Основы менеджмента

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей.

В ответ на противоречия быстро меняющейся социальной среды появляется доктрина "производственной демократии", связанная с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Американские специалисты в области управления называют привлечение непрофессионалов к управлению (партисипативное управление) новой управленческой революцией.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание совместных советов рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибылях.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Последняя форма на практике встречается очень редко. 14

Одной из ведущих тенденций в современном менеджменте является усиление социальной направленности управления, его ориентации на человека. Исследователи все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как философия компании, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и этика бизнеса. Все эти вопросы давно поставлены во главу угла управленческой деятельности менеджерами японских компаний. На своем примере Япония доказала миру, насколько эффективной может быть система управления в ходе достижения поставленных целей.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, когда перед руководством страны встала задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Американские концепции оказали влияние на данный процесс, однако применение используемых в США методов управления не принесло желаемого результата. Тем не менее идеи американских исследователей способствовали установлению особого образа мышления и подходов, присущих только менеджерам Японии. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели, - в частности принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т. д.

Эти черты традиционно считаются наследием феодализма, иногда их даже называют прямыми пережитками времен сёгуната Токугавы (ХII - вторая половина ХIХв.) В первые годы после второй мировой войны, когда Япония не являлась серьезным конкурентом, они рассматривались как признаки социальной незрелости, которые страна должна была преодолеть после модернизации. Позже их стали воспринимать "как зловещие атрибуты", дающие Японии несправедливое преимущество в конкуренции. Однако по прошествии лет данные "пережитки" не только не исчезли, но и получили совершенно иные оценки и были признаны стержнем новой Японской экономической модели. 16

Вершигора Е. Е. выделяет следующие особенности японского менеджмента.

Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса - нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Однако, особенностью японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано на то, чтобы с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой - чтобы создавать собственные нововведения.

Особенностью японского менеджмента является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности.

Следующий элемент - система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Фирмы гарантирую своим работникам занятость не только до достижения пенсионного возраста, но и в случае экономического спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Система пожизненного найма выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Предприниматели получают верных и преданных работников, готовых трудиться с максимальной отдачей сил. Работники испытывают чувство глубокого удовлетворения от признания их способностей, у них появляется уверенность в завтрашнем дне, они чувствуют себя должниками фирмы.

В японском менеджменте не человек подбирается под должность, а должность под человека. То есть на основе тщательного изучения и анализа особенностей и способностей конкретного человека делается вывод о его пригодности для выполнения определенного круга обязанностей.

Заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах. Здесь преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют до 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование - более длительный период.

Образование является важным фактором растущего превосходства японского менеджмента. 20 Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии .мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке. Категория "конкурентоспособность" (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 40-х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, - потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. При этом все население стремилось к участию в "качестве", а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции. В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960-х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс больше известен как "кружки качества". Работа кружков представляла групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки продать несертифицированную- продукцию за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекающими из этого последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий научились максимально использовать потенциал своих сотрудников с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве. Многие руководители японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.

Во многих литературных источниках отмечается схожесть подходов, используемых в менеджменте в США и Европе. Однако, имеется и ряд отличительных черт, рассмотренных, в частности, Семеновой И. И. 14.

Западноевропейские ученые и практики внесли значительный вклад в формирование всех четырех школ управления.

Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. В 1896 г. в Великобритании вышла книга Джозефа Слейтера Льюиса "Коммерческая организация предприятий". Идеи Тейлора в Англии пропагандировались Л. Урвиком. Под его редакцией в 1956 г., вышла "Золотая книга менеджмента", в которой содержится много сведений по истории научного управления в разных странах.

Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как "диапазон контроля". По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).

Разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь - Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип "соответствия людей организации".

Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как. к Файоль, создать теорию "управления в целом. Наиболее крупной его работой является "Философия управления" (1923). По мнению Шеддона, управление включает в себя: администрирование (выработку политики и координацию функций), собственно управление (осуществление политики и использование организации) и собственно организацию. Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.

Английские исследователи внесли существенный вклад в разработку метода "исследования операций", который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.

Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье (1850--1936), Шарль Фременвиль (1856--1936), братья Андре (1853--1931) и Эдуард (1859--1940) Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау (1867--1922). Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший "идеальный тип" административной организации, названный им термином "бюрократия". Веберовская концепция базировалась на европейских методах организации, в основном на прусском опыте. "Бюрократическая форма" организации основана на специализации функций, иерархии и карьере. В последующие годы веберовская концепция постоянно привлекает внимание представителей всех школ и направлений.

В Бельгии проблемы научного управления производством разрабатывал Эдмон Ландауэр (1883--1934). В 1925 г. он стоял во главе организации II Международного конгресса по научному, управлению в Брюсселе.

Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкий (1866--1933). Адамецкий является автором теории "гармонизации", основой которой он считал необходимость разработки норм времени для выполнения производственных операций. Труды Адамецкого были изданы в Варшаве только в 1970 г., а в СССР - в 1972 г.

Под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Заметное влияние на формирование этого направления оказала книга X. Либенстейна "За пределами экономического человека. Новая основа микроэкономики". Рассматривая модель организации как системы, на ее "входе", помимо труда и капитала, он предлагал рассматривать "икс-фактор", под которым понимаются прилагаемые усилия работников. Либенстейн отмечал, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Вслед за США, в Европе стали проводиться эксперименты "по обогащению труда", т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, например, в шведском концерне "Вольво" был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров с 50 до 12% и повысить рентабельность на 35%.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие: группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни, Основная идея "модели Гарцбурга" состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации.

В 1929--1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис, для выхода из которого потребовалось активное государственное вмешательство в экономическую жизнь стран. В этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом (1883--1946) была сформулирована концепция государственного регулирования экономики, основные положения которой были освещены в его книге "Общая теория занятости, процента и денег", вышедшей в 1936 г. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику, разработал основные принципы, формы и методы механизма регулирования. В дальнейшем формы и методы государственного вмешательства развивались и совершенствовались.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард (1897--1977). Под его руководством была осуществлена полноценная экономическая реформа, позволившая Западной Германии не только подняться с колен после Второй мировой войны, но и занять одно из ведущих мест в мире по уровню своего благосостояния и развития.

В основу разработанной Эрхардом концепции "социального рыночного хозяйства" была положена теория косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий. Эрхард отмечал, что "Европа ищет новые формы, и я уверен что европейское решение будет разработано под знаком свободы. политическая свобода предполагает и экономическую".

Теория "социального рыночного хозяйства" базируется на принципе социальной ориентации рынка. Она направлена на развитие производства, которое обеспечивало всем работающим рост заработной платы при условии повышения производительности труда. Реформа сопровождалась снижением цен, которое было подкреплено принятием закона, запрещающего произвольное повышение цен. Было проведено ряд мер, направленных на укрепление стабильности валюты, что позволило втрое увеличить экспорт.

Концепция "социального рыночного хозяйства" по Эрхарду включает в себя два основных положения: 1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. 2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Государственный индикативный план составляется на 5 лет и ежегодно в него вносятся коррективы. В плане приводятся ориентировочные данные о приросте за 5 лет национального продукта, его распределение, а также возможные структурные изменения, изменения цен и внешнеэкономических условий. Финансовые планы также составляются на 5 лет и ежегодно корректируются.

Основой успеха индикативного планирования в ФРГ явилась поддержка всем населением главных целей социально-экономического развития страны на перспективу, а также баланс социально-трудовых интересов общества, известный как социальное партнерство.

Социальное партнерство представляет собой такой тип отношений между предпринимателями и работниками, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Однако политические забастовки, направленные на смену власти, отставку правительства или президента страны, нарушают баланс социального партнерства.

Успехи Швеции в 50--60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем (1898--1987). Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния как для трудоспособного, так для нетрудоспособного населения.

1.5 Перспективы менеджмента: возможное и вероятное

В настоящее время в сфере управления, и в сфере политики, и в технике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими темпами, чем в последние десятилетия ХХв., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повышается.

Все виды деятельности становятся более глобальными, поскольку понятие географических границ постоянно размывается. Конкуренция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса и возрастет его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

Недостаточно просто работать больше. Победителями в складывающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут.

Для того, чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать "компанию, не имеющую границ". Для этого требуется устранение всяческих барьеров между такими функциями, как разработка, производство и маркетинг, и между различными категориями работающих. Должны также исчезнуть и географические барьеры, сотрудники фирмы должны себя чувствовать одинаково комфортно как в отделениях в других странах, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями должны быть подчинены только двум целям - обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.

Если ставить перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую, столетней давности концепцию управления. Роль управления не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.

При всем том повышается и роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различных иерархических уровнях. Ежегодные затраты на обучение и повышение квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач.

Победителями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком. Это те фирмы, где будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но где будут с удовольствием стимулировать их развитие.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобретающих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие как "Моторола", "Ксерокс", "Кодак", "АТТ", "Тексас инструменте", "Филипс", "ТФВ", "Хьюлетт -Паккард" и ряд других.

Практически все консультанты новой волны сходятся на том, что небольшое предприятие (в том числе в рамках крупной фирмы) управляется лучше, чем большое . Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе организации (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести в организации работы фирмы с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию по обеспечению нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждого вида работы может быть сокращено; что роль самоуправляющихся групп велика; что фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно необходимо создать кооперационную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Поскольку многие из современного поколения идеологов управления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их концепции заимствованы оттуда. Так, например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления - М. Хаммер, ранее был профессором в области компьютерных наук, преподавал в Массачусетском технологическом институте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме "ИБМ". Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмысления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через пять лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он пришел от этой идеи к целой концепции о том, как фирмам радикально перестраивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроектированием или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т.п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени, и соответственно финансовые затраты на выполнение работ.

В течение последних лет стало очень модным сокращать количество уровней управления на фирме. Хаммер, также как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

Идеи Хаммера частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в конце 70 гг. Сталк основал консультативную фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней работало лишь несколько человек, они занимались хронометрированием и мониторингом самых различных процессов в деятельности фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще одного идеолога управления, П. Сенджа, сводится к "обучающейся организации". Он считает, что корпорации, также как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение - это предоставить возможность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей корпорации "Форд".

Некоторые новые концепции, однако, вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% -- деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Точно также, многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие стратегии корпорации в последние годы претерпело существенные изменения. Раньше она разрабатывалась в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом разработки было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии, отмечает наиболее авторитетный консультант по разработке глобальных стратегий Прехалад, не остается места для творчества и инноваций. Только когда ваши задачи явно не вписываются в ваши возможности, появляется элемент творчества, так как вам приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и в которой они могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. А затем фирме следует искать пути расширения деятельности за пределы своих ресурсов. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питерс, соавтор книги-бестселлера по управлению "В поисках эффективного управления". В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питерс стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питере черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми факторами успеха являются знания и информация. Для выживания управляющим фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т.д.

Президент компании Uni Data Systems X. Суда полагает, что предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим становится необходимой новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а, следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, требуется существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля в настоящее время стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных условиях стало важно выпускать товары тогда, когда они нужны. Иначе говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и сколько выпускать. Отсюда необходимость развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение 8 дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства и должна преследовать решение следующих основных проблем:

а) Интеграция разработки и производства. Для решения проблем, вызванных увеличением количества модификаций изделий и повышением степени их специализации, необходима интеграция процессов разработки и производства.

б) Синхронизация спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос.

в) Реализация выпуска единичных изделий на конвейере. Это означает решение задач а) и б) на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы новой организации производства включают изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система, несомненно, станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие колоссальные и сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражаются в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких сложных систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рисунок 1) [8]. В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рисунок 2.1 - Формирование признаков предприятия будущего.

Наиболее распространенными стратегиями, обеспечивающими адаптацию фирм к изменениям рыночной ситуации являются: внедрение программ комплексного управления качеством, использование параллельного проектирования, организация производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.

Вопросы и задания для повторения.

1. Охарактеризуйте отличительные особенности управления в технических, биологических и социальных системах.

2. Дайте определение субъекта и объекта управления. Приведите примеры, когда одно и тоже лицо может выступать в качестве субъекта и объекта управления.

3. В чем состоят особенности новой парадигмы управления?

4. Обоснуйте тезис о том, что отношения управления базируются на более глубинных отношениях - экономических или морально-этических.

5. В чем проявляется сходство и различие понятий "менеджмент" и "управление"?

6. Опишите все разнообразие подходов к понятию "менеджмент" и дайте их характеристику.

7. Обоснуйте следующее утверждение: "Не всякое совершенствование или рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления".

8. Опровергните или подтвердите тезис о том, что не существует оптимального, наилучшего для всех ситуаций способа управления.

9. Проанализируйте различные подходы к определению понятия "система", в чем проявляется из различие, а в чем сходство?

10. Дайте характеристику основных принципов системности.

11. Обоснуйте правомерность рассмотрения предприятия как социально-экономической системы.

12. Изложите основные положения американской модели менеджмента.

13. В чем состоят особые отличительные черты японского менеджмента?

14. Назовите и охарактеризуйте основные достижения западноевропейской модели менеджмента.

15. Каковы причины, побуждающие искать новые методы и подходы к управлению организацией?

16. Охарактеризуйте организацию будущего и новые управленческие идеи.

менеджмент рыночный экономика управление

Литература

1. Алексеевский В. С. Социокультурная концепция общей теории менеджмента.// Менеджмент в России и за рубежом - 2004 - №2. Стр. 21-35.

2. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 182с.

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента - СПб: Издательство "Питер", 1999 - 816с.

4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816с.

5. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 256с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: - М.: Гардарики, 2000. - 528с.

7. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. - СПб: СпецЛит, 2000. - 700с.

8. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 1. - М.:МНИИПУ, 1996. - 752 с.

9. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 1999. - 584с.

10. Латфуллин Г. Г. Теория организации. М.: Питер, 2003. - 400с.

11. Маршев В. Размышления об управлении Россией: прошлое, настоящее, будущее. //Проблемы теории и практики управления - 2005 - №3. Стр.45-51.

12. Парахина В. Н. Теория организации. М.: КНОРУС, 2004.- 304с.

13. Приходько В., Иванова Т. О смене управленческих парадигм. // Проблемы теории и практики управления - 2004 - №6. Стр.96-100.

14. Семенова И. И. История менеджмента. - СПб.: Питер, 2004. - 239с.

15. Сергеев А. Л. Институты управленческой парадигмы в России. //Менеджмент в России и за рубежом - 2005 - №2. Стр. 55-63.

16. Симхович В. Истоки современной японской системы управления. // Проблемы теории и практики управления - 2002 - №6. Стр. 114-120.

17. Смирнов Э. А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248с.

18. Сухов С. В. Онтология управления организациями // Менеджмент в России и за рубежом - 2003 - №5, Стр. 61-67.

19. Управление организацией: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 669с.

20. Чудновская С. Н. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999. - 222с.

Размещено на Allbest.ru