Руководство организации должно также учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность среди них получили борцы с курением, за безопасность автомобилей, экологическое движение. Так, активисты Greenpeace добились изменения в правилах китобойного промысла, лова тунца, наложили запрет на многие меховые производства и размещение некоторых промышленных предприятий в Европе и США.

· Международные изменения

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

ь объединение регионов;

ь переход к открытой экономике;

ь глобальные инвестиции;

ь развитие производства и производственной стратегии;

ь рост популярности кругосветных путешествий;

ь быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

ь конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

ь достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

ь слияние глобальных СМИ;

ь увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные компании, такие, как Coca-Cola,McDonald's, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей и таргетировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Анализ внутренней среды

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

ь кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

ь организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

ь финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

ь маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды - выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение - начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой. Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Глава 2. Разработка стратегии развития предпринимательской деятельности турфирмы на основе SWOT-анализ

2.1 Стратегический потенциал компании «Софи-тур»

Общая характеристика туристской фирмы ООО "Софи-тур"

Турфирма ООО "Софи-тур" успешно работает с 2009 года.

Адрес: г. Москва, ул. Усиевича, д. 21.

К важнейшим характеристикам услуг, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

ь надежность;

ь предупредительность;

ь доверительность;

ь доступность;

ь внимательность;

ь качество услуг.

Фирма предлагает туры только проверенных туроператоров, являющихся старыми и надежными партнерами фирмы: «TEZ TOUR», «CORAL TRAVEL» и т.д.

Миссия и цели турфирмы ООО «Софи-тур»

Миссия: удовлетворение потребностей клиента в области туристических услуг.

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму.

Приоритеты:

ь широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

ь высокий профессионализм сотрудников;

ь гибкая ценовая политика;

ь качественное обслуживание.

Главные задачи туристской фирмы «Софи-тур»:

ь занятие определенной ниши на рынке выездного туризма;

ь разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

ь совершенствование информационной и материальной базы фирмы;

ь повышение квалификации персонала.

2.2 Факторы внешней и внутренней среды, значительно влияющие на бизнес организации «Софи-тур»

стратегический менеджмент фактор анализ

Сильные стороны организации

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

2. Эффективная реклама.

3. Наличие потребности в услугах компании на потребительском рынке.

4. Эффективные производственные мощности.

5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу.

Слабые стороны организации

1. Недостаток квалифицированных кадров.

2. Существующая стратегия недоработана.

3. Противоречия в организационной культуре.

4. Узкая продуктовая линия.

5. Низкий процент постоянных клиентов.

Возможности организации

1. Выход на новый сегмент рынка.

2. Расширение производственной линии.

3. Горизонтальная интеграция.

4. Благодушие среди конкурентов фирмы.

5. Ускорение темпов роста рынка.

Угрозы организации

1. Выход на рынок сильного конкурента.

2. Лоббирование.

3. Изменения во вкусах потребителей.

4. Рост продаж товаров-заменителей.

5. Неблагоприятная демографическая ситуация.

2.3 Профиль среды

Сильные стороны организации

Слабые стороны организации

Возможности организации

Угрозы организации

2.4 Матрица SWOT-анализ

Возможности Угрозы

Выводы

Сильные стороны - Возможности:

Для реализации возможностей организации, а именно выхода фирмы на новый рынок или сегмент рынка необходима разработка нового продукта или увеличение качества существующего, что в свою очередь требует использование всех сильных сторон (ресурсов) организации.

Сильные стороны - Угроза:

Для поддержания конкурентоспособности организации в условиях появления сильного конкурента, необходимо использование финансовых ресурсов, направленных на активную рекламу и продвижение продукта.

Слабые стороны - Возможности:

Выведение организации на новый сегмент рынка (в условиях активной рекламы новых возможностей фирмы) придаст компании большей известности и узнаваемости. Соответственно статус фирмы повыситься, что позволить привлечь и нанять более квалифицированный персонал.

Стратегия концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Зорин И.В. Феномен туризма: избр. соч.: Миссия и функции туризма. Этнологические начала путешествий. Профессиональное туристское образование. Образование и карьера в туризме. М.: Наука, 2005.

2. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: учебник. М. Финансы и статистика, 2002.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.Гардарики,1999.

4. Квартальнов В.А. Туризм: учебник. М.: Финансы и статистика, 2000.

5. Кузин Ф.А. Магистерская диссертация: практическое пособие для студентов-магистрантов. М.: Ось-89, 1997.

6. Ополченов И.И. Инновационные технологии повышение качества в сфере производства туристских услуг: монография. М.: Финансы и статистика, 2007.

7. Ополченов И. И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции: учеб.пособие. М. Советский спорт, 2003.

8. Ополченов И.И. Управление качеством в сфере услуг: учебник. М.: Советский спорт, 2008. (Профессиональное туристское образование).

9. Ополченова Е.В. Важнейшие показатели качества туристской услуги // Туризм. Образование. Культура: сб. тез. выст. и докл. Межвузов. науч.-практ. конф. Аспирантов и молодых ученых, 27 апреля 2005 г., г. Сходня. М.: РИБ «Турист», 2005.

10. Квартальнов В.А. Биосфера и туризм: Глобальное взаимодействие и экология, география научных исследований территорий туристского назначения, культура мира, система туристских миграций, педагогика, социология и стратегия управления [В 5 т.] / В.А. Квартальнов. Т. 5. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Наука, 2002.

11. Ополченова Е.В. Проблемы национального туризма // Туризм. Практика. Проблемы. Перспективы. 2006. № 5.

12. Ополченова Е.В. Усовершенствование производственной системы повысит качество турпродукта // Туризм. Практика. Проблемы. Перспективы. 2007. № 5.

Размещено на Allbest.ru