
|
|
Фонд рабочего времени (Т), ч |
1876104 |
1909908 |
1875776 |
-328 |
-34132 |
|
|
В т. ч. сверхурочно отработанное время, ч |
1630 |
- |
1485 |
-145 |
+1485 |
Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех - 5530 дней, или 43963,5 ч. Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,06 ч, за все отработанные дни всеми рабочими в 2008 г. по сравнению с планом они дают потерю в 14267,4 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае Брянского почтамта - это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) - 1485 ч. То есть фактически проигрыш за счет снижения средней продолжительности рабочего дня за 2008 г. составил 12782,4 ч. (14267,4-1485). В целом же проигрыш рабочего времени с учетом переработанных часов составил 32647 ч. (34132-1485) или 1,74% от общего фонда рабочего времени за 2008 г. (1875776 ч.).
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.7 приложений). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений.
В случае Брянского почтамта большая часть потерь ( (1106+110,6+774,2) 7,95+66,36 = 15893,22 ч.) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению практически 9 работников (15893,22/1749). Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции, услуг. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:
ВП= ПРВЧВ0 = (15893,22+1382,5) 534,12 руб. = 9227,3 тыс. руб.
Еще одним способ повышения производительности труда является мотивирование работников. Поэтому в следующей части работы рассмотрим систему оплаты труда Брянского почтамта и систему стимулирования труда, в разрезе управленческой деятельности высшего звена управления.
3. Анализ стиля руководства предприятия Брянский почтамт
3.1 Определение стиля руководства предприятием, оценка организации деятельности руководителя
Брянский почтамт - это одно из крупных предприятий города, общая численность персонала предприятия - свыше 1000 человек. Брянский почтамт является обособленным структурным подразделением Управления Федеральной почтовой связи по Брянской области. Таким образом, деятельность директора Брянского почтамта строго регламентирована. Он действует на основании приказов, распоряжений, указаний. В штате предприятия работают два секретаря, в обязанности которых входит работа с входящими документами (прием, регистрация, оформление) и помощь в составлении и корректировке рабочего дня директора.
Оформлением исходящих документов занимается отдел эксплуатации почтовой связи, доводя до персонала Брянского почтамта приказы, сведения других отделов и прочую организационно-управленческую информация.
Собственно директор Брянского почтамта находится во главе хорошо отлаженного и эффективно функционирующего "механизма". Весь поток официальной информации "переложен" на специализированные отделы и заместителей директора. Самому директору отводится роль корректировщика и "третейского судьи" в возникающих на предприятии ситуациях. В данном случае он рассматривает возникающие мнения, учитывая пожелания сторон и принимает решения. Также директор Брянского почтамта уделяет время общению с подчиненными решая как служебные, так и личные проблемы. По ходатайству директора за прошедшие 3 года его руководства 6 детей сотрудников Брянского почтамта были устроены в детские садя г. Брянска, по его инициативе был проведен ремонт в общежитии предприятия, внесены изменения в коллективный договор с учетом пожеланий работников на общем собрании в 2008 г.
Для удобства рассмотрения организации работы директора Брянского почтамта ниже приведем его план работы на одну из недель 2009 г.
Список дел в период с 19 по 23 марта 2009 г. (выписки из ежедневника)
|
19 марта 2009 года |
||
|
9: 15 - 9: 45 |
Совещание с руководителями отделов: определить план работы на предстоящую неделю, рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, определиться по пролангированию договора с РЖД по доставке корреспонденции и оптимизации работы станции "Брянск 2 - сортировочная" |
|
|
10: 00-11: 30 |
- распределение летних отпусков сотрудников звонок в пенсионный фонд по поводу запроса от 18.03.09 |
|
|
до 12: 00 |
Беседа с начальником отдела охраны труда по поводу приобретения специальных средств защиты для почтальонов (фонарики, напоясные сумки, газовые баллончики) |
|
|
15: 00 - 16: 30 |
Работа с документами |
|
|
17: 00 - 17: 30 |
Проверка работы центральных залов 50ОПС, 35ОПС |
|
|
20 марта 2009 года |
||
|
Просмотр отчетных данных по выполнению плана досрочной подписки |
||
|
9: 00 - 11: 00 |
Работа с документацией |
|
|
Решить вопросы по расширению помещения главной кассы и реорганизации работы отдела сортировки |
||
|
14: 00-17: 30 |
Плановая проверка отделений связи - 33, 28, 29 и 6 |
|
|
21 марта 2009 г. |
||
|
9: 15 - 9: 45 |
Работа с заместителями, подготовка к отчету в Управлении |
|
|
10: 00-12: 30 |
Совещание в УФПС, отчет о проделанной работе |
|
|
14: 00-17: 30 |
Плановая проверка отделений связи - 1, 7, 18, 37 |
|
|
22 марта 2009 г. |
||
|
9: 15 - 12: 45 |
Совещание с главным бухгалтером, просмотр финансовой отчетности, анализ результатов работы за 2008 г. |
|
|
14: 00 - 17: 00 |
Прием сотрудников по записи |
|
|
23 марта 2009 г. |
||
|
9: 15 - 10: 30 |
Составление примерного плана работы на следующую неделю |
|
|
10: 45 - 12: 45 |
Беседа с подчиненными, подвергнутыми взысканиям за нарушения (письмо ПФР 18.03.09) |
|
|
14: 00 - 15: 00 |
Проверка работы подразделений 50 ОПС |
|
|
15: 00 - 16: 30 |
Работа с документами |
Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени:
Директор Брянского почтамта часто сам напрямую общается с работниками предприятия при проведении проверок отделений связи, участвует в обсуждении вопросов касающихся заработной платы, охраны труда и пр. В тоже время он не упускает возможности обговорить с сотрудниками и их личные проблемы, помочь в их решении.
Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Он часто бывает в различных подразделения Брянского почтамта, пытаясь понять работу всех специалистов.
Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений, требователен и строг, но тем не менее может рассказать сотрудникам анекдот. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: "стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, дальше же без морального стимулирования не обойтись".
На первый взгляд может показаться, что Брянским почтамтом управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор Брянского почтамта - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он на предприятии является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы. При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль. В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
3.2 Формирование эффективного стиля руководства
Различные рассмотренные в теоретической части работы ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [13, с.230].
Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.
Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления. В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
7 марта 2002 г. на заседании правительства РФ была одобрена Концепция реструктуризации организаций федеральной почтовой связи, что позволило консолидировать всю маркетинговую, финансовую, техническую и технологическую политику федеральной почты, ликвидировать распылённость средств и на порядок снизить накладные расходы.05.09.2002 г. вышло распоряжение Председателя Правительства РФ о создании ФГУП "Почта России".
ФГУП "Почта России" объединила все государственные унитарные предприятия федеральной почтовой связи в единую структуру, которая получила статус федерального почтового оператора и стало собственником имущества, находящегося в федеральной собственности.
Таким образом, на предприятии существует строгая иерархия, решения принимаются высшим руководством, управление основывается на плановых расчетных данных. В связи с этим, стиль руководства директора Брянского почтамта основывается на строгих регламентах, правилах, инструкциях, и, казалось бы, носит в достаточной степени авторитарный, директивный характер. Но, в результате исследования выяснилось, что директор в большей степени использует сочетание авторитарного и демократического стилей руководства с преобладанием последнего. Ведь хотя авторитарное руководство добивается выполнения большего объема работы, чем демократичное, однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. К тому же при демократическом стиле директор добивается не худших результатов деятельности Брянского почтамта как при авторитарном, о чем свидетельствует постоянный рост показателей предприятия.
3.3 Совершенствование мотивации сотрудников как перспективное направление повышения производительности труда
В условиях рыночной системы хозяйствования перед предприятиями, ориентированными на рыночную экономику, встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В настоящее время принято выделять тарифный и бестарифный типы организации оплаты труда на предприятии. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, это экономические методы; целевой метод; метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; метод соучастия (буквально - партисипативности) или вовлечения работников. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Существуют две формы оплаты труда - повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом. Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки).
На Брянском почтамте установлена повременно-премиальной система оплаты труда, где к сумме заработка по тарифу (окладу) прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке. Оклады сотрудников устанавливаются согласно штатному расписанию, утверждаемому централизованно в Управлении Федеральной почтовой связи.
На сегодня основными штатными единицами являются: почтальон, оператор почтовой связи, инструктор. Кроме того, в штатном расписании утверждены следующие должности: старший инструктор, начальник отделения почтовой связи, начальник отдела, директор. К окладу работники Брянского почтамта могут получать следующие доплаты:
премия (ежемесячная, ежеквартальная, в % от оклада);
доплаты за увеличенный объем работ ("расширенная зона" за отсутствующих сотрудников в подразделении/отделе);
доплаты за выполнение дополнительных видов работ - для каждой должности руководством почтамта утвержден специальный перечень (например: организация подписки на периодические издания, прием коммунальных платежей, распространение почтовых знаков и др.).
Таким образом, заработная плата сотрудников Брянского почтамта складывается из постоянной (оклад) и переменной (надбавки и доплаты) частей. Следует отметить, что наиболее инициативные и добросовестные сотрудники почтамта получают заработную плату, где переменная часть превышает постоянную в 3 раза. Введение таких стимулирующих доплат связано с введением в системе почтовой связи Единой системы оплаты труда (ЕСОТ) с 2004 г., до этого в министерстве связи использовали бестарифную систему оплаты труда "РОСТ" или ее аналоги.
Если в 2004-2005 гг. стимулирующая роль заработной платы на почте была незначительна в силу слишком малой (около 10%) доли в ней премиальной составляющей, а основная масса филиалов (в т. ч. и Брянский) - более 90% - использовала в качестве основного элемента системы оплаты труда отраслевые тарифные сетки, то с 2006 г. доля премиальной части достигает минимум 40% от фонда оплаты труда.
Однако и у одной, и у другой системы есть свои существенные недостатки. В связи с отсутствием гибкости системы и жесткой привязкой к минимальной тарифной ставке повышение зарплаты может быть произведено только сразу всем категориям персонала. При этом повышение размера минимальной тарифной ставки обеспечивает более высокий рост уровня заработной платы наиболее высокооплачиваемых, более социально защищенных категорий персонала. Увеличение окладов в привязке к минимальной тарифной ставке и единой тарифной сетке, и, соответственно, рост их доли в общем фонде оплаты труда приводят к снижению переменной (премиальной) части ФОТ и нивелирует стимулирующую роль заработной платы. Кроме того, тарифная сетка недостаточно объективно отражает уровень сложности, значимости, тяжести и качества труда, не учитывает индивидуальные компетенции работника. Бестарифным системам оплаты труда присущи значительные трудозатраты на их реализацию, определенная субъективность и трудности в понимании рядовыми почтовыми работниками. Все эти недостатки и явились побудительными мотивами к разработке новой Единой системы оплаты труда (ЕСОТ).
Рассмотрим применение различных форм и систем оплаты труда на предприятии Брянский Почтамт. Для сравнения возьмем данные за 2005 год, когда еще применялась повременная форма оплаты труда с тарифной системой и 2007 год, когда уже внедрили систему оплаты труда ЕСОТ. Для начала сравним численность за эти года.
Таблица 8 - Обеспеченность предприятия Брянский почтамт трудовыми ресурсами в 2005 и 2007 гг.
|
Категория персонала |
Численность за 2005 г. (чел.) |
Численность за 2007 г. (чел.) |
|
|
Всего |
1067 |
1094 |
|
|
Рабочие |
991 |
1018 |
|
|
Руководители |
52 |
52 |
|
|
Специалисты |
22 |
22 |
|
|
Служащие |
2 |
2 |
Из таблицы 8 видно, что численность с 2005 года по 2007 год увеличилась, численность руководителей и специалистов не менялась, а вот по категории "рабочие" приток сотрудников составил 2,5%. Далее (табл.9) сравним за этот же период выручку, объем произведенных услуг и себестоимость продукции.
Таблица 9 - Показатели выручки, себестоимости и объема производства в 2005 и 2007 гг.
|
Показатели |
2005 г. |
2007 г. |
Прирост в % |
|
|
Выручка (тыс. руб.) |
5649432 |
7261934 |
28,54 |
|
|
Себестоимость услуг (тыс. руб.) |
4341500 |
5072113 |
16,83 |
|
|
Объем произведенных услуг (тыс. руб.) |
9990932 |
12334047 |
23,45 |
Из таблицы 9 видно, что в течение 2-х лет затраты почты увеличились на 16,83%, но вместе с тем, на 23,45% и 28,54% увеличились как объем произведенных услуг, так и выручка предприятия соответственно.
В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.
Эффект от введения ЕСОТ: нивелирование отрицательного эффекта от использования ранее действующих систем оплаты труда; повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2006 год и 30% за 2007 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.
Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.
Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.
Заключение
Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.
В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.
Различные рассмотренные в теоретической части работы ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).
Список литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - с.367
2. Арсеньев Ю.Н., Симоненко В.Д. Оптимизация деятельности менеджера в управлении и подготовке персонала. - М.: Высшая школа, 2001. - 208 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. "Теория экономического анализы: учебник.". - М.: Финансы и статистика, 2004 - 288 с.
4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2005. - 215 с.
5. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. - М.: 2004, №1. - с.15-18.
6. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ: СПб - Питер, 2005. - 340 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2004. - с.504
8. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2005, 368 с.
10. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учеб. пособие / под. ред Гиляровской - 2-е издание, доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 659 с.
11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: Экономистъ, 2003. - 168 с.
12. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.
13. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник. - М.: "Экзамен", 2004. - 624с.
14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Юнити, 2003. - 276 с.
15. Мескон М. Основы менеджмента - М.: изд. "Дело", 1998.800 с.
16. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Питер, 2002.512 с.
17. Мухин В. и. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во "Экзамен", 2003.256 с.
18. Паркинсон С. Искусство управления. - М.: "Знание", 1990. - 147 с.
19. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. пер. с англ. М.: Высшая школа, 1986. - 346 с.
20. Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления. - 2004. №4. С.15-19.
21. Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс лекций. М.: Юрайт-Издат, 2003. - 220с.
22. Савицкая Г. В Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА - М, 2005. - 288 с.
23. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.
24. Сажина М.А. Экономическая теория: Учеб. для вузов. - М.: Норма, 2005. - 672 с.
25. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко. - Изд.2-е. Ростов н/Д: Феикс, 2005. - 512с.
26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива, 2005 - 425 с.
27. Экономический анализ/под ред. проф.Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 615 с.
Приложение 1
Схема 1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства
Одномерные модели стилей руководства
Схема 2. Взаимосвязь стилей руководства по К. Левину
Схема 3. Стили руководства Лайкерта
|
Система 1 |
Система 2 |
Система 3 |
Система 4 |
|
|
Эксплуататорско-авторитарная |
Благосклонно-авторитарная |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии |
Схема 4. Системный подход к классификации стилей руководства Лайкерта
Приложение 2
Таблица 1
Соотношение одномерных стилей руководства Э. Старобинского
|
Параметр |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Способ принятия решений |
Единоличный с подчиненными |
На основе консультаций сверху или мнения группы |
На основе указаний |
|
|
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ, распоряжение, команда |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителя |
|
|
Отношение к инициативе подчиненных |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
|
|
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере |
- |
|
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Безразличное |
|
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, активно идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
|
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательной |
Мягкое, нетребовательное |
|
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
|
|
Отношение к стимулированию |
Наказание с редким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
Приложение 3
Многомерные модели стилей руководства
Схема 5. "Решетка управления" Р. Блейка и М. Мутона
Приложение 4
Рисунок 1. Структура управления Брянского почтамта
Рисунок 2. Функциональная форма управления.
Рисунок 3. Схема управления отделением почтовой связи.
Таблица 7
Анализ использования фонда рабочего времени в 2008 г.
|
Показатель |
На одного рабочего |
Отклонение от плана |
|||
|
план |
факт |
на одного рабочего |
на всех рабочих |
||
|
Календарное количество дней, в т. ч. |
366 |
366 |
- |
- |
|
|
праздничные и выходные дни |
111 |
111 |
- |
- |
|
|
Номинальный фонд рабочего времени, дни |
255 |
255 |
- |
- |
|
|
Неявки на работу, дни, в т. ч. |
34 |
39 |
+5 |
+5530 |
|
|
ежегодные отпуска |
16 |
16 |
- |
- |
|
|
отпуска по учебе |
1 |
2 |
+1 |
+1106 |
|
|
отпуска по беременности и родам |
3 |
4 |
4+1 |
+1106 |
|
|
дополнительные отпуска с разрешения администрации |
5 |
6 |
+1 |
+1106 |
|
|
болезни |
9 |
11,8 |
+2,8 |
+3096,8 |
|
|
прогулы |
- |
0,1 |
+0,1 |
+110,6 |
|
|
простои |
- |
0,7 |
+0,7 |
+774,2 |
|
|
Явочный фонд рабочего времени, дни |
220 |
215 |
-5 |
-5530 |
|
|
Продолжительность рабочей смены, ч. |
8 |
8 |
- |
- |
|
|
Бюджет рабочего времени, ч |
1760 |
1720 |
-40 |
-44240 |
|
|
Предпраздничные сокращенные дни, ч. |
9 |
9 |
- |
- |
|
|
Полезный фонд рабочего времени, ч. |
1749 |
1696 |
-53 |
-58618 |
|
|
Средняя продолжительность рабочей смены, ч. |
7,95 |
7,89 |
-0,06 |
-66,36 |
|
|
Сверхурочно отработанное время, ч. |
- |
1,36 |
+1,36 |
+1504,16 |
|
|
Непроизводительные затраты рабочего времени |
- |
1,25 |
+1,25 |
+1382,5 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 24.05.2007Руководитель в деятельности предприятия. "Одномерные" стили руководства: модели К. Левина, Лайкерта. "Многомерные" стили руководства: "управленческая решетка" Блейка и Мутона, модель Танненбаума и Шмидта. Анализ стилей управления ООО "Актив-Спорт".
курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2007Стили и методы руководства при управлении организацией. Исследование стиля руководства и методов управления в средней общеобразовательной школе. Подходы к использованию ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства.
дипломная работа [868,3 K], добавлен 07.04.2015Понятие и сущность стиля руководства. Факторы, формирующие стиль руководства. Сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Сравнительный анализ различных стилей руководства. Совершенствование стиля руководства на примере ОАО "ВМЗ".
курсовая работа [61,8 K], добавлен 21.12.2013Понятие и сущность стиля руководства, факторы его формирования. Классификация стилей руководства, их характеристика. Анализ стили руководства в ООО "Спорт-Мастер". План повышения квалификации руководителей организации и методы улучшения стиля управления.
курсовая работа [131,5 K], добавлен 17.01.2012Стиль руководства и его основы. Подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства. Три классических стиля управления. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных. "Многомерные" стили управления.
курсовая работа [26,6 K], добавлен 17.10.2002Понятие стилей руководства. Общие черты либерального стиля руководства. Особенности работы руководителя-либерала с подчиненными. Эффективность данного стиля управления, его положительные и отрицательные черты. Совершенствование стиля руководства.
контрольная работа [19,9 K], добавлен 07.12.2009Основные стили руководства, их особенности, достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя. Общая характеристика управления магазином. Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления на предприятии.
курсовая работа [180,7 K], добавлен 08.04.2014Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием. Основные стили руководства. Методы управления организацией. Анализ стиля руководства в ООО "Это Спорт". Разработка рекомендаций и предложений по оптимизации труда руководителей.
дипломная работа [272,0 K], добавлен 23.12.2013Понятие и классификация стилей руководства. Эффективность управления персоналом. Особенности выбора стиля руководства, который способствовал бы устойчивому развитию предприятия. Создание благоприятной атмосферы в коллективе, стимулирование персонала.
реферат [111,8 K], добавлен 10.05.2014
