Несмотря на то, что были рассмотрены множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

ГЛАВА II. Анализ существующей системы мотивации персонала ООО «Реал - Сервис»

2.1 Краткая характеристика организации и существующей системы мотивации персонала

мотивация персонал управление стратегический

Фирма «Реал-Сервис» создана в июле 2000 года. По организационно-правовой форме - это общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: г.Ачинск, ул. Кравченко,3.

ООО «Реал-Сервис» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли, путем осуществления торгово-коммерческой деятельности.

В 2001г. создается сервисный центр, на который возлагаются следующие функции: проведение коммерческого ремонта, технического обслуживания офисной и бытовой техники, средств связи; проведение гарантийного ремонта; предпродажная подготовка сложной техники; торговля услугами, расходными материалами, запасными частями и принадлежностями, офисной техникой.

В 2002 году, в связи с расширением фирмы создаются отдел учета и контроля (бухгалтерия) и отдел продаж.

В 2003 г.- открытие филиала в г.Назарово

На сегодняшний день фирма «Реал-Сервис» предлагает следующие услуги:

ремонт и сервисное обслуживание оргтехники; ремонт, сборка и модернизация компьютеров; поставка техники (копировальная техника; принтеры, факсы, сканеры, модемы, другая техника; компьютеры, ноутбуки и аксессуары к ним; расходные материалы, бумага; сетевое оборудование).

Каждое направление «Реал-Сервис», само по себе является самостоятельным по предоставляемым возможностям, а объединенные в рамках одной фирмы едиными целями и задачами позволяют организациям-партнерам не только обеспечить выполнение своих задач, определяемых быстро меняющейся политической и экономической ситуацией, но и сосредоточить материальные, человеческие ресурсы организации на выполнении главной задачи, не отвлекаясь на второстепенные направления.

При этом «Реал-Сервис» берет на себя ответственность за обеспечение и работоспособность второстепенных (но, тем не менее, жизненно важных) направлений организации, обеспечивая разумное использование потенциала организации, экономию материальных ресурсов.

Для этого фирма имеет: обученных специалистов и персонал; необходимую материальную базу; поставщиков, обеспечивающих качество продукции и главное - желание работать не на достижение сиюминутных коммерческих результатов, а на перспективу, на будущее, вместе с клиентами.

Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас ООО «Реал-Сервис» - это частные, муниципальные и другие организации не только г.Ачинска, но и регионов Красноярского Края, такие как, Шарыпово, Назарово, Боготол и другие, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «Реал-Сервис», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Вместе с клиентом мы всегда правы!»

Свою миссию фирма сформулировала следующим образом: «Делать свою работу и максимизировать свою прибыль, помогая делать бизнес своим клиентам».

Цели организации на ближайший год:

1. Увеличить доходность предприятия в 2 раза, в ходе проведения успешной маркетинговой политики и совершенствования системы мотивации персонала.

2. Увеличить объем продаж в 4 раза.

3. Сместить географическое положение офиса в центр города.

4. Открыть, как минимум два филиала: один в г.Ачинске, другой - в регионе Красноярского края.

5. Перейти с арендуемых площадей на собственные.

За три года работы на рынке компьютеров и оргтехники фирма зарекомендовала себя надежным партнером, как для клиентов, так и для поставщиков. Сейчас фирма является официальным партнером фирм: «RICOH», «BRAZER» и т.д., а так же имеет ряд соответствующих сертификатов. Основными поставщиками техники для «Реал-Сервис» являются, как фирмы г.Красноярска, так Новосибирска и Москвы. Основными клиентами фирмы являются: администрация г.Ачинска; администрация Ачинского района; администрации городов и районов Красноярского края, таких как, Боготол, Назарово, Шарыпово, Уяр, Канск и др.; Управление Юстиции; Служба судебных приставов; другие коммерческие организации и частные лица.

На данный момент штатная численность персонала организации насчитывает 17 человек. В ближайшее время штат планируется увеличить до 30 человек. Организационная структура фирмы приведена на схеме. 2.1.

Д И Р Е К Т О Р (1 чел.)

	Начальник отдела маркетинга (1 чел.)		Начальник отдела сервиса (1 чел.)		Начальник отдела продаж. (1 чел.)		Главный бухгалтер (1 чел.)

Офис-менеджер (1чел.)		Сервисный инженер (5 чел.)		Офис-менеджер сервисного отдела (1 чел.)		Менеджер по продажам (2 чел.)		Бухгалтер-экономист (1 чел.)		Бухгалтер-кассир (1 чел.)

Водитель-экспедитор (1 чел.)

Схема 2.1- Организационная структура фирмы ООО «Реал - Сервис»

Далее рассмотрим взаимодействие различных отделов в процесс выполнения заявки клиента. Схематично это будет выгладить следующим образом.

Схема 2.2- Процесс выполнения заявки клиента

Процесс выполнения заявки начинается с обращения клиента в фирму в виде телефонного звонка, либо посещения офиса фирмы.

Предварительную работу с клиентом осуществляет офис-менеджер. Налаживая психологический контакт с клиентом, она пытается завоевать его симпатии и расположить к себе, выясняет, является ли клиент постоянным либо потенциальным.

Если клиент уже ранее пользовался услугами фирмы, то дальнейшую работу с ним ведет, прикрепленный к нему, менеджер по продажам. Он выясняет суть проблемы с которой обратился клиент. В случае приобретения техники, расходных материалов менеджер продолжает работу с клиентом самостоятельно: комплектует заявку, оговаривает сроки и условия поставки, цену, вид оплаты. Если же речь идет о техническом обслуживании или ремонте, то подключается специалист отдела сервиса, который при необходимости выезжает к клиенту. Перед началом работ сервисный инженер согласовывает с клиентом цену, исходя из объема оказываемых услуг. При согласии клиента выполняет необходимый объем работ.

Если клиент обращается в фирму впервые, то офис-менеджер выясняет суть проблемы. Если речь идет о приобретении техники, расходных материалов, то к клиенту прикрепляется менеджер по продажам, который ведет дальнейшие переговоры о поставках, принимает меры для закрепления клиента на постоянное обслуживание. В случае обращения клиента по вопросам технического обслуживания или ремонта, решением его проблемы занимается ведущий сервисный специалист. Его задача расположить клиента к себе и оценить потенциальные возможности клиента. После выполнения работы информация о клиенте заносится в базу данных, с которой работает отдел продаж, определяя возможности дальнейшего сотрудничества.

В ходе процесса выполнения заявки, как отдел продаж, так и отдел сервиса взаимодействуют с бухгалтерией и водителем-экспедитором, для подготовки различных документов и при необходимости доставки техники, сотрудников фирмы или даже клиентов до места назначения соответственно.

После оказания услуг менеджером, либо сервисным инженером клиенту делается контрольный звонок с целью получения информации о качестве выполнения заявки. Если клиент удовлетворен, то на этом процесс выполнения заявки заканчивается, а если у него появляются претензии по качеству оказываемых услуг, то соответствующий отдел возобновляет работу с ним до полного удовлетворения потребности клиента.

Система мотивации в организации «Реал-Сервис» состоит из нескольких частей: материальное, моральное и социальное стимулирование.

Материальное стимулирование осуществляется в виде выплаты премий, которые могут быть как ежемесячными, так и по итогам квартала, полугодия и года. Ежемесячные премии начисляются для каждого отдела по-разному и имеют четко определенную структуру.

Структуру начисления ежемесячных премий представим в виде таблицы с последующими комментариями.

Таблица 2.1-Начисление премий

Наименование структурного подразделения	Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб	Премии
	Директор	1	4000	5% от ДР* фирмы
Отдел продаж	Начальник отдела продаж	1	4000	5-12,5% от ДР + 3-4% от ДР всего отдела
	Менеджер по продажам	2	2000	5-12,5% от ДР
Отдел сервиса	Начальник отдела сервиса	1	4000	5-12,5% от ДР + 3-4% от ДР всего отдела
	Сервисный инженер	5	2000	5-12,5% от ДР
	Офис-менеджер отдела сервиса	1	2500	0,5% от ДР отдела + 0,5% по решению директора
Отдел маркетинга	Начальник отдела маркетинга	1	4000	0,5% от ДР фирмы + 0,5% по решению директора
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	1	5000	1,75% от ДР фирмы + 1,75% по решению директора
	Бухгалтер-экономист	1	3500	0,5% от ДР фирмы + 0,5% по решению директора
	Бухгалтер-кассир	1	2000	0,25% от ДР фирмы + 0,25% по решению директора
	Офис-менеджер организации	1	2000	0,5% от ДР фирмы + 0,5% по решению директора

*ДР - Доход от реализации

Менеджеры отдела продаж получают только оклад, если объем продаж за месяц не превысил 500$. Далее премия начисляется по следующему принципу: 500-750$ - 5% от дохода реализованного товара; 750-1000$ - 7,5%; 1000-1500$ - 10% и свыше 1500$ - 12,5%.

Часть премии начальника отдела продаж начисляется по такому же принципу, только нижняя граница поднимается до 750$, то есть до этой суммы он получает только оклад. Вторая часть премии зависит от того, как сработал отдел в общем. Если объем продаж отдела не превысил за один месяц рубеж в 3000$, то начальник не премируется, если 3000-4000$ , то премия составит 3% от общего дохода от реализации и свыше 4000$ - 4%. Это при условии что в отделе работает 3 человека. Если же отдел будет расширяться, то с добавлением каждой штатной единицы рубеж повышается на 500$, то есть, если в отделе будет работать 4 человека, чтобы получить 4%, то объем продаж отдела должен превышать или быть равным 4500$.

Сервисные инженеры премируются по аналогии с менеджерами по продажам, то есть по точно такой же шкале в зависимости от дохода (500-750$ - 5% и т.д.).

Начальник отдела сервиса по аналогии - с начальником отдела продаж. Различия только в том, что численность отдела сервиса составляет не 3 человека, а семь и с добавлением каждой штатной единицы рубеж повышается на 300$.

Офис менеджер сервисного отдела премируется следующим образом: к окладу добавляется 0,5% от дохода за месяц всего отдела. По решению директора размер премии может быть увеличен до 1%.

Начальник отдела маркетинга кроме оклада получает 0,5% от дохода всей фирмы и также по решению директора эта величина может быть увеличена до 1%.

Для сотрудников бухгалтерии премия напрямую зависит от дохода фирмы. Для главного бухгалтера она составляет 1,75%, для бухгалтера - экономиста - 0,5% и для бухгалтера - кассира - 0,25%. По решению директора для каждого сотрудника персонально размер премии может быть увеличен в два раза.

Офис - менеджер организации получает 0,5 (или 1%) от дохода фирмы.

Директор получает премию по итогам работы всей организации, которая составляет 5% от дохода фирмы.

Водитель-экспедитор не премируется.

Для наглядности суммарную ежемесячную заработную плату различных отделов (оклад + премия) за 2002 год представим в виде таблицы 2.2, среднемесячною заработную плату по сотрудникам фирмы в таблице 2.3 и в виде гистограмма 2.1

Таблица 2.2-Заработная плата различных отделов за 2004 год.

месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Доходы от реализации (руб.)	482295	150038	90613	194145	203780	92000	498656	608898	178142	422660	269024	601620
з/п всего	131468	73611	60463	89298	95047	65230	187495	210451	82612	155890	102100	231658
директор (руб.)	28115	11502	8531	13707	14189	8600	28933	34445	12907	25133	17451	34081
отдел продаж (руб.)	4000	4966	2000	2000	8805	6000	14300	9155	17446	34253	11971	46498
отдел сервиса (руб.)	45098	30192	25061	45095	43221	25710	90139	104051	24323	60011	41562	88769
отдел маркетинга (руб.)	6411	4750	4453	4971	5019	4460	6493	7044	4891	6113	5345	7008
бухгалтерия (руб.)	35821	14251	12765	15354	15594	12800	35443	42467	14954	21067	17226	42086
офис-менеджер (руб.)	6823	2750	2453	2971	3019	2460	6987	8089	2891	4113	3345	8016
водитель (руб.)	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200
Доход отд мен (руб.)	3192	22134	2883	2778	18720	9216	76256	45250	77760	163813	56064	239299
Доход отд сервиса (руб.)	149039	117297	78957	165110	166756	68768	384640	462752	74772	224098	145088	354943

Таблица 2.3-Среднемесячная заработная плата сотрудников фирмы

месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
директор (руб.)	28115	11502	8531	13707	14189	8600	28933	34445	12907	25133	17451	34081
отдел продаж (руб.)	4000	2483	2000	2000	4403	3000	7150	4578	5815	11418	3990	15499
отдел сервиса (руб.)	5637	4313	2785	4510	4802	2857	9014	10405	2703	6001	4156	8070
отдел маркетинга (руб.)	6411	4750	4453	4971	5019	4460	6493	7044	4891	6113	5345	7008
бухгалтерия (руб.)	11940	4750	4255	5118	5198	4267	11814	14156	4985	7022	5742	14029
офис-менеджер (руб.)	6823	2750	2453	2971	3019	2460	6987	8089	2891	4113	3345	8016
водитель (руб.)	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200	5200



Гистограмма 2.1.- Процентное отношение заработной платы (оклад + премия) по отделам за 2004 год.

Наиболее распространенными методами морального стимулирования в фирме являются следующие:

- оценка профессионализма работника на разного рода планерках или совещаниях;

- вынесение благодарности директором фирмы публично;

- соблюдение традиций компании (примерами могут служить ежегодные выезды фирмы за город на выходные в день рождения фирмы, совместное празднование Нового года, 8 Марта , 23 февраля и т.д. за счет фирмы);

- чествование сотрудника в связи с днем рождения или иным значимым событием.

Социальное мотивирование сотрудников выражается в том, что с их официального оклада (2000-5000т.р.) фирмой выплачиваются все налоги, включая пенсионный.

Также к методам социального стимулирования можно отнести оплату транспортных расходов, повышения квалификации за счет предприятия и предоставление всем сотрудникам разовой медицинской страховки, например, выдача полиса на случай заболевания клещевым энцефалитом.

Эффективна или нет данная система стимулирования, и существует ли необходимость ее изменения, можно будет увидеть из последующих параграфов, где я дам анализ управления персоналом на основании проведенного анкетного опроса и сопоставлю это с реальными показателями производительности.

2.2 Анализ управления персоналом на основе проведенного анкетного опроса

При проведении данного анкетного опроса я ставила своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность, степень значимости различных характеристик работы для сотрудников, для последующего сопоставления этих ответов с реальными показателями производительности труда и выявления существующих проблем в управлении персоналом.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику организации предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 1). В опросе принимало участие 16 из 17 человек.

По результатам анкет были проведены: анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого были выделены половозрастные группы, уровень образования персонала предприятия и построена гистограмма распределения, на основе гистограммы сделан вывод о половозрастной и образовательной структуре предприятия; аналогичным образом построена и проанализирована гистограмма распределения работников по количеству лет общего стажа; выявлены удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степень значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Результаты анкетирования следующие:

Гистограмма 2.2.- Половозрастная структура и уровень образования персонала предприятия.

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 20-30 лет - 14 человек (8 женщин и 6 мужчин) и в возрасте от 40 лет - 2 человека (2 мужчины). Основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют незаконченное высшее образование, это молодые специалисты - студенты последних курсов, 2 человека имеют среднее специальное образование - это бухгалтер-кассир и сервисный инженер.

Учитывая, достаточно молодой возраст сотрудников и высокий уровень образования персонала, можно сказать о том, что каждый сотрудник фирмы имеет потенциал для развития своих личных способностей, как в профессиональном, так и в материальном плане, а все сотрудники в целом создают потенциал для успешного дальнейшего развития фирмы. С другой стороны, недостаточный жизненный опыт, может привести к конфликтным ситуациям в организации. Руководство фирмы должно обязательно учитывать это, и по возможности предотвращать.

Гистограмма 2.3.- Распределение работников по количеству лет общего стажа работы.

На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников имеют стаж от 5-10 лет, причем вторая по численности группа - 6 человек работают от 1-5 лет, и только 2 человека имеют стаж работы более 15 лет.

С одной стороны, достаточно большой стаж работы сотрудников, говорит о накопленном опыте работы, но с другой стороны - это может привести к некоторым проблемам. Существует вероятность того, что фирмы - конкуренты начнут предлагать опытным сотрудникам более выгодные условия работы. Поэтому, сохранение квалифицированного кадрового состава во многом зависит от мотивационной политики проводимой руководством фирмы.

Теперь рассмотрим показатели, которые влияют на трудовую мотивацию сотрудников фирмы поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник. Такими показателями являются: удовлетворенность работой и различными факторами работы; уровень трудовой активности и основные факторы, которые влияют на трудовую активность.

На самом деле, так ли уж важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор очень значим. Почему? Потому что уровень трудовой активности рассматривается как степень желания и возможность работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, трудовую активность я буду рассматривать как некоторую функцию от вклада работника, так как различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой, делятся на две группы. Первая группа это факторы, которые относятся к окружающей среде, в которой осуществляется работа: размер заработной платы, режим работы, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем. Вторая группа факторов связана с самим характером и сущностью работы. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

В ходе опроса выяснилось, что средняя трудовая активность в фирме составляет - 72,5%. При этом средний уровень трудовой активности у нас получился выше, чем средний уровень удовлетворенности работой, который составил 67,5% (Приложение 2 таблицы 2 и 3). Я считаю, что для организации такая ситуация вполне нормальная, так как опыт работы показывает, если ожидание работника успешно вознаграждается, то его интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает.

Для понимания того, какие факторы наиболее удовлетворяют или не удовлетворяют сотрудников фирмы, на основании полученных результатов анкетирования (см. Приложение 2 таблица 1) было проведено ранжирование этих факторов (Табл. 2.4). Для каждого ответа была использована следующая шкала: удовлетворен - 3 балла; скорее удовлетворен, чем не удовлетворен - 2; затрудняюсь ответить - 1; скорее не удовлетворен, чем удовлетворен - (-2) и не удовлетворен - (-3).

Таблица 2.4.- Пофакторная удовлетворенность работой
	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
Размер з/п	3	10	3	-10	-3	3
Возможности решения социально-бытовых проблем	3	4	4	-4	-3	4
Возможность должностного продвижения	9	6	6	-4	-3	14
Соответствие работы личным способностям	9	14	1	-8		16
Необходимость решения новых проблем	6	12	3	-4		17
Санитарно-гигиенические условия	12	16		-8		20
Разнообразие работы	15	12	1	-6		22
Уровень тех оснащенности	6	18	2	-4		22
Уровень организации труда	6	20	2	-2		26
Самостоятельность в работе	21	18				39
Отношения с непосредственными руководителями	36	4	1			41
Отношения с коллегами	33	10				43
Режим работы	36	8				44
ВСЕГО	198	154	24	-52	-12	312

На основании полученных результатов ранжирования можно отметить следующее, что факторами работы, которыми наиболее удовлетворены сотрудники фирмы, являются следующие: режим работы, отношения с коллегами и с непосредственным руководителем и самостоятельность в работе. Очень низкую удовлетворенность вызывают такие факторы как, размер заработной платы и возможность решения социально-бытовых проблем. Сопоставив эти результаты с оценками важности характеристик работ (Приложение 2 таблица 6) можно сделать вывод о том, что наиболее значимые для сотрудников фирмы характеристики, а именно высокая заработная плата и возможность должностного продвижения, не удовлетворены. В числе наиболее важных характеристик работ так же был назван благоприятный психологический климат, и как видно из таблицы 2.4. он получил наибольшую оценку удовлетворенности у сотрудников фирмы.

Если рассмотреть ситуацию пофакторной удовлетворенностью работой по каждому отделу, присвоив каждому ответу, значение по точно такой же шкале, получим следующие результаты



График 2.1-. Пофакторная удовлетворенность работой по отделам

Учитывая тот факт, что самой важной характеристикой работы является заработная плата, и она вызвала самую низкую удовлетворенность у сотрудников фирмы необходимо рассмотреть и проанализировать существующую ситуацию по тем отделам, в которых она возникла.

Неудовлетворенность заработной платой высказали четыре из семи сотрудника отдела сервиса и начальник отдела маркетинга.

Отдел сервиса является доходным отделом фирмы, поэтому недовольство заработной платой, большей части сотрудников этого отдела, может негативно сказаться на результатах работы, как отдела, так и фирмы в целом. Как показывают результаты анкетного опроса (см. Приложение 7 таблица 3) на данный момент трудовая активность отдела достаточно высока и составляет 70,04%, следовательно, сотрудники сервисного отдела считают, что их вклад в деятельности фирмы достаточно высок, а отдача со стороны фирмы, в форме денежного вознаграждения, невелика. При сложившийся ситуации уровень трудовой активности в дальнейшем будет падать, что приведет к ухудшению качества работы, и как следствие ее объемов. Так же нужно учитывать тот факт, что сотрудники отдела хотят продолжать работать в этой организации на прежней должности, но в перспективе, при существующих условиях работы, они не бояться потерять работу, так как, имея стаж по специальности от 1,5 лет и достаточно молодой возраст надеются быть востребованы другими фирмами, где им предложат более выгодные условия.

После того как будет проведен анализ других показателей отдела, таких как производительность труда мы сможем сделать вывод о том, в чем на самом деле заключается проблема неудовлетворения сотрудников отдела сервиса.

Начальник отдела маркетинга так же указала на неудовлетворенность размером заработной платы, при этом она не боится потерять работу и хочет сменить организацию без смены специальности. Учитывая, что ее стаж работы по специальности составляет пять лет и существует востребованность квалифицированных специалистов этой профессии на рынке труда, она считает, что заслуживает должностного продвижения и высокого размера заработной платы. Здесь нужно учитывать тот факт, что по ее личному желанию ей предоставлялась возможность работы на другой должности (начальник отдела продаж), и она с ней не справилась.

На отдел маркетинга возлагаются очень большие задачи, так как от правильно построенной маркетинговой политики зависят: имидж фирмы; объем реализованной продукции, и как следствие получения доходов фирмы и её дальнейшее развитие. Уровень трудовой активности начальника отдела маркетинга достаточно невелик и составляет 50% (см. Приложение 8 таблица 3), что является непонятным для занимаемой ею должности и, учитывая то, что все функции, возлагаемые обычно на целый отдел выполняет она одна. С моей точки рения руководству фирмы стоит принять это к сведению.

Так как, заработная плата является конечной целью в работе почти для всех сотрудников любой организации возможно то, что работники, которых она не удовлетворяет, будут постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие, либо они будут использовать другие способы удовлетворения своих потребностей, идущие в разрез с целями организации.

Как можно увидеть из графика 2.1, помимо заработной платы, часть сотрудников фирмы, а именно, директор, начальник отдела маркетинга, отдел продаж также выразило недовольство возможностью решения социально-бытовых проблем. Здесь нужно отметить следующие, что эти сотрудники фирмы являются иногородними и у них возникают проблемы с поиском жилья и его оплатой, транспортом и т.д. Руководство должно принять это к сведению, и посмотреть, как могла бы фирма, хотя бы частично решать эти вопросы.

Помимо неудовлетворения возможности решения социально-бытовых проблем сотрудники отдела продаж считают, что их работа не соответствует их личным способностям и у них нет необходимости в решении новых проблем (см. Приложение 5 таблица 1 и график 2.1). Об этом свидетельствуют и следующие цифры: удовлетворенность работой отдела составляет - 73,33%, а степень трудовой активности - 76,67% (см. Приложение 5 таблицы 2 и 3).

Офис-менеджер организации указала на то, что работа не соответствует ее личным способностям из-за ее однообразия. Относительная удовлетворенность работой у нее составляет 50%, а уровень трудовой активности - 60% (см. Приложение 3 таблицы 2 и 3). Остальными факторами работы, включая заработную плату, она скорее удовлетворена, чем не удовлетворена и хочет попробовать свои силы, перейдя работать в другое структурное подразделение фирмы, при этом испытывает беспокойство потерять работу в данной организации (см. Приложение 3 таблица 5).

В ходе анализа выяснилось, что три человека не видят возможности в дальнейшем должностном продвижении. Интересным фактом является то, что эти люди оказались начальниками отделов.

Анкетный опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия (Приложение 2 таблица 4), но, тем не менее, в анкете «Пофакторная удовлетворенность работой» все сотрудники указали на удовлетворенность в работе со своим непосредственным руководителем, таким образом можно сделать вывод, что в работе руководством такие меры не предпринимались. Отвечая на этот вопрос, сотрудники фирмы, скорее всего, делали предположение, о том, что могло бы снизить трудовую активность, а не то, что это в действительности существует на фирме. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива и в первую очередь, материальное стимулирование. Интересно заметить, что, отвечая на вопрос, о размере заработной платы отдел сервиса показал наибольшую неудовлетворенность, а наиболее существенным фактором, повышающим трудовую активность, отметил моральное стимулирование и лишь на второе место поставил материальное. Директор также показал, что моральное стимулирование для него является наиболее существенным.

Также результаты опроса показали, что семь человек из шестнадцати бояться потерять работу данной организации: бухгалтерия - 2 человека, офис-менеджер организации, директор, отдел продаж - 2 человека и 1 человек из отдела сервиса. А из девяти человек, которые указали на то, что не бояться потерять работу в данной фирме 6 человек являются сотрудниками отдела сервиса, и по одному человеку из других отделов, в основном это начальники этих подразделений (главный бухгалтер и начальник отдела маркетинга).

То есть, мы имеем следующую ситуацию: часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо и поэтому они не бояться потерять работу в данной организации, но высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить. Сотрудники фирмы в большей степени неудовлетворенны факторами, которые относятся к окружающей среде, в которой осуществляется работа. Главным из этих факторов является неудовлетворенность заработной платой и несоответствие работы личным способностям. Но и с факторами, которые связанны с самим характером и сущностью работы, тоже существуют проблемы. Но окончательные выводы мы будем делать после анализа производительности труда.

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала ООО «Реал-Сервис»

Для того чтобы можно было сделать окончательные выводы о необходимости изменения существующей системы стимулирования, наряду с рассмотренной субъективной точкой зрения сотрудников фирмы, необходимо оценить какой вклад вносит каждый отдел в общий результат работы фирмы в целом. Для этого нужно рассчитать производительность труда отделов, которые приносят прямой доход фирме, и посмотреть, как затратные отделы фирмы влияют на доходность организации.

Рассчитаем производительность труда по отделам, которые на прямую учувствуют в доходах организации: отдел продаж, отдел сервиса, отдел маркетинга и сам директор.

Для расчета производительности труда воспользуемся следующей формулой:

ПТот=

где, ВВ - валовая выручка отдела; ССЧ - среднесписочная численность одела.

Для расчета производительности труда воспользуемся данными «Отчета об исполнении бюджета 2004 года» (см. Приложение 9)

Данные по отделам, которые приносят доход фирме, сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Производительность труда по отделам по данным бюджета 2004г.

Отдел	Валовая выручка за 2004г. (руб)	Среднесписочная численность отдела (чел.)	Производительность труда (руб/чел)
Отдел продаж	717 365	3	239 122
Отдел сервиса	2 392 220	10	239 222
Начальник отдела маркетинга	139 009	1	139 009
Директор	529 448	1	529 448
Всего	3 778 042	21	179 906

Из таблицы видно, что самая высокая производительность труда за год у директора фирмы, что более чем в два раза превышает производительность сотрудников отделов продаж и сервиса. Я считаю, что ситуация сложившаяся на фирме не вполне правильная, так как наряду со своими прямыми обязанностями директор занимается реализацией товара, выполняя часть работы отделов продаж и сервиса. Причем по результатам анкетного опроса, который был рассмотрен в предыдущем параграфе, можно увидеть, что относительный уровень трудовой активности у директора составляет 60%, у отдела продаж - 76,67%, а у отдела сервиса - 70,04%. Здесь нужно принимать во внимание, тот факт, что отдел продаж окончательно сформировался только во втором полугодии 2002г. При нынешнем составе отдела и при стратегически правильном управлении сотрудниками начальником отдела, руководство надеется добиться высоких результатов и как можно увидеть из отчета об исполнении бюджета, за последние месяцы прошлого года доходы от реализации возрастают с каждым месяцем. В отделе сервиса тоже произошли кадровые перестановки, а именно штат этого отдела в 2003 году был сокращен до 7 человек, следовательно, производительность труда должна увеличиться.

Исходя из выше сказанного, мы имеем следующую ситуацию: производительность труда в отделе сервиса достаточно высокая и находится почти на одном уровне с отделом продаж, а из проведенного выше анализа управления персоналом можно увидеть, что большая часть сотрудников этого отдела высказала неудовлетворенность размером заработной платы, наряду с тем, что сотрудники отдела продаж выразили удовлетворенность этим фактором. Здесь нужно учитывать тот факт, что в первом квартале 2005 года, на момент заполнения анкет сотрудниками организации, фирмой была приостановлена работа с крупным корпоративным клиентом в связи с бюджетными проблемами, что отразилось на объеме выполняемых работ, и как следствие на заработной плате, и если отдел продаж направил свои усилия на поиск новых клиентов, то отдел сервиса этого не сделал, что соответственно повлекло за собой резкое снижение заработной платы сотрудников этого отдела. Данная проблема является временной, так как работа с этим клиентом в ближайшее время будет возобновлена.

Перейдем к рассмотрению деятельности расходных отделов фирмы, а именно бухгалтерии и офис-менеджера организации. Существующая система материального стимулирования предполагает начисление премий в зависимости от дохода фирмы в целом. Главной задачей этих отделов является снижение постоянных расходов организации, но как мы можем увидеть из ниже приведенной таблицы 2.6 и графика 2.2, что с ростом доходной части, возрастает и расходная. Следовательно, для более эффективной работы, существует необходимость в изменении премирования этих отделов.

Таблица 2.6-Зависимость между доходами и постоянными расходами организации за 2004г.

месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Доходы от реализации	482295	150038	88846	194145	202532	92000	498656	606786	169908	422232	269024	601620
Аренда	40683	13834	16260	15826	17941	16320	17410	17410	16925	16940	19330	20947
Охрана (взаимозачет)	9500	0	0	0	0	0	0	26248	6843	6244	6843	7243
Связь	14376	6363	5273	12281	11639	11447	10127	9078	12498	28968	9885	19858
Налоги	3989	8701	5674	7929	9669	23315	9184	42378	19352	78400	36771	114492
Хоз.расходы	29825	26758	18492	22718	22612	22892	49911	45622	48021	18455	70395	39258
Зарплата	48200	46200	48200	50200	54200	52200	54200	54200	52200	56200	56200	58200
Убытки	0	0	0	0	0	1550	0		0	1550	0	0
Постоянные расходы, всего	628868	251894	182745	303099	318593	219724	639488	801722	325747	628989	468448	861618



График 2.2.- Зависимость между доходами и постоянными расходами организации за 2004г.

Проведенный анализ управления мотивацией на предприятии дал следующие результаты:

К сильным сторонам существующей системы можно отнести созданный в фирме внутренний психологический климат, то есть, отношение, как с коллегами, так и с непосредственными руководителями, об этом свидетельствуют результаты проведенного анализа пофакторной удовлетворенности работой, в котором все сотрудники фирмы указали на 100% удовлетворение этими факторами.

Средства морального стимулирования, а именно: совместное проведение праздников; выезды на природу; посещение кинотеатров, боулинг - клубов и т.д., способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что закладывает фундамент для создания «корпоративной культуры» фирмы. Учитывая, в основном достаточно молодой возраст сотрудников (до 30 лет) и сложившиеся между ними взаимоотношения, можно сказать о том, что у фирмы существует кадровый потенциал для успешного дальнейшего развития. К тому же опрос показал, что одним из основных ближайших планов большинства сотрудников фирмы, является продолжение работы в этой же фирме. Руководство фирмы должно сохранить сформировавшуюся на данный момент «корпоративную культуру» и принимать меры по ее совершенствованию. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной.

Следовательно, можно сказать о том, что моральное стимулирование можно отнести к плюсам проводимой руководством мотивационной политике.

К положительным методам социального стимулирования, нужно отнести тот факт, что сотрудникам фирмы установлены высокие официальные оклады, с которых начисляются налоги в социальный, медицинский и пенсионный фонды. На сегодняшний день далеко не все коммерческие фирмы поступают так же, так как высокая официальная зарплата влечет за собой увеличение налогооблагаемой базы, что в принципе не выгодно для коммерческих организаций. Таким образом, сотрудникам фирмы имеют более высокие социальные гарантии.

Не смотря на это, фирма не решает полностью социальных проблем своих сотрудников. В своих анкетах часть сотрудников указала на неудовлетворенность социально - бытовыми условиями. С моей точки зрения на это следует обратить внимание и посмотреть, что фирма еще может предложить хотя бы для частичного удовлетворения этих потребностей.

Так же, руководству фирмы не мешало бы обратить внимание на неудовлетворенность санитарно - гигиеническими условиями работы отдела сервиса, которая сводится к небольшому размеру рабочего помещения, при немалочисленном составе отдела и большом числе производственного оборудования.

Не смотря на перечисленные сильные и слабые стороны проводимой руководством фирмы политики, наиболее важным фактором, как показал анализ степени важности характеристик работ, для персонала является высокая заработная плата. Так же основным фактором, повышающим трудовую активность, сотрудники отметили материальное стимулирование. И это естественно.

Существующая система оплаты труда является окладно - премиальной, то есть у сотрудников фирмы существуют постоянные оклады, в зависимости от занимаемой должности, и премии, которые начисляются ежемесячно в зависимости от результатов работы, как каждого сотрудника, так и отдела, фирмы в целом. Процесс начисления премий был изложен в первом параграфе этой главы, где была рассмотрена существующая система стимулирования.

Плюсом такой системы является заинтересованность: работников в повышении результатов своего труда; начальников отделов продаж и сервиса - в результатах работы соответствующих отделов в целом; начальника отдела маркетинга, бухгалтерии, офис-менеджера организации и директора - в результатах работы всей фирмы.

Тем не менее, при существующей системе оплаты труда существуют, и некоторые проблемы на которые указали часть сотрудников фирмы. Но так как, это было отмечено выше, они являются текущими, и это разрешимо. Так же требуется пересмотр начисляемых премий затратных отделов организации, что и будет рассмотрено в третьей главе моей работы и предложен вариант изменения базы для начисления премий, что, на мой взгляд приведет к более эффективной работе фирмы.

Результаты проведенного анкетного опроса, анализа экономического положения фирмы и перспективы ее развития показывают, что на фирме есть две группы вопросов требующих решения и внимания.

Первая группа вопросов отражает текущие проблемы фирмы в краткосрочном плане, что нам и показали результаты проведенного анкетного опроса. Эти результаты, наложенные на текущие финансовое положение, отражают в большей степени субъективное отношение сотрудников фирмы на сложившуюся ситуацию. Влиять на текущее отношение сотрудников к экономическим результатам своего труда можно и нужно. Текущие проблемы представляют собой вполне нормальное развитие компании, так как полного отсутствия проблем, как в жизни, так и в работе просто не бывает.

Вторая группа вопросов отражает перспективные, стратегические проблемы фирмы в долгосрочном плане. Эти проблемы связаны с изменяющимися внешними условиями, ростом фирмы, новыми целями и задачами. Решение этих вопросов должно является приоритетной задачей руководства. Необходимо развивать не только материально-техническую базу фирмы, но и основу любой фирмы - умных, грамотных, добросовестных, честных, проявляющих инициативу и творчество сотрудников, команду профессионалов своего дела, способных решать любые задачи и добиваться поставленных целей. Это действительно трудная, но вполне выполнимая задача. Трудная - потому что в основе лежат антагонистические отношения «владелец» - «наемный работник» которые со времен Маркса ни кто не отменял. Выполнимая - потому что это возможно. Устранение или сглаживание таких отношений является главной целью, достижение которой позволит решить кадровую проблему в перспективе и повысит устойчивость фирмы к воздействию внешних неблагоприятных факторов и создаст «корпоративную культуру» фирмы, и как было сказано в первой главе моей работы, создание организационной культуры, которая рассматривается, как важный стратегический инструмент позволит ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Решения этих двух групп вопросов только тогда будут правильными и наиболее эффективными, когда мы, прежде всего, проанализируем структуру мотивов сотрудников, что и было сделано, с помощью проведения анкетного опроса. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы.

Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе, где руководству фирмы будут предложены варианты решения текущих проблем и взамен существующей системы стимулирования персонала, будет разработана новая стратегия управления сотрудниками фирмы, рассчитанная на долгосрочный период времени.

Результатом должно стать: новые, длительные партнерские отношения сотрудников фирмы. Устранение антагонизма главная цель, достижение которой позволит решить кадровую проблему в перспективе. Сотрудникам фирмы будет предоставлена возможность участвовать в управлении фирмой и распределении прибыли.

ГЛАВА III. Разработка стратегии управления персоналом для ООО «Реал - Сервис»

3.1 Разработка предложений по решению фирмы на основе результатов анкетного опроса

Во второй главе моей работы был проведен анкетный опрос, по результатам которого были отмечены текущие проблемы фирмы, которые можно решить за относительно короткий период времени. Отметим еще раз, что основными проблемами, если рассматривать фирму в целом, являются: размер заработной платы на который указали сотрудники отдела сервиса и начальник отдела маркетинга; возможность решения социально - бытовых проблем, что было отмечено почти всеми сотрудниками фирмы, принимавших участие в анкетном опросе; соответствие работы личным способностям, что не удовлетворяет часть сотрудников отдела продаж; возможность должностного продвижения, что отметили начальники различных отделов и санитарно - гигиенические условия труда, которыми не довольны несколько человек отдела сервиса, бухгалтер-кассир и директор фирмы. Текущие проблемы представляют собой вполне нормальное развитие любой организации, и решать эти проблемы можно и нужно.

Начнем рассмотрение этих проблем с неудовлетворения отдела сервиса размером заработной платы. Если обратиться к таблице 3.1., можно увидеть, что средняя заработная плата сервисного инженера за четвертый квартал 2004 года составила около 6076 рублей, что является нормальной при выполнении данного объема работ. Тогда становится неясным, почему же почти всех сотрудников отдела сервиса не устраивает размер заработной платы. Здесь нужно учитывать тот факт, что в первом квартале 2005 года, на момент проведения анкетного опроса сотрудников организации, фирмой была приостановлена работа с крупным корпоративным клиентом. Службой судебных приставов, в связи с бюджетными проблемами клиента, что и отразилось на объеме выполняемых работ, доходов от реализации и как следствие на заработной плате (Табл.3.1.), как отдела продаж, так и отдела сервиса, которая в среднем за первый квартал 2005 года составила 3375 рублей. И если отдел продаж направил свои усилия на поиск новых клиентов, для того чтобы их заработная плата резко не упала, то отдел сервиса этого не сделал, что соответственно повлекло за собой резкое снижение заработной платы сотрудников этого отдела.

Данная проблема является с одной стороны временной, так как работа с этим клиентом в ближайшее время, а именно в июле месяце 2005 года будет возобновлена и все вернется на свои места.

Таблица 3.1

Сравнение доходов и з/п отдела сервиса (4кв.2004г. и 1кв.2005г).

	2004 год	2005 год
	сентябрь	октябрь	ноябрь	январь	февраль	март
Доходы, всего (руб.)	422660	269024	601602	296925	167183	290034
Доходы отдела сервиса (руб.)	224098	145088	354943	129874	100882	148171
з/п отдела сервиса (руб.)	60011	41562	88769	34146	27725	36290
Среднесписочная численность (чел.)	10	10	11	10	9	10
Среднемесячная з/п (руб/чел)	6001	4156	8070	3415	3081	3629

Но если рассмотреть эту проблему с другой стороны, и предположить, что этот клиент вообще прекращает сотрудничество с организацией, например по причине того, что тендер на поставку техники и оказываемые им сервисные услуги, выигрывает другая фирма, то эта проблема приобретет уже длительный характер. Так как сотрудники сервисного отдела, по сравнению с отделом продаж, считают себя потребителями клиентов фирмы, то есть, грубо говоря, если фирма найдет клиентов, которые будут нуждаться в техническом обслуживании своей техники, то тогда сервисные инженеры будут работать и соответственно их будет устраивать размер их заработной платы, а если этого не произойдет, то они будут выполнять небольшой объем работы, при этом высказывая недовольство размером своего заработка. Исходя из этого, нужно переориентировать сотрудников на идею о том, что не они нужны клиентам, а клиенты им. Для этого необходимо создать определенные условия, при которых каждый работник фирмы, независимо от отдела в котором он работает, будет чувствовать себя собственником организации, то есть его доходы будут напрямую зависит от финансового результата работы всей фирмы, следовательно, от них тоже требуется участие при решении текущих проблем фирмы, в данном случае это заключается в необходимости поиска новых клиентов.

Следующей возникшей проблемой, которую можно решить, хотя бы не полностью, но частично, является улучшение социально-бытовых условий сотрудников. Так как многие сотрудники фирмы являются иногородними, и у них возникает проблема с оплатой арендуемого жилья, фирма могла бы взять это на себя, путем беспроцентного кредитования с последующим постепенным вычетом этой суммы из заработной платы сотрудников. Это не настолько сильно будет сказываться на материальном положении сотрудников, а в данный момент поможет решить их проблему. Также с помощью беспроцентного кредитования можно решить и ряд других бытовых проблем сотрудников, таких как приобретение мебели и др. вещей, в которых нуждаются сотрудники и которым, например, не хватает какой-то определенной суммы для их приобретения. Для этого необходимо создать резервный денежный фонд, который будет сформирован из определенной части прибыли организации, а зачисление средств в этот фонд будет производиться по итогам квартальной работы фирмы, а так же возвратом сумм по ранее выданным кредитам. Таким образом, размер этого фонда со временем будет увеличиваться и позволит решать более серьезные социально - бытовые проблемы сотрудников фирмы, такие как: покупка жилья, автотранспорта и т.д., что в свою очередь будет являться, для сотрудников, большим стимулом для дальнейшей работы в этой фирме. Решение по кредитованию того или другого сотрудника, как и по вопросам распределения прибыли, будет решаться советом директоров, в соответствии с реструктуризацией фирмы, которая будет рассмотрена в следующем параграфе этой главы.

Кроме вышеизложенного, мною предлагается внести изменения в части социального стимулирования сотрудников фирмы. На данный момент уже существует социальный пакет, который является общим для всех сотрудников фирмы. Нельзя сказать, что существующая система совсем неэффективна, но, на мой взгляд, кроме общих положений, система социального стимулирования, должна учитывать и индивидуальные потребности разных категорий персонала, которая будет меняться в ходе изменения этих потребностей.

Разработанный мною социальный (компенсационный) пакет будет состоять из двух частей: общей для всех сотрудников фирмы и индивидуальной (Табл. 3.2). Индивидуальная часть будет представлять из себя «План кафетерия», дающая право выбора каждому сотруднику. Суть системы в том, что из списка всевозможных социальных услуг или компенсационного пакета компании, каждый сотрудник может выбрать, в установленных для него пределах то, что он хочет. Для каждого положения будет отводиться определенная денежная сумма. Каждый сотрудник будет иметь право раз в полгода выбрать из этого списка социальных услуг на 1000 рублей в месяц, те положения, которые ему наиболее интересны. Плюсы для компании - при расширении выбора расходная часть не возрастает, облегчается контроль за расходами на социальное обеспечение. Плюсы для сотрудника - это возможность и право выбора в соответствии с индивидуальностью.