Формирование современной кадровой политики

Рис. 7 Квалификация сотрудников Управления образования по уровню образования в 2006 году

В 2006 году квалификационный уровень Управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 71%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что позитивным образом характеризует квалификационный уровень персонала Управления.20% работников со средне-специальным образованием при удельном весе МОП - 31%, также позитивным образом характеризует квалификационный состав Управления (ряд работников МОП поступили в Вузы).

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Управления образования администрации города нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Управления образованием администрации города Азова выглядит следующим образом (см. рис. 8, 9).

Рис. 8 Разделение сотрудников Управление образования по возрасту в 2005 году



Рис. 9 Разделение сотрудников Управления образования по возрасту в 2006 году

Анализ рис 8 и 9 показал, что за исследуемый период с 2005 по 2006 гг.. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 2005 г. до 6 % в 2006 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85% в 2005 г. до 90 % в 2006 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала Управления образования происходит, в первую очередь, потому, что после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство Управления образования администрации города стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Распределение работников Управления образования администрации города по количеству лет стажа по специальности.



Рис. 10 Динамика численности персонала Управления по количеству лет стажа по специальности

Анализ рисунка 10 показал, что в Управлении наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4 % в 200 до 17 % в 2005 году. Увеличивается я показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%. Данный факт говорит о том, что в Управлении присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки последующим коллегам.

Вышеизложенное позволяет сказать, что Управление образования администрации города обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей организации.

администрация кадровый обеспечение

2.3 Деятельность в Управлении образования администрации города Азова по формированию системы кадров

Формирование кадрового обеспечения в Управлении образования администрации города - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность функционирования в муниципальных органах управления. Учитывая непосредственную зависимость эффективность функционирования системы муниципального управления от системы формирования кадрового обеспечения, в данной работе анализируется деятельность в Управлении образования администрации города по формированию системы кадров.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа системы формирования кадров. Что именно может дать такой анализ.

Анализ системы формирования кадров позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении муниципального управления: Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2004. С.84

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижение целей органов муниципального управления;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решения;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

- определить порядок отбора, набора и расстановки кадров;

- создать качественные оценки требуемого персонала;

- спланировать движение персонала и другое.

В России анализ формирования кадров еще не стал привычным событием и осуществляется в редких случаях. Применительно к органам муниципального управления - это состоит в оценке квалификационного уровня сотрудников по результатам аттестации. В данной дипломной работе анализ формирования кадров будет проанализирован по трем основным направлениям:

· анализ занятости;

· анализ обучения;

· анализ оплаты труда;

· анализ производственных отношений;

· анализ благосостояния.

В процессе работы учитывались следующие вопросы: набор, подбор и расстановка кадров, обучение, переобучение персонала, повышение уровня его квалификации, аттестация сотрудников, причины текучести кадров, стимулирование труда работников и другие.

В Управление образования администрации города на руководящие должности и на должности главных специалистов принимаются сотрудники имеющие высшее образование и опыт работы в муниципальных учреждениях образования не менее 3 лет в руководящих должностях, такие как директора школ, домов-интернатов, заведующие детскими садами, иногда это сотрудники отделов образования районных администраций. В данной схеме наблюдается обратная связь. То есть, из которой среды привлекаются сотрудники для работы в городское управление образования, в ту же среду они и возвращаются.

Следовало бы обратить внимание на тот факт, что Управление образования администрации города имеет в наличии главного специалиста по кадровым вопросам. В его обязанности входит:

- обеспечение образовательных учреждений необходимыми педагогическими кадрами,

- проведение аттестации педагогических и руководящих кадров,

- планирование и организация курсовой переподготовки педагогических кадров.

Данная должность предполагает наличие высшего педагогическое образования, возраст не старше 50 лет и опыт руководящей работы не менее 3-х лет. Следовательно кадровой работой должен заниматься человек опытный, квалифицированный, знающий специфику управленческой и педагогической работы.

Главный специалист по кадрам Управления образования Администрации города координирует деятельность аттестационных комиссий подведомственных учреждений, руководит деятельностью директоров школ, заведующих детских садов, утверждает план переподготовки специалистов Управления и всех подведомственных учреждений.

Главный специалист по кадрам замещает Начальника управления образования администрации города на период его отсутствия. Интересен этот факт в том, что при наличии 2-х заместителей заменяет начальника Управления главный специалист по кадрам, что говорит о выделении высокой роли специалиста по кадрам в системе муниципального управления. Следовательно, кадровый вопрос является одним из важнейших вопросов, стоящих перед Управлением образования города.

Учитывая тот факт, что сфера муниципального управления - остается одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, Управление образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор проводится в три этапа:

· конкурс документов;

· собеседование;

· предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, то он зачисляется в штат Управления образования администрации города. Из кандидатов, прошедших второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных на замещение вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий отборочный тур во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат Управления образования при наличии свободных мест. В 2006 году было объявлено замещение 5 вакантных должностей, они были заняты 2 сотрудниками Управления образования, чьи ставки были сокращены и тремя специалистами из общеобразовательных школ.

В итоге Управление образования администрации города проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы органов муниципального образования необходимы высококвалифицированные специалисты.

Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов государственного педагогического университета г. Ростова-на-Дону проходит дипломную практику на базе Управления образования администрации города.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит Управление образования администрации города. В Управлении образования администрации города нет четко отработанной системы карьерного роста.

Сотрудники Управления не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник Управления образования города имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников Управления, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует работника к эффективному труду и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида. В здании Управления образования администрации города был сделан косметический ремонт, частично заменена мебель и технические средства. К концу 2007 года планируется заменить оставшуюся мебель и устаревшую технику. Позитивным образом сказывается наличие бытовой техники в кабинетах - холодильника, микроволновой печи, радио и другое. Это создает ощущение уюта и снижает формализованность кабинета.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации. Следовательно, Управлению образования следует обратить пристальное внимание на решение этого вопроса. При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих. Главными критериями оценки качества работы являются: Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Наука, 2003. С.149

· степень удовлетворенности сторонних организаций работой сотрудников,

· выполнение поставленных задач,

· выполнение плановых показателей,

· количество отработанных человеко-дней,

· коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ и др.

Перед каждым сотрудником Управления образования ставятся задача, в соответствии с его должностными инструкциями, за ходом выполнения которых веется постоянный контроль со стороны как руководителей, так и коллег.

В Управления образования принята система аттестации сотрудников. Как было сказано выше, разработкой плана-графика и параметров аттестации занимается главный специалист по кадровым вопросам.

Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников требованиям к квалификации при присвоении им квалификационных категорий.

Основными задачами аттестации являются: Кадровая служба рыночной экономики. - М., 2000. С.93

- стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня профессиональной компетенции педагогических и руководящих работников;

- обеспечение педагогическим и руководящим работникам образовательных учреждений возможности повышения уровня оплаты труда.

Нормативной основой для проведения аттестации является: Закон РФ «Об образовании», Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, Положение о порядке проведения аттестации муниципальных служащих Администрации города и др.

Квалификационные категории педагогическим и руководящим работникам присваиваются сроком на пять лет. Педагогические и руководящие работники до истечения срока действия имеющихся у них квалификационной аттестационной категории могут пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию. За работником, признанным по результата аттестации не соответствующим квалификационной категории, сохраняется имеющаяся квалификационная категория до истечения срока ее действия.

По итогам аттестации 2006 года было уволено 4 человека с должностей ведущих специалистов. Следует сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Управления образования администрации города, но, с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Важным элементов анализа стал анализ заработной платы и социальных выплат Управления образования администрации города. Временной период для анализа стал период 2003-2005 гг. В итоге, общая сумма расходов за 2004 год была ниже, чем в 2003 году на 2%. Снижение произошло за счет понижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2004 относительно 2003 года. Следует отметить, что в 2004 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 2004 году на 110%. Из чего следует, что в 2004 году происходило сокращение численности персонала Управления. В 2005 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 2003-2005гг. расположены в приложении 7.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов (приложение 8). Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления. Учитывая, что в 2003 году сотрудников.

В Управлении было 58 человек, в 2004- 55 человек, в 2005 году - 45, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника.

Итак, в 2003 году приходилось -259,0 руб./чел (15000/58), в 2004 - 327,0 руб./чел, в 2005 - 444 ,0 руб./чел. (приложение 9). Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

Среди применяемых форм обучения, следует выделить такие как, тренинги, семинары, курсы повышения квалификации и другие. Ряд семинаров проводились с привлечением педагогов из СКАГСа и Педагогического университета. Некоторые сотрудники проходила стажировки в Управлении образования администраций г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

Относительно системы оплаты труда, можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией, который индексируется через определенный период времени Постановлением Мэра города.

Разница в заработной плате начальника Управления и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией. В Управлении применяется следующий перечень доплат:

- за педагогический стаж,

- за выслугу лет в муниципальной службе,

- 25 % оклада премия ежемесячная,

- за сложность,

- за секретность и др.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Таблица 2 Динамика движения кадров в Управлении за 2005-2006гг

	2005	2006
Поступило	1	5
Выбыло по собствен. желанию	2	5
По сокращению	8	10
Среднесписочное	45	35

Рассчитаем коэффициенты движения персонала Управления образования администрации города на основе данных, изложенных в таблице 2. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 2000.С.84-87

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп/Чс

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу

Чп - числа принятых за период работников

Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2005) =1/45= 0,02

Кп (2006) = 5/35=0,14

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв/Чс

Кв (2000) = 10/45=0,22

Кв (2001) = 15/35=0,43

3. Коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу. (13)

Кт = Чвт/Чс

Кт (2000) = 2/45=0,04

Кт (2001) = 5/35=0,14

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно превышает или равно числу поступивших сотрудников, что негативным образом характеризует кадровую политику управления образования.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 2006 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2006 году вакантных должностей не было.

Управление образования отличает высокий Кт, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также плановым объяснить сокращением персонала.

Как показывают вышеизложенные данные в Управлении происходило в 2004, 2005 годах сокращение численности персонала.

Сокращение 20 человек за данный период было обусловлено передачей ряда функций в администрации образовательных учреждений города.

В ряде отделов Управления отмечен нездоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. Управление образования не принимает никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

Управление образования администрации города устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Управления образования Администрации города - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что Управление образования проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в Управлении образования администрации города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Управления Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что Управление образования администрации города уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Управления образования стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, неудовлетворенность работников условиями работы и т.д.

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА АЗОВА

3.1 Развитие управления карьерой руководителей Управления образования администрации города

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам управления образования было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.

В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:

Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, относятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспективности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; уважение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачивать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; наличие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; дискуссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.

Этап 3. обучение кандидатов

Для этого необходимо:

- использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях Учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.

- разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4. Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

· профессиональные испытания;

· анализ позиций в коллективе;

· самооценка.

Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения

Управлению образования имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:

· руководитель (обязанности, права, способы принятия решений, ответственность перед учреждением, качества руководителя)

· делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников, контроль, нормативы)

Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов)

Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина)

Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда)

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Управления образованием администрации города: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей.

3.2 Рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования Администрации города Азова

Роль руководителя при проведении аттестации.

Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами. Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,1996г. с.182

Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.

Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999г. с.97

Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?

Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.

Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.

Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

· используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;

· игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

· используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000г. с.53

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

· степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач;

· позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;

· степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством.

Субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства

Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в Управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения (см. приложение 10).

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации Управления образования (см. приложение 11).

На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала Управления образования Администрации г. Азова (см. приложение 9). Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала Управления образования

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в Управлении образования может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования Администрации г. Азова

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников Управления образования Администрации г. Азова предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации;

- обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В приложении 12 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения. В приложении 13 приведены преимущества и недостатки вышеуказанных методов обучения персонала в организации.

Поскольку кадровая ситуация в Управлении образования характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, недостаточной взаимосвязанностью подготовки кадров с реальной практикой в образовании, малоэффективной деятельностью территориальных методических служб, большой текучестью кадров и т.д. Управлению образования при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1. Четко определить компетенцию и функции разных уровней управления образования по вопросам кадрового обеспечения;

2. Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам;

3. Применять систему адресной подготовки кадров, т.е. для конкретного учреждения готовить конкретных специалистов;

4. Применять систему многопрофильного обучения специалистов,

5. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

6. Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

7. Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в Управлении образования администрации города.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

 Рнв2 - Рнв1

Рнв= --------------------Х 100

Рнв1

где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле:

90 - 60 30

Рнв=--------------- х 100 =----------- х 100 = 50

60 60

Итак, рассмотрим подразделение Управления образования из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет

4/6 х 100 = 60%

Полученные данные подставим в формулу:

6 х 0,6

Эч = ----------------------- = 0,9 %

100 х 100

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5/- 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что система кадрового обеспечения за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики кадрового менеджмента доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Однако, необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа. Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации. Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае Управления образования администрации г. Азова. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения Управления образования администрации г. Азова выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей Управления образования администрации города;

- рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования администрации города;

- рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования администрации г. Азова.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

В качестве вывода мы можем сделать заключение, что задачи дипломной работы выполнены, цель исследования достигнута, гипотеза нашла свое подтверждение

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституции РФ - М.: Право, 1998.

2. Кодекса закона о труде - М.: Процесс, 2000.

3. Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00.

4. Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик (требований) по должностям работников учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования по группам оплаты труда» № 622 от 14.12.95 г.

5. Приказ Министерства образования № 1908 от 26.06.00 г. «Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений».

6. Постановление «О мерах по обеспечению педагогическими кадрами учреждений образования края» № 79 от 27.02.95.

7. Приказ Министерства общего образования Ростовской области «О совершенствовании работы по кадровому обеспечению учреждений образования в крае в 2007 г.» № 440 от 14.12.99.

8. Постановление мэра г. Азова «Об утверждении городского конкурса «Учитель года» № 3272 от 01.10.2006.

9. Указ Президента РФ «Об первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» // Российская газета.-1995.-17 сентября.

10. Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» // Российские вести.-1995.- 3 августа.

11. Федеральный Закон «об общих принципах организации местного самоуправления РФ».-М.: Мысль, 1996.

12. Федеральный Закон «Об образовании», М.: Педагогика, 2000.

13. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 2003.

14. Акофф Р. Планирование будущего корпорации - М.:: Прогресс, 2005.

15. Алексеев А.В., Пигалов В.И. Деловое администрирование на практике. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

16. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. - М: Наука, 2000.

17. Андреев Г.М. Социальная психология. - Учебное пособие - М. Изд-во МГУ, 2001.

18. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. - М: Барс, 2005.

19. Афанасьев В.Г. Общество? Системность, познание и управление. - М: Политиздат, 2001.

20. Бутенко И.А. Как провести прикладное исследование - М.: РИК, РГДБ , 2004.

21. Берн Э. Технология человеческих взаимоотношений. С-Пб: Лениздат, 2002.

22. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использхованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 2007, №1.

23. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 2006.

24. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2004.

25. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М. Дело, 2002.

26. Ворожейкин Н.Е. История т руда и предпринимательство. - М.: ГАУ, 2005.

27. Вудвкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2001.

28. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. -М.: Дело, 2005.

29. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 2000.

30. Госслужба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. Вып.2.-М.:2005.

31. Грачев М.В. Суперкадры Управление персоналом и международными корпорациями - М.: Наука, 2003.

32. Грачев М.В. Управление ресурсами. - М.Наука, 2000.

33. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Наука, 2003.

34. Громова О.Н. Организация управленческого учета. - М.: ГАУ, 2006.

35. Демченко А.А. Управление персоналом - М.: МЭГУ, 2004.

36. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда.: М.: Высшая школа, 2003.

37. Друккер П.Ф. Управление нацелено на результат. М.: Дело, 2005.

38. Жизнин С. Как стать бизнесменом. - Минск,: Предприниматель, 2006.

39. Задоркин В.И., Пилипенко И.И. Организация труда руководителей. - М.: МЭГУ, 2004.

40. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятиях - СПб, 2002.

41. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления на предприятии .- М: ГАУ, 2005.